）第一节 鲇鱼效应——没有对手就会死亡
在一个团队之中，最重要的就是团队里每个成员的密切合作。在任何一家世界500强企业中，你都会发现，他们最在意、最强调的就是团队合作精神。但同时，我们又要树立危机意识，在合作的同时友好地竞争，这样企业和个人才能更好地成长。
一种动物如果没有对手，就会变得死气沉沉。同样，一个人如果没有对手，那他就会甘于平庸，养成惰性，最终导致庸碌无为。
很久以前，挪威人从深海捕捞的沙丁鱼，总是还没到达岸边就已经死了。活鱼的价格自然比死鱼贵出好几倍，渔民们想了无数的办法，想让沙丁鱼活着上岸，但都失败了。
然而，有一条渔船总能带着活鱼上岸。这是为什么呢？这条船又有什么秘密呢？
原来，这条船在沙丁鱼槽里放进了鲇鱼。鲇鱼是沙丁鱼的天敌，当鱼槽里同时放有沙丁鱼和鲇鱼时，鲇鱼出于天性会不断地追逐沙丁鱼。在鲇鱼的追逐下，沙丁鱼拼命游动，激发了其内部的活力，从而能活下来。
日本也有一个类似的故事：
日本的北海道盛产一种珍奇的鳗鱼，海边渔村的许多渔民都以捕捞鳗鱼为生。鳗鱼的生命非常脆弱，只要一离开深海区，要不了半天就会全部死亡。
有一位老渔民天天出海捕捞鳗鱼，奇怪的是，返回岸边之后，他的鳗鱼总是活蹦乱跳。而其他捕捞鳗鱼的渔民，无论怎样对待捕捞到的鳗鱼，回港后仍全是死鱼。
由于鲜活鳗鱼的价格要比冷冻的鳗鱼贵出一倍，所以没几年工夫，老渔民一家便成了远近闻名的富翁。周围的渔民做着同样的事情，却一直只能维持简单的温饱。
后来，人们才发现其中的奥秘。原来鳗鱼不死的秘诀，就是在整仓的鳗鱼中放进几条狗鱼。
鳗鱼与狗鱼非但不是同类，还是出了名的死对头。几条势单力薄的狗鱼遇到成仓的对手，便惊慌地在鳗鱼堆里四处乱窜，这样一来，整船死气沉沉的鳗鱼被全部激活了。
这就是“鲇鱼（狗鱼）效应”的由来，“鲇鱼效应”的道理非常简单，无非就是人们通过引入外界的竞争者来激活内部的活力。但就是这么一个简单的道理，一开始在挪威和日本也仅有少数几个老渔夫才知道。自从“鲇鱼效应”的秘密广为流传后，已经被运用到生活的各个方面。
◎引入“鲇鱼”员工
本田汽车公司的总裁本田宗一郎曾面临这样一个问题：公司里东游西荡、人浮于事的员工太多，严重影响企业的效率。可是全把他们开除也不现实，一方面会受到工会方面的压力，另一方面企业也会蒙受损失。这让他左右为难。他的得力助手、副总裁宫泽就给他讲了沙丁鱼的故事。
本田听完了宫泽的故事，豁然开朗，连声称赞：这是个好办法。于是，本田马上着手进行人事方面的改革。经过周密的计划和努力，终于把松和公司的销售部副经理——年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，首先制定了本田公司的营销法则，对原有市场进行分类研究，制订了开拓新市场的详细计划和明确的奖惩办法，并调整了销售部的组织结构，使其符合现代市场的要求。上任一段时间后，武太郎凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评。员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美及亚洲市场的知名度不断提高。
无疑，本田是“鲇鱼效应”的获益者。从那以后，本田公司每年都重点从外部“中途聘用”一些精干利索、思维敏捷的30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲇鱼”，这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉。
◎给自己找个对手
加拿大有一位享有盛名的长跑教练，由于在很短的时间内培养出好几名长跑冠军，所以很多人都向他探询训练秘密。谁也没有想到，成功的秘密并不在于他，而在于几只凶猛的狼。
因为这位教练给队员训练的是长跑，所以他一直要求队员们从家里出发时不要借助任何交通工具，必须自己一路跑来，作为每天训练的第一课。有一个队员每天都是最后一个到，而他的家并不是最远的。教练甚至想告诉他改行去干别的，不要在这里浪费时间了。
但是突然有一天，这个队员竟然比其他人早到了20分钟，教练知道他离家的时间，算了一下，他惊奇地发现，这个队员今天的速度几乎可以打破世界纪录。他见到这个队员的时候，这个队员正气喘吁吁地向他的队友们描述着今天的遭遇。
原来，在离家不久经过一段五公里的野地时，他遇到了一匹野狼。那野狼在后面拼命地追他，他在前面拼命地跑，最后那匹野狼竟被他给甩下了。
教练明白了，今天这个队员的超常发挥是因为一匹野狼，他有了一个可怕的敌人，这个敌人使他把自己所有的潜能都发挥了出来。
从此，这个教练聘请了一个驯兽师，并找来几匹狼，每当训练的时候，便把狼放开。没过多长时间，队员的成绩都有了大幅度的提高。
敌人的力量会让一个人发挥出巨大的潜能，创造出惊人的成绩，尤其是当敌人强大到足以威胁你的生命时。敌人就在你的身后，只要你一刻不努力，生命就会有无穷的惊险和危难。
◎要有竞争意识
人类从古至今，总是生活在各种各样的竞争之中，一个人在职场生存和发展，就要有竞争意识，就要有一种比对手做得更好的意识。
如果没有竞争意识，就不会有奋斗和进取的动力。这样的人，终究逃不过平庸和被淘汰的命运。竞争是一种能力，只有在竞争中才能感觉到生命的存在，只有在竞争中才能感觉到自己活得充实而有意义，只有在竞争中才能真正实现自我。
不论什么方式的竞争，也不论竞争对手是谁，竞争的具体内容怎样，总之，竞争都是为了使自己在感觉和利益上压倒对方、超越对方。在这种压倒和超越对方的竞争中得到心理上的满足，生命才会变得更有意义。
）第二节 青蛙法则——要时刻有危机意识
把青蛙放在开水中，青蛙会迅速跳出来，但是把它放在冷水中慢慢加热，青蛙就会感觉很舒服，直到最后烫死在里面，它也不会主动跳出来。
“未雨绸缪”是人们常挂在嘴边的一个成语，但真正能做到的人却不多。人类天生有一种惰性，不到迫不得已就不会去改变现行的各种还过得去的做法，当这种做法还能够让人得到很大的满足时尤其如此。但是，如果一个管理者、一个部门、一个单位失去了必要的刺激，长期处于一种安逸的工作氛围中而不自觉，就会失去工作活力。等危机真正到来时，一切都来不及了。“青蛙法则”告诉我们的，就是这个道理。
◎成功之后的衰败
1992年8月18日，一则美联社新闻轰动了全世界：久负盛名的王安电脑公司在那天正式向联邦法院申请破产保护。曾经如日中天的王安电脑王国走向了终结。
1955年，王安的第一个发明“磁性脉冲控制仪”技术专利被IBM公司买断，王安也因此获得了50万美元的启用资金。凭借这笔资金，王安创立了自己的电脑公司。
由于华人在美国主流社会中并无竞争优势，王安一开始自然也遇到了挫折。不过，这并未动摇他的信心，经过几年的惨淡经营，1964年王安电脑公司首次突破百万美元大关，之后一直很顺利。在20世纪80年代中期，王安迎来了自己的鼎盛时期，在美国著名杂志《幸福》中所列全美最有影响力的1000家大企业中进入前200名。
如此一个强大的公司在以后的几十年内竟迅速走向了灭亡。其灭亡的一个重要原因，就是未能在成功和辉煌中保持清醒的头脑，结果，机遇反而成了企业发展的绊脚石。
20世纪60年代末，一份调查报告引起王安极大关注。该报告称，一般工厂平均每个工人都有价值上万美元的机器和工具帮助其提高效率，而办公室工作人员只有一台几百美元的打字机。因此，计算机进入办公室前景看好，于是王安很快决定开发计算机文字处理系统。
但在这个关键时刻，王安在决策上出现战略性失误：继续采取封闭式技术路线来发展文字处理系统，而无视已受到用户普遍关注的计算机系统之间的兼容问题，尤其是没有及时解决与已成为主流机的IBM个人电脑的兼容问题。这是王安公司逐渐失去用户的根本原因。
王安电脑公司的没落被很多企业管理的研究者当作是一个家族式企业经营失败的案例。当然，将公司交给儿子王列接管是导致王安电脑公司破产的一个直接原因，然而，危机意识的丧失却是导致王安电脑公司破产的根本原因。当王安博士所推出的新产品接连取得成功时，身为公司掌舵人的他就自满和骄傲起来，丧失了危机感和创新意识，失去了对市场的敏锐反应力，这些都将王安电脑公司推向失败的深渊。
企业越大，知名度越高，不少员工头脑中就会产生“名门意识”。有人为在知名企业工作感到自豪，还有人会把企业看作永不沉没的“航空母舰”，也有人认为保持现状就行，不用再拼搏。一旦这些思想泛滥，那么企业的倒闭就指日可待了。
有人将企业的发展比作一个生命周期，即企业在成长的过程中，也会像人一样出现青年、壮年、老年等生命周期现象。在每一个阶段，企业都会面临生老病死的考验，企业要保持长青的生命力，走出“富不过三代”的怪圈，唯一能做的就是居安思危，时刻保持危机意识。
◎危机来临前，就作好准备
2003年，一场突如其来的“非典”将很多企业推上了考场，仓促应试。对此，惊慌失措者有之，无计可施者有之，反应迟钝者有之。与此形成鲜明反差的是，摩托罗拉公司面对“非典”的威胁则应对较为自如。其原因在于，摩托罗拉公司早就根据自己所处的行业特点和多年海外实践经验，建立起一整套危机管理计划，危机管理已成为它们管理体系的有机组成部分。
危机管理一直是摩托罗拉公司的重头戏。摩托罗拉在全球各个分公司都设有专门的危机管理小组，由人力资源部负责，各部门都有人员参加；每年摩托罗拉公司都会组织一次针对各种危机的演练，研究当危机来临时，如何在最短的时间内作出反应。长期以来对危机管理的重视，使摩托罗拉中国公司得以顺利度过“非典”时期，整个公司的业务没有受到太大的影响。
可是，这次“非典”危机对那些没有危机准备的企业来说，打击是巨大的。生产停顿、业务萎缩，其中不乏一部分实力薄弱的企业倒闭破产。而提前准备好危机管理计划的摩托罗拉公司却在生产和业务上都没有受到太大的影响。从中我们可以看出，抗击风险能力强的企业，都是具有高度的危机管理意识，能提前作好准备的企业。
危机无处不在，唯有准备才能够让企业渡过难关，赢得高效。
）第三节 马蝇效应——生活不能没有“叮咬”
再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。针对不同的人，要对症下药、投其所好，用不同的方式去激励他。总之，要让这匹马儿欢快地跑起来。
美国总统林肯曾讲过这样一个故事：“有一次，我和我兄弟在肯塔基老家的农场里耕地。我吆马、他扶犁，偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时间它却在地里跑得飞快，我们差点都跟不上它。犁完地，我才发现，有一只很大的马蝇叮在它的身上，于是我把马蝇打落了。我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心让马被咬。我的兄弟却告诉我就是因为有那家伙，这匹马才跑得那么快。”
这就是“马蝇效应”，没有马蝇叮咬，马慢慢腾腾、走走停停；有马蝇叮咬，马不敢怠慢，跑得飞快。
◎将“马蝇”变成激励因素
在20世纪早期的美国汽车城底特律，工人与工厂仍沿袭一种传统的半松散式的雇佣关系：有活时工人来工厂上班，没活时工人回家。工厂无须在停工时给工人发工资，工人自然也没有义务对雇主作出长期稳定工作的承诺，因而劳工流动率很高，纪律性也较差。这对老福特推行流水装配线的生产方式极为不利。
由于工人不安心生产，或者说逃避超负荷低工资的劳作，所造成的直接经济损失达到了300万美元。经过慎重考虑，亨利·福特决定将工人的日工资从不到2.5美元提高到5美元，即著名的“5美元日工资”的薪酬标准。当年美国人均年GNP在385美元上下，行业内工人日平均工资约为2.5美元，一辆汽车的价格才几百美元。
消息传出后，第二天清晨，近一万名申请者冲到了福特厂的大门外，大家一边猛力捶打着福特厂的铁门，一边发疯般地号叫：“5美元！”
同时，福特的新举措在全美国引起了轩然大波，各大知名媒体纷纷发表不同见解。
当然，对这次反应最强烈的是美国工业界的大亨们：“这样乱来，我们将来如何雇用工人呢？好的工人都被福特抢去了。”
有人唉声叹气地说：“哼！他不过是个机械工人出身，现在稍具人气就这样，实际上他是一个疯子，等着瞧，像他那样做，不到一年，他的公司一定会倒闭。”有人这么嘲笑道。
不久之后，那些诅咒福特汽车公司会因为5美元8小时工作日而破产的批评家们，就不得不为亨利付出较小代价而换来巨大利润的事实所叹服。由于这一决定的实施，福特公司获得了高于其增加工资几倍的赢利，而劳动力变动率却降低了90%，员工无故缺勤率也从每日10%降至3%。
人的欲求是千差万别的。有的人比较理想，可能更看重精神上的东西，比如荣誉、尊重；有的人比较功利，可能看重物质上的东西，比如金钱。针对不同的人，要对症下药、投其所好，用不同的方式去激励他。总之，要让这匹马儿欢快地跑起来。
◎让对手“叮”上自己
在北方某大城市里，诸多电器经销商经过明争暗斗的激烈市场较量，在彼此付出了很大的代价后，有赵、王两大商家脱颖而出，他们又成为最强硬的竞争对手。
这一年，赵为了增强市场竞争力，采取了极度扩张的经营策略，大量地收购、兼并各类小企业，并在各市县发展连锁店。但由于实际操作中有所失误，造成信贷资金比例过大，经营包袱过重，其市场销售业绩反倒直线下降。
这时，许多业内外人士纷纷提醒王，这是主动出击，彻底击败对手，进而独占该市电器市场的最好商机。王却微微一笑，始终不采纳众人提出的建议。
在赵最危难的时机，王却出人意料地主动伸出援手，拆借资金帮助赵渡过难关。最终，让赵的经营状况日趋好转，并一直给王的经营施加着压力，迫使王时刻面对着这一强有力的竞争对手。
有很多人曾嘲笑王的心慈手软，说他是养虎为患。可王却没有丝毫后悔之意，只是殚精竭虑，四处招纳人才，并以多种方式调动手下的人拼搏进取，一刻也不敢懈怠。
就这样，王和赵在激烈的市场竞争中，既是朋友又是对手，彼此绞尽脑汁地较量，双方各有输赢，但各自的收获却都很大。多年后，王和赵都成了当地赫赫有名的商业巨子。
面对事业如日中天的王，当记者提及他当年的“非常之举”时，王一脸平淡地说击倒一个对手有时候很简单，但没有竞争对手又是乏味的。企业能够发展壮大，应该感谢对手时时施加的压力，正是这些压力化为想方设法战胜困难的动力，进而使企业在残酷的市场竞争中，始终保持着一种危机感。
保持必要的竞争是企业成长和发展的动力，哪怕是一种竞争的假象，也会形成一种良好的氛围。这是一种生存的智慧，也是事业保持快速发展的有效之道。
）第四节 华盛顿合作定律——没有“大家”何来“小家”
一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。要让每一位员工树立强烈的企业意识，没有“大家”，何来“小家”？每个员工依此信念从事工作，才能强有力地促成企业的进步。
华盛顿合作定律最早的出处是劳伦斯丁·彼得的畅销书《彼得原理》，后被管理学界广泛引用。其实，其内容就是中国“三个和尚”故事的翻版，其表述是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。
为什么人多反而影响工作积极性，出现所谓华盛顿合作定律的现象呢？早在1920年，德国心理学家黎格曼就进行过一项实验，专门探讨团体行为对个人活动效率的影响。他要求工人尽力拉绳子，并测量拉力。参与者都参加3种形式的测量：个人单独拉、3人同时拉和8人同时拉。结果是：个体平均拉力为63公斤；3人团体总拉力为160公斤，人均为53公斤；8人团体总拉力为248公斤，人均只有31公斤，只是个人独自拉时力量的一半。黎格曼把这种个体在团体中较不卖力的现象称为“社会懈怠”。
之所以产生这种“社会懈怠”现象，专家们的解释是：每个人都可能觉得团体中的其他人没有尽力工作，于是为求公平，自己也就减少努力；另一种可能，是认为个人的努力对团体微不足道，或是团体成绩只有很少一部分能归于个人，个人的努力难以衡量，与团体绩效之间没有明确的关系，故而降低个人努力，或不能全力以赴地努力。当然，也有人认为应分析发生这种现象的社会环境。不管发生这种现象的具体原因是什么，在团体中确实存在着“社会懈怠”现象。
“社会懈怠”现象阐明了华盛顿合作定律产生的原因，同时也让我们看到了隐藏在背后的问题，那就是：人与人的合作，不是人力的简单相加，而远比这复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合作结果有时比10大得多，有时却比1还要小。因为人不是静止物，而更像是方向各异的能量：相互合作时，自然事半功倍；相互抵触时，则一事无成。
◎协调合作，效率之道
麦肯锡公司在招聘人员时发生过这样一件事：一位履历和表现都很突出的女性一路过关斩将，在最后一轮小组面试中，她伶牙俐齿，抢着发言，在她咄咄逼人的气势下，小组其他人几乎连说话的机会也没有。
然而，面试结果却非常出乎大家意料，她落选了。人力资源经理认为她尽管个人能力超群，但明显缺乏团队合作精神，招这样的员工对企业的长远发展有害无益。
团队是一个有机的、协调的整体，这整体的合力不是团队成员能力的简单相加。这就是1+1＞2的道理。
一个人的能力总是有限的，当一项工作或任务远远超出个人能力范围时，进行团队协作就势在必行。团队不仅能够完善和扩充个人能力，还可以帮助成员之间加强理解和沟通，把整个团队的任务内化为自己的任务，发挥主人翁精神，圆满完成工作任务。
团队是一个不可分割的整体，一心只想自己出尽风头，置其他人于不顾，置集体利益于不顾，这样的人明显缺乏协作精神，即使他个人能力再大再强，也难以胜任所有工作。这也就是麦肯锡公司放弃那位表现“优秀”的女士的原因。
如今，我们生存在一个充满竞争的时代，生存似乎变得越来越艰难，然而正因如此，我们才更需要与别人合作。最能有效地运用合作法则的人生存得最久，而且这个法则适用于任何人。
一家有影响的公司招聘市场开发人员，9名优秀应聘者经过初试，从上百人中脱颖而出，闯入由公司老总亲自把关的复试。
老总对这9个人的详细资料和初试成绩都非常满意。但是此次招聘只能录取3个人，所以，老总给大家出了最后一道题。
老总把这9个人随机分成甲、乙、丙三组，指定甲组的3个人去调查本市婴儿用品市场，乙组的3个人调查妇女用品市场，丙组的3个人调查老年人用品市场。老总解释说：“我们录取的人是用来开发市场的，所以，你们必须对市场有敏锐的观察力。让大家调查这些行业，是想看看大家对一个新行业的适应能力。每个小组的成员务必全力以赴！”临走的时候，老总补充道：“为避免大家盲目开展调查，我已经叫秘书准备了一份相关行业的资料，走的时候自己到秘书那里去取。”
两天后，9个人都把自己的市场分析报告送到了老总那里。老总看完后，站起身来，走向丙组的3个人，与之一一握手，并祝贺道：“恭喜3位，你们已经被本公司录取了！”老总看见大家疑惑的表情，平静地解释道：“请大家打开我叫秘书给你们的资料，互相看看。”原来，每个人得到的资料都不一样，甲组的3个人得到的分别是本市婴儿用品市场过去、现在和将来的分析，其他两组的也类似。老总说：“丙组的3个人很聪明，互相借用了对方的资料，补全了自己的分析报告。而甲、乙两组的6个人却分别行事，抛开队友，自己做自己的。我出这样一个题目，其实最主要的目的，是想看看大家的团队合作意识。甲、乙两组失败的原因在于，他们没有合作，忽视了队友的存在。要知道，团队合作精神才是现代企业成功的保障！”
在一个团队之中，最重要的就是团队里每个成员的密切合作。如果每个人只注重个人表现，那么就不可能紧密合作，也就不可能建立起高效的团队了。
在任何一家世界500强企业中，你都会发现，他们最在意、最强调的就是团队合作精神，因为这是企业赖以生存和发展壮大的基础。
所以，我们必须善于协调合作，在合作中提升团队效率，从而使企业立于不败之地。
◎团队是汇聚所有力量的精神支柱
一个民族要发展、要强盛，必须要有一种民族精神作为支撑。同样，作为一个企业要发展、要提高，也必须要有一种团队精神作为支撑。人们常说：精神的力量是无穷的，揭示的就是这样一个带有普遍意义的道理。
2004年的雅典奥运会中国女排第一场比赛中，中国女排第一主力、身高1.97米的赵蕊蕊腿伤突然复发，被迫下场。社会各界都认为：中国女排的网上“长城”倒了。
在这种情况下，中国女排只能靠团体的力量一场场去拼。在小组赛中，中国队就输给了古巴队，似乎国人对女排夺冠早已不抱太大希望。然而顽强的中国女排还是以预赛第一的成绩杀进了决赛，与实力很强的俄罗斯队争夺冠军。
前两局中国队以28：30、25：27先失两局，局势非常不利，很多观众都泄气地转了台……可是中国女排并没有因此而放弃，而是奋起直追，以25：20、25：23和15：12连扳三局，演出大逆转，3：2击败俄罗斯队，重新拿下暌违20年之久的奥运女子排球冠军。
中国女排凭什么战胜了那些世界强队？教练陈忠和赛后说：“我们没有绝对的实力去战胜对手，只能靠团队精神、靠拼搏精神去赢得胜利。”企业也是如此，衡量一个企业是否有生命力，是否有发展前景，关键是看企业是否有团队精神，企业的员工是否有团队意识。
随着市场竞争的日益激烈，现代企业其实就像一艘正在参与比赛的龙舟，而员工就像是划船的水手，员工划船的劲能不能使到一块儿，能否与企业的步调保持一致，将是企业能否稳步快速前进的关键。千舟竞发，只有团队合作最好的，才能赢得竞争的胜利。
微软公司总裁比尔·盖茨认为：“在一家具有整体高智商公司里工作的雇员，如果能够有效地协作，就会使公司的聪明人彼此发生可能的联系。当这些高智商的人才共同协作时，其能量会冲出一条路；团结、交叉合作的激励会产生新的思想能量——那些新来的，不太有经验的雇员也会因此被带动到一个更高的水平上，从而实现整体利益的最大化。”
企业作为一个合作组织，它的健康运转有赖于所有员工的良好协作。尤其是世界500强企业，几乎都是跨国型企业，工作人员遍布世界各地，动辄上万、几十万，且各地的员工都有各自独特的风俗习惯和不同文化背景。因此，必须要求员工具有良好的团队意识，才能保证所有员工的工作紧紧围绕总公司的总体目标和意图进行。
任何一个企业的成功，都有赖于所有组成人员的成功。每个优秀的员工都必须为企业的成功负起责任，也必须为其中的每个同事的成功担起义务。相信每个员工之间的出色合作，都将会为整个企业的辉煌增添绚烂的一笔。
）第五节 零和游戏定律——要建立双赢观念
零和游戏定律带给人们的大多是失败的晦暗和苦涩，唯有建立双赢的观念，才能让我们收获更多。
零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零。
零和游戏定律之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与“零和游戏”类似的局面。我们大肆开发煤炭、石油资源，留给后人的便越来越少；我们研究生产了大量的转基因产品，一些新的病毒也随之冒了出来；我们修筑了葛洲坝水利工程，白鳍豚就再也不能洄游到金沙江产卵；我们因打败了自己的对手而春风得意，而对手却因我们的胜利而倾家荡产……这一切都昭示着胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。
随着时代的发展，“零和游戏”观念正逐渐被“双赢”观念所取代。人们开始认识到“利己”不应该建立在“损人”的基础上，通过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。
零和游戏定律具体到我们个人的工作、生活中就是：我们每个人、每个组织，要想取得长期的发展，就要建立双赢、共赢的合作理念；否则，不可能有好的未来。
但从零和游戏走向双赢，要求各方具备真诚合作的精神和勇气，不要耍小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则双赢的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。
◎一顿各取所需的自助餐
社会学家戴维将双赢比喻成一顿各取所需的自助餐。他认为双赢是一种人人都是胜利者的想法，是一种既宽容又坚韧不拔的想法。双赢就是存在很多成功的机会，并不是某一方的机会，而是共同的成功。
通用电气公司一名叫唐·琼斯的员工讲述了她第一次发现双赢奥秘时的感受：
第一次发现双赢思维的奥妙，是在我高二的时候，那时我是学校篮球队的女篮队员。虽然我才是个高二学生，但是球打得相当不错，身高也足以成为大学篮球队的首发队员了。我有一个好朋友玛琳，也是个高二学生，也被选入大学篮球队的首发阵容。
我比较擅长中远距离投球，常在10英尺外投篮，一场球打下来我能投四五个这样的球，因此得到了大家的赞赏。但不久后，玛琳变得不喜欢我在球场上成为观众注意的中心，于是有意让我得不到球。无论有多好的投篮机会，玛琳都不再将球传给我了。
一天晚上，进行了一场激烈的比赛，玛琳仍旧在比赛中一直不给我球，我像以往一样都快气疯了。我和爸爸谈了很久很久，表达了我对玛琳化友为敌的愤怒。长谈之后，爸爸告诉我说，他认为最好的办法就是我一得到球就传给玛琳。一得球就传给玛琳，我认为这是爸爸给我的最愚蠢的一个建议。可爸爸说这样做一定有用，说完他就走了，把我一个人留在厨房的餐桌边自己去想。我才没费那个工夫，我知道这样做根本没用，将老爸的傻建议丢在了一边。
很快就要打下一场比赛了，我决心让玛琳在比赛中出出丑。当我第一次拿到球时，我听到爸爸在观众席上大声叫喊，他的嗓音低沉，尽管我在打球时非常专心，不知道身边发生的事，但是我总能听到老爸低沉的嗓音。我一拿到球，老爸就大叫：“把球传给玛琳！”我犹豫了一下，还是作出了我知道是正确的举动。虽然我也可以投球，可我看见了玛琳，将球传给了她。玛琳愣了一下，然后转身投篮，手起球落，2分。我在回防时突然产生了一种从未有过的感觉：为另一个人的成功而由衷地感到高兴。更重要的是，我知道我们的比分领先了。赢球的感觉真好！上半场我继续同玛琳合作，一有机会就将球传给她。下半场我依然积极与玛琳配合，除非适于别人投篮或由我直接投篮更好。
这场比赛我们赢了。在以后的比赛中，玛琳开始向我传球，而我也一样一有机会就传给她。我们的配合变得越来越默契，两人之间的友谊也越来越深。在那一年的比赛中，我们赢了大多数比赛，而我们两人也成了家乡小镇中的传奇人物。当地报纸甚至专门写了一篇有关我们两人默契配合的报道。总的来说，我在比赛中的得分也比以前多了。
这次比赛给琼斯留下了深刻的印象，让她体会到了双赢想法的奥妙。正如戴维教授所言，双赢总会给人们带来更多的好处，这就好像是一顿无尽的美餐，让你享用不尽。就像例子中琼斯所看到的那样，希望别人成功使自己充满了快乐。通过比赛的配合，琼斯并未因此而减少得分，相反得了更多的分。实际上，与为了私人恩怨而拒绝配合比起来，她们两人都投进了更多的球，赢得了更多的比赛。
同样，对于职场人士来讲，这种双赢的本质也是十分有感染力的。如果你在工作中是一个心胸开阔、乐于帮助别人成功和愿意与他人分享荣誉的人的话，那么你就不愁没有朋友。如果你的周围充满了对你的成功感兴趣而又希望你成功的人，那你在工作中就会充满与别人合作的热情。这对你提高工作绩效很有帮助。
◎双赢才是赢
有一只狮子和一只野狼同时发现了一只小鹿，于是商量共同去追捕那只小鹿。它们配合得很默契，当野狼把小鹿扑倒后，狮子便上前一口把小鹿咬死。
但这时狮子起了贪念，不想和野狼共同分享这只小鹿，于是想把野狼也咬死。野狼拼命抵抗，后来野狼虽然被狮子咬死，但狮子自己也受了很重的伤，无法享受美味。
如果狮子不起贪念，和野狼共享那只小鹿，那不就皆大欢喜了吗？
单赢不是赢，只有双赢双利才是真正的赢。战争的至高境界是和平，竞争的至高境界是合作。“互利互惠”才能“双赢”，这是与竞争对手寻求共同利益的最好办法。
江仪在竞争记者部主任一职时败给了竞争对手苏乐，心里很不是滋味。她担心自己以后没有好日子过，就想调离记者部去做专职编辑，可是又不甘心放弃颇具挑战性的记者生涯。正在犹豫不决之时，忽然得到一项重要任务：负责一个重大选题的采访，并被任命为首席记者。
这就是记者部主任苏乐对待同事兼竞争对手的策略：“如果我不任命她为首席记者，不委以重任，部门里就会形成以她和我为中心的两个帮派，互相对峙，工作还怎么展开？我的目标就是让我这个部门做得更出色，取得更大的成绩，而不是打击我的对手。只有让我这个部门的人同心协力，我才能做得更好，才能有更大的发展。所以我尽量对江仪委以重任，给她一些重大且富有挑战性的采访任务，让她有受到器重的感觉。何况她还是整个部里最有实力的记者，工作能力很强，又有威望，处理得好，会成为我最得力的助手。”
果然，很快江仪就对苏乐心服口服，忠心辅助苏乐，办公室里的向心力也大大增强。苏乐也因此在事业上如鱼得水。
事物是相互消长、互为因果的。人们常因建设别人而造就自己，又因别人的造就而改变自己。在这种改变中，你如果不让别人赢，可能也会输掉自己。
故事不言自明，唯有突破零和游戏定律，用双赢的思维去行事，才能体现真正的高效率。
◎企业要在双赢中奔跑
在当今这个战略制胜的时代，双赢的理念也可以落实在企业与企业之间。它不仅是个人人生经营的思维方式，也是企业经营的思维方式。
双赢策略是指企业根据与客户间的往来沟通，对合作伙伴、投资人、企业经营者及员工的发展而制定的双赢行动方针和方法。双赢是当今市场竞争的需要，是企业持续发展的客观需要，更是最根本的战略决策的需要。
经济学里有一个经典例子——囚徒困境，说的是A与B二人共同作案而被捕，面临判决前他们有以下选择：如果A单独交代，会得到1年的监禁，而他的同伙则要被监禁10年；反之亦然。如果A和B都坦白交代，那么都要被判处5年的监禁。如果A和B都拒不交代，则由于证据不足，两人都将被释放。可以看出，当两个囚徒都出于自私动机而坦白交代时，并不是最佳结果。只有当他们进行“合作”或按利他主义行事时，结果才会最好。
需要说明的是，使用“囚徒困境”案例只是想解释经济生活中的一些现象，并不是教人怎么抵赖以逃避惩罚。实际上，“囚徒困境”是“失败的市场经济”现象。在一定条件下，企业适当地利用自己所得到的好处与其他企业进行合作，往往要比无限地追逐私利好得多，因为双赢策略从根本上保证了彼此间的高速发展。
）第六节 沟通的位差效应——平等沟通更高效
来自领导层的信息只有20%～25%被下级知道并正确理解，从下到上反馈的信息则不超过10%，而平行交流的效率却可达到90%以上。
沟通的位差效应是美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行研究后得出的重要成果。他们发现，来自领导层的信息只有20%～25%被下级知道并正确理解，从下到上反馈的信息则不超过10%，而平行交流的效率则可达到90%以上。
研究还发现，平行交流的效率如此之高，是因为平行交流是一种以平等为基础的交流。为试验平等交流在企业内部实施的可行性，他们试着在整个企业内部建立一种平等沟通的机制。结果发现，与建立这种机制前相比，在企业内建立平等的沟通渠道，可以大大增加领导者与下属之间的协调沟通能力，使他们在价值观、道德观、经营哲学等方面很快地达成一致；可以使上下级之间、各个部门之间的信息形成较为对称的流动，业务流、信息流、制度流也更为通畅，信息在执行过程中发生变形的情况也会大大减少。由此他们得出了一个结论：平等交流是企业有效沟通的保证。
◎平等交流是有效沟通的保证
美国沃尔玛公司的创始人山姆是一位成功的企业家，他的经营理念是：沟通是管理的缩影。为了达到充分的沟通与信息共享，山姆会花数亿美元为公司配备一流的通信设备，他每周还要用几天的时间到各个地方的分店视察。在沃尔玛的员工，没有人不知道山姆的这种“嗜好”，同时，在任何时间各个分店的经理都可以准确地得知其他分店的各种数据。
山姆也对所有员工提出了一些要求，即要求沃尔玛的所有员工积极为公司的发展提出新的构想。如果谁有好的建议，就会被邀请出席公司每周举行的讨论会，并获得相应的奖金。山姆认为：“这样做可以让每一个人都有机会去尝试，也许他们的建议没有什么用，但并不会对公司造成伤害。”自从公司提出这项政策后，有许多员工的建议都被公司高层采纳。其中有一位员工甚至感慨地说：“如果我们想爬到经理的位置，我们必须要学会提出好的想法。”在沃尔玛内部，几乎所有的员工都会被告知：沟通无处不在。
正是一种平等的沟通精神，造就了沃尔玛员工对公司的强烈认同和主人翁精神。在同行业中，沃尔玛的工资不是最高的，但他的员工却以在沃尔玛工作为快乐，因为他们在沃尔玛是合伙人。
平等的沟通渠道为沃尔玛带来了巨大的财富，同时给我们以重要的启示：有平等才有交流，有平等才有忠诚，有平等才有效率，有平等才有竞争力。
◎将交流建立在信任的基础之上
正是了解到沟通的重要性，许多企业都十分注重应用平行沟通法则。
在松下电器公司，根据员工的业务技能，他们被分成四个等级，其中最低的一个等级为候补四级。一次，有一位候补员工向松下表达了自己的不满：“我已经在公司服务了好多年，也为公司作出了许多贡献，我自认为已经具备了三级员工的资格，但是一直到现在，我都没有得到提升，是不是我的努力还不够呢？如果真的是这样，我宁愿多接受一些指导。”
松下对这件事情非常重视，他责令人事部对这件事进行查处，结果发现，这位员工原本具备晋升的资格，只是由于工作人员的大意，而忘记给他办理晋升手续。
正是因为松下平易近人，许多最底层的员工都敢于直接向这位总裁倾诉自己的一些想法。
如果一个管理者只会趾高气扬，执意显示自己的地位与身份，那么，他的管理肯定是失败的。松下的沟通艺术说明，公司是所有员工的经营体，只有让每一位员工都感到自己是公司中平等的一员，只有让他们将自己的建议与意见毫无保留地表达出来，企业的各个管理层之间、各个部门之间才能进行真正有效的沟通。所以，对于一个管理者来说，没有平等与信任，便没有沟通，而没有沟通，便没有管理。
◎如何进行面对面沟通
成功学大师拿破仑·希尔认为，高效的沟通者在与人面对面沟通时应当采取的策略为：
策略一：80%的时间倾听，20%的时间说话。
在沟通过程中，20%的说话时间中，问问题的时间又占了80%。问问题越简单越好，是非型问题是最好的。说话以自在的态度和缓和的语调，一般人更容易接受。
策略二：沟通中不要指出对方的错误，即使对方是错误的。
如果不赞同对方的想法时，不妨还是仔细听他话中的真正意思。若要表达不同的意见时，切记不要说：“你这样说是没错，但我认为……”而最好说：“我很感激你的意见，我觉得这样非常好，同时，我有另一种看法，不知道你认为如何？”“我赞同你的观点，同时……”要不断赞同对方的观点，然后再说“同时……”而不说“可是……”“但是……”。一个沟通高手有办法进入别人的频道，让别人喜欢他，从而博得信任，表达的意见也易被别人采纳。
策略三：善于运用沟通三大要素。
一般人在与人面对面沟通时，常常强调讲话内容，却忽视了声音和肢体语言的重要性。其实，沟通便是要努力和对方达到一致以及进入别人的频道，也就是你的声音和肢体语言要让对方感觉到你所讲和所想的完全一致，否则对方无法收到正确信息。
