）第一节 例外原则——权力要下放
物质虽不能代表一切，但它却是企业关心人、尊重人的基础。所以，对员工的激励，物质是基础。在这个基础上，要向员工提供诸如发展空间、受到尊重、施展抱负等的机会。做到了这些，企业就能收获更多。
为了提高效率和控制大局，上级只保留处理例外和非常规事件的决定权和控制权，例行和常规的权力应由部下分享。
“为了提高效率和控制大局，上级只保留处理例外和非常规事件的决定权和控制权，例行和常规的权力应由部下分享。”这是美国管理学家泰罗提出来的观点。他认为，管理的秘诀在于合理地授权。所谓授权，就是指为帮助下属完成任务，领导将所属权力的一部分和与其相应的责任授予下属。使领导者能够做领导的事，下属能够做下属的事，这就是授权所应达到的目的。
合理地授权可以使领导者摆脱能够由下属完成的日常任务，自己专心处理重大决策问题，还有助于培养下属的工作能力，有利于提高士气。授权是否合理是区分领导者才能高低的重要标志，正如韩非子所说，“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”。领导者要成为“上君”，就必须对下属进行合理地授权。
◎过多控制只能导致低效
查尔斯是纽约一家电气分公司的经理。他每天都要应付上百份文件，掌握着所有权力，为每一个人下达正式指令。他经常抱怨说，自己要再多一双手就好了。
有一天，他终于醒悟了，他决定让属下自己拿主意。他给自己的秘书作了硬性规定，所有递交上来的报告必须筛选后再送交，每天不能超过10份。刚开始，秘书和所有的属下都不习惯。他们已养成了奉命行事的习惯，而今却要自己对许多事拿主意，他们真的有点不知所措。但这种情况没有持续多久，公司就开始有条不紊地运转起来。属下的决定都十分及时和准确无误，公司没有出现任何差错，查尔斯也有了休息的时间。他现在才真正体会到自己是公司的经理。
幸好查尔斯意识到授权在管理中的重要性，他开始下放自己手中的大部分权力给各主管以及每一个员工，让他们有机会发挥自己的优势，有权力决定自己怎样做才能做得更好，不必千篇一律。授权的结果就是要让下属全都行动起来，充分利用自己手中的权力，完成自己的工作。
一名成功者不会因为过分授权而动摇自己的位置，相反，他会通过授权使自己的工作趋向于完美。
◎适当地下放权力
韩国最大的财团三星集团总裁李健熙是个很懂得向下属授权的老板。他在1994年10月，把大小事一把抓的总裁秘书室规模大幅度缩小，分设了四个集团，分别设立集团长。随后他将权力下放给由集团长和总裁秘书室主任等七人组成的集团经营委员会，负责最高层的决策。李健熙的充分授权，并不代表他权力的衰退。这七个人都是跟随他多年的人，一直在李健熙的授权下工作，因此，他们对李健熙的想法知之甚详，即使李健熙不在，他们也能够作出与李健熙意见相差无几的决定。
其实，授权与单纯的分派任务不同。分派任务只是让下属照你的吩咐去做，他是被动的。而授权则是把整个事情委托给他，同时交付足够的权力让他作必要的决定。这有助于增长他的荣誉感和成就感。
适当放权既能给下属留下发展自己的空间，又能使管理者抽出更多的时间去督导员工的工作，提高整个团队的工作效率就顺理成章了。
授权并非是一蹴而就的，不能说一句“这件事交给你”就以为完成了授权。授权一事需要授权者和被授权者双方密切地合作，彼此态度诚恳，相互沟通了解。在授权的时候，授权者必须有心理准备，明确授予下属完成任务所必须的权力和责任，使他完全理解自己的任务、权力和责任。做到这些后，就要让接任者依他自己的方式处理事情，不要随意干涉，但要随时给予支持、扶助。合理地授权并非对下属放任自流、撒手不管。授权者要保留监督的权利，在受权者出现不可原谅的错误时，随时取消他的受权资格。
合理地授权，有利于调动下属在工作中的积极性、主动性和创造性，激发下属的工作情绪，增长其才干，使上级领导的思想意图为群体成员所接受。善于授权的企业经理能够创造一种“领导气候”，使下属在此“气候”中自愿从事富有挑战意义的工作。授权可以发现人才、利用人才、锻炼人才，使企业的工作出现一个朝气蓬勃、生龙活虎的局面。
◎掌握正确的授权方法
不同的授权方法会产生不同的效果，我们应当掌握正确的授权方法。授权的方法按照不同的程度，有不同的划分方法。按照授权受制约的程度，授权的方法有：充分授权、不充分授权、弹性授权、制约授权。
充分授权是指管理者在向其下属分派职责的同时，并不明确赋予下属这样或那样的具体权力，而是让下属在管理者权力许可的范围之内，自由、充分地发挥其主观能动性，自己拟订履行职责的行动方案。这种授权的方式虽然没有具体授权，但在事实上几乎等于将管理者自己的权力——针对特定的工作和任务的——部分下放给下属。充分授权的最显著优点在于能使下属在履行职责中实现自身价值，获得较大的满足，最大可能地调动下属的主观能动性和创造性。对于授权管理者而言则大大减少了许多不必要的工作量。充分授权是授权中的“高难度特技动作”，一般只在特定情况下使用，基本要求授权对象是具有很高素质和责任心的下属。
不充分授权是指管理者对其下属分派职责的同时，赋予其部分权限。不充分授权是现实生活中最普遍的授权形式，它的特点是较为灵活，可因人而异、因事制宜。但它同时要求上级和下级、管理者和被管理者之间必须事先明确所采取的具体授权形式。
弹性授权是综合充分授权和不充分授权两种形式而成的一种混合的授权方式。弹性授权是根据工作的内容将下属履行职责的过程划分为若干阶段。在不同的阶段采取不同的授权方式。弹性授权的精髓在于动态授权原理。弹性授权具有较强的适应性，当工作条件、内容等发生变化时，管理者可及时调整授权方式以利于工作的顺利进行。管理者在应用弹性授权时的技巧在于保持与下属的及时协调，加强双向的沟通。
制约授权是指管理者将职责和权力同时委托和分派给几个不同的下属，以形成下属之间相互制约地履行其职责的关系，如会计制度上的相互牵制原则。制约授权形式的应用要求管理者准确地判断和把握使用的场合。它一般只适用于那些性质重要、容易出现疏忽的工作。制约授权在应用中的另一个要点在于，警惕制约授权可能带来的负面效应，过分地制约授权会抑制下属的积极性，不利于提高处理工作的效率。制约授权作为较特殊的一种授权方法，一般要求与其他授权方法配合使用，取其利，去其弊。
）第二节 激励的倍增效应——褒奖就是催化剂
要想使你的下属始终处于一种最佳的工作状态，最好的办法莫过于对他们进行表扬和奖励。学会尊重和欣赏你的员工，是企业高效运转的第一步。
有这样一个故事：
一个王爷手下有个著名的厨师，厨艺精湛，特别是他做的烤鸭深受王府里的人的喜爱，尤其是王爷。不过近来这个厨师总是提不起精神来，因为王爷从没给予过他任何鼓励。
有一天，有客人从远方来，王爷便在家设宴招待贵宾，点了数道菜，当然少不了王爷最喜爱吃的烤鸭。厨师奉命行事，然而，当王爷夹了一条鸭腿给客人后，却找不到另一条鸭腿。他便问身后的厨师说：“另一条腿到哪去了？”
厨师说：“禀王爷，我们府里养的鸭子都只有一条腿！”王爷感到诧异，但碍于客人在场，不便问个究竟。饭后，王爷便跟着厨师到鸭笼去查个究竟。时值夜晚，鸭子正在睡觉。每只鸭子都只露出一条腿。
厨师指着鸭子说：“王爷你看，我们府里的鸭子不全都是只有一条腿吗？”
王爷听后，便大声拍掌。鸭子被惊醒了，都站了起来。
王爷说：“鸭子不全是两条腿吗？”
厨师说：“是呀！不过，只有你鼓掌拍手，才会有两条腿呀！”
这则故事是激励倍增效应最好的阐释了，它是由美国管理学家彼得提出的。他想告诉我们，要想使你的下属始终处于一种最佳的工作状态，最好的办法莫过于对他们进行表扬和奖励。
◎尊重和欣赏你的员工
每个人都渴望获得别人的尊重和欣赏，你的员工也不例外。学会尊重和欣赏你的员工，是企业高效运转的第一步。
很久以来，英特尔的新成员都是立刻投入职场，视重要的工作为在职训练的一部分。每个人都在开放的环境里，快速学习别人的经验，以迅速解决自己手上的问题。工作与学习激发了无限的动力，今天英特尔的环境依然如此。
有这样一个故事：
当盖尔辛格被英特尔CEO葛洛夫提拔，负责486晶片开发计划时，他年仅27岁，只有些许的管理经验。但葛洛夫认为他是合适的人选，因为他有深厚的科技知识作背景，同时还有一颗不停学习的心，会主动吸收所需的新知识。盖尔辛格果然成功地带领486开发团队完成计划，在后来的岁月中，他也以这样的特质完成更多的挑战。盖尔辛格很快地往上升，在1997年，他已经成为桌面产品部门的副总裁了。
说起来，英特尔有太多的工作，需要每个人立刻着手上线，没有停滞的机会。所以，他们提供给员工的是一个随时随地充满挑战的环境，让员工学习、进步。
忙碌是英特尔文化的表征，也正是因为每天不停的运作成就了高产值的英特尔。
◎奖励对公司有益的人
IBM十分注重员工智慧的开发与利用，在公司内部，不管发明创造是大是小，只要对公司有益，或者能使公司进一步得到完善，即使这种发明创造微如芥豆，哪怕仅仅改善一下办公室的环境，也会受到奖励。
卡佳是IBM公司的制图员，为了查找资料，每天要往资料室跑好几趟，又累又烦人。有一天，卡佳看着办公室，突然想起可以调整一下办公桌的位置，使它们挨得紧一些，这样不就腾出一块空间，可以放几个书柜贮存资料了吗？
卡佳把这个想法向上司一说，上司觉得这个建议很好，就采纳了。从此，卡佳办公室的同事们每天再也不用跑资料室了，资料就放在办公室里，既节省了时间，又节省了精力，两全其美。
于是，卡佳这个“改变房间布置格局”的建议也就成了一种创造，她自己自然也成了被奖赏的对象。根据发明创造的标准，卡佳由此将每年获得相当于纯节约额25%的奖励金额。IBM公司对某种建议应付多少钱，某种发明应奖励多少钱，在发明创造奖励的制度中都规定得非常详细。比如公司把采用员工的某项建议所获得的利益换算为金额，取其一个年度的节约或创造金额的25%作为奖励，奖励额最高可达27万美元；对于特别重大的创新，除第一年支付25%的奖金外，以后每年还要追加10%的奖金；在发放奖金时，即使建议者已经退休或跳槽，也照发不误。
在IBM公司的创新赢利分享制度下，根本不需要管理者费太多的心神，新的发明、创造就会不断地涌现出来，从而极大地推动了公司的良性发展。
物质虽不能代表一切，但它却是企业关心人、尊重人的基础。所以，对员工的激励，物质是基础。在这个基础上，要向员工提供诸如发展空间、受到尊重、施展抱负等的机会。做到了这些，企业就能收获更多。
）第三节 苛希纳定律——用最少的人做最多的事
在管理中，如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就多四倍；如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就多六倍。要提升效率就要懂得用最少的人做最多的事。
苛希纳定律很简单，它告诉我们：在管理上，并不是人多就好，有时管理人员越多，工作效率反而越差。只有找到一个最合适的人数，管理才能收到最好的效果。苛希纳定律虽是针对管理层人员而言的，但它同样适用于对公司一般人员的管理。在一个公司中，只有每个部门都真正达到了人员的最佳数量，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本，从而达到企业的利益最大化。
◎用最少的人做最多的事
作为全球最大零售企业之一的沃尔玛公司的掌舵者，山姆·沃尔顿有句名言：“没有人希望裁掉自己的员工，但作为企业高层管理者，却需要经常考虑这个问题。否则，就会影响企业的发展前景。”他深知，企业机构庞杂、人员设置不合理等现象，会使企业官僚之风盛行，人浮于事，从而导致企业工作效率低下。为避免这些在自己的企业内发生，沃尔顿想方设法要用最少的人做最多的事，极力减少成本，追求效益最大化。
他认为，精简的机构和人员是企业良好运作的根本。与大多数企业不同，沃尔玛在遇到麻烦时，不是采取增加机构和人员的办法来解决问题，相反，而是追本溯源，解聘失职人员和精简相关机构。沃尔顿认为，只有这样才能避免机构臃肿。
在沃尔顿看来，精简机构和人员与反对官僚作风密切相关。他非常痛恨企业的管理人员为了显示自己地位的重要，而在周围安排许多工作人员。他认为，工作人员的唯一职责，就是为顾客服务，而不是为管理者服务。凡事从小处着想，努力经营，公司才能发展壮大！沃尔玛能有今天的成功，自始至终地坚持成本运营这一点功不可没。
在这样一个充满竞争的社会里，一个企业要想基业长青，就必须保持长久的竞争力。而企业的竞争力恰恰就来源于用最低的工作成本换取最高效的工作效率，这就要求企业必须要做到用最少的人做最多的事。只有机构精简、人员精干，企业才能获得长久的发展，在激烈的竞争中立于不败之地。
◎提高员工的办事效率
韩国西杰集团本国的一家面粉厂，每天处理小麦的能力是1500吨，有66名雇员。而在中国，相同规模的企业一般日生产能力只有几百吨，但员工人数却高达上百人。
为什么有这么大的差距呢？
原因在于，韩国人做事总是手脚不停，无论是工人还是管理人员，手头的工作做完了，就一定安排别的事情做，他们是一专多能，比如说一个厂长，如果他觉得自己的岗位比较空闲，就会做其他一些事情，以节省人力。而在中国大部分企业中，还存在“把自己的事情做得差不多就够了”的想法，所以我们的效率就低了。
为什么生产效率会有十倍之差？绝不是简单的加和关系，不是一个韩国人做了1.2个中国人的事情，10个韩国人就相当于12个中国人的效率。效率是乘积关系，一个韩国人的效率是1.2个中国人的效率，那么10个人的效率就可能是1.2的10次方倍。只有这样理解，才能解释为什么在韩国的工厂里，少数的人能创造更多的效益。
因此，如果想真正提高效率，首先就要从员工的工作态度入手，如果每一位员工都能做事做到位，并且有积极、自觉的补位意识，那么工作效率自然会提高，这样就会有效地降低人力资源的成本，为企业创造佳绩。
）第四节 彼得原理——用人要优胜劣汰
整个社会和层级组织中“不胜任”现象无处不在，这关系着集体效率的高低，如何才能寻求突破显然非常重要。
荒唐的事情在生活中随处可见。你可能见到过这样一幅漫画：
一位护士对熟睡的病人大声叫喊：“喂！醒醒！吃安眠药的时间到了！”
你也可能遇到过这样的情景：医院在救治急诊病人前，会要求患者将宝贵的时间花在填写大量表格上。
或许你还知道爱尔兰人欧布莱思的故事：他在往来于香港与澳门之间的渡轮上呆了11个月，原因是他没有可以在两地下船的证明文件，香港和澳门当局都没有发证明给他。
还有，许多产品在保质期内会发生故障，因此，各种商品的制造商依照惯例，总会在各地设立服务站。
事实上，类似的现象并没有时空的限制。
例如，英国名将威灵顿将军在前往葡萄牙参加1810年战役前，曾翻阅了随行军官的名单，然后说道：“我只有盼望敌人看到这份名单时，也能和我一样感到战栗不安。”
南北战争时期的名将泰勒提到七日战役时评议道：“南军将领对地形根本不熟，在雷契曼城一天的行军情况就好比在美洲丛林中行军一样混乱。”而另一位名将罗伯特·李将军也抱怨说：“我的命令简直无法实行。”
二战期间，一艘医疗船上的澳籍指挥官在检查改装后的水槽时愕然发现，水箱的内部漆居然是足以让船上每个人中毒的红铅。
上述事例不得不让自诩为“理性动物”的人类汗颜，人们也不得不承认这样一个事实：“不胜任”现象无所不在！
彼得博士对人们的不胜任行为进行观察后，渐渐意识到一种规律——在层级组织里，每个人都会由原本能胜任的职位晋升到他无法胜任的职位，无论任何阶层中的任何人，迟早都会有这样的遭遇。
彼得博士对“彼得原理”的诠释，成为20世纪最具洞察力的社会心理领域的创见。
◎“体系萧条”下的人类
我们把目光从个人转移到组织，就会发现，每一个新兴的层级体系，刚开始都颇有一番作为，但最后都不免变成暮气沉沉的官僚机构。
在一个新兴体系中，高的效率源于成长迅速、创意不断的理念，新兴机构的机动灵活性使员工的才智得以运用到适当的地方。在这段时期，每名员工的工作表现，都会对各自职位的业绩有所贡献。
当体系渐趋成熟时，“彼得原理”提到的症状便会陆续出现。官僚现象限制了优秀员工的表现，却保证了无能员工登上更高一级的职位。一名无能的员工会对工作带来负面的影响，而一群无能员工便会使工作呈紊乱状态。过不了多久，整个体系便会步入萧条期，我们称这种现象为“体系萧条”。
适应环境、发挥才智及自由选择，都是人性的特点，但“体系萧条”使这些特点越来越难以彰显。
用“排队木偶”一词来形容“体系萧条”下的人类，是再合适不过的了，他们会生活在打卡、填表、执行无意义的仪式等阶段里。“排队木偶”今天已经形成一股庞大的社会势力。涉及范围很广，包括普通人、沉默的大众或是消费者。
“排队木偶”是功能性的人，他对工作的内涵漠不关心，却对发明更新、更好的官僚程序极度热衷。他致力于研究行使职务的方法，而非发挥职务的实质内涵。
“排队木偶”非常注重个人归属感。从较广的层面来看，他会为自己的国籍、宗教或隶属于大多数人的团体而骄傲不已。
从中级管理阶层来看，他可能属于庞大的机构、商业俱乐部和兄弟社团；从高级管理阶层来看，他特别喜爱加入私人俱乐部或成为高级机构的会员。
“排队木偶”当权时，会用本身有限的理解力解释社会现象。他常说：“我们可以做得到，所以让我们放手去做。”他拥有所有必要的科技，所以他能够从事太空探险；他发明的核武器能够毁灭世界几百次；他制造了上百罐的细菌，每罐都具有消灭10亿人的威力，而可能成为受害者的全世界人口也不过60亿而已。
是什么原因造成这种现象？仔细想想不难发现，是精神压抑的煎熬，导致了他感情的匮乏。尽管他深受其害，但却不会针对问题提出有效的解决方案。
他所面临的问题，不是在枪或奶油之间作出选择，也不是决定是否要修建造福百万市民的快运系统，或者斥资三十亿美元发展登陆月球的计划，而是他走不出层级组织的困境，只能被无意识的人们推动着盲目向前。
◎企业用人须优胜劣汰
百事可乐公司创建于1898年，公司总部设在美国。它的产品在国际市场上长盛不衰，畅销全球。该公司总裁韦恩·卡洛韦在谈到如何取得这一成绩时，回答只有一个字：人。
韦恩·卡洛韦对他属下550名管理人员的情况大多了如指掌。他用40%的时间去研究人的问题，坚持优胜劣汰的用人原则，亲自制定了各类人员的能力标准，每年至少一次与他的属下共同评价他们的工作。如果一个属下没有达到标准，韦恩·卡洛韦会给他一段时间学习提高，以观后效；如果已达到标准，第二年就会习惯性地提高要求。经过评估，公司的管理人员被分成四类：第一类，最优秀者，将得到晋升；第二类，可以晋升，但目前尚不能安排；第三类，需要在现有的岗位上多工作一段时间，或者需要接受专门培训；第四类，最差者，将被淘汰。
百事可乐公司坚持优者胜出、劣者出局的原则，使公司留下了优秀的人才，淘汰了较差的员工，减少了不必要的开支，也创造了更大的效益。这也正是百事可乐取得成功的秘诀。
生物的新陈代谢是自然界的规律，企业也需要新陈代谢，而企业的新陈代谢需靠优胜劣汰机制来实现。要实现这种优胜劣汰，企业的主事者必须有识人的眼光，善于识别企业中的明星。
在一个企业里，一些工作人员的巨大潜力被无谓地浪费掉或未能得到充分的发挥是常有的事。为了企业的利益，企业的主事者就有责任和义务使企业的明星不被埋没。
管理学教授乔治·奥迪约姆指出了该类人物的两个主要特征：该类人物有超乎其所担负任务的工作能力；通常他能完成更多的工作，且取得更好的成绩。
可以提出如下几个问题，用以识别你企业里的明星：
（1）他有没有雄心壮志？明星人物必须有取得成就的强烈愿望。他通过更好地完成工作，不断地去寻求发展的机会。
（2）有无需要求助于他的人？这个问题的答案是很重要的。如果你发现有许多人需要他的建议、意见和帮助，那他就是你要发现的明星了。因为这说明了他具有解决问题的能力，而他的思想方法为人们所尊重。
（3）他能否带动别人完成任务？注意是谁能动员别人进行工作以达到目标，因为这可以显示出他具有管理的能力。
（4）他是如何作出决定的？注意能迅速转变思想和说服别人的人。一个有才干的高级管理人员，往往能在需要的事实都已具备时立即作出决定。
（5）他能解决问题吗？如果他是一个很勤奋的人，他从不会去找老板说：“我们有问题。”只有在问题解决了之后，他才会找到老板汇报说：“刚才有这样一种情况，我们这样处理，结果是这样。”
（6）他比别人进步更快吗？一个明星人物通常能把上级交代的任务完成得更快、更好，因为他勤于做“家庭作业”，随时准备接受额外任务。他认为自己必须更深地去挖掘，而不能只满足于皮毛。
（7）他是否勇于负责？除了上面提到的以外，勇于负责是一个经理人员的关键性条件。
全部具备或具备超过半数以上条件者，说明他就是企业中的明星人物，也就是通常所说的优秀人才。对于这样的人，你要好好对待，给他提供好的职位与相应的报酬，以使他能够留下来为你效力。
