科技和人才是品牌发展的两大要素，缺一不可。这一点在业界已形成普遍共识。人才会让品牌在科技方面取得突破，同理，先进的科技可以吸引更多的人才加入，如果能形成这样一个良性循环，品牌必将保持活力，长久的发展下去。
在市场激烈的竞争下，科技和人才已成为品牌在21世纪可持续发展的资本，只是一味投钱的方式是一种傻瓜式的经营，这样的经营犹如没有地基的摩天大厦，看似豪华，却禁不住风雨的时间的磨炼，终有坍塌的一天。因此，一个品牌除了有资金作为资本外，科技和人才同样必不可少。
（第一节）发展离不开重视人才
在当今社会，人才就是生产力。一个品牌的发展离不开优秀人才的加盟。古人曾用“千金易得，一将难求”来形容人才的珍贵，在市场竞争异常激烈的今天，人才愈显弥珍。
在世界众多知名品牌中，对人才的重视从来都是品牌发展史中的一个亮点。
在全球化事业中，索尼公司大量聘用外国员工，吸收他们进入管理层，甚至董事会，并与各国研究开发机构进行人才交流。
索尼重视人才，在索尼公司开创的国际化事业中有许多外国人的足迹。这不仅包括索尼设在各国的销售公司、生产工厂的外籍工人，而且包括许多公司企业的经营管理者。公司之所以这样做，是想发挥这些出身当地的经营管理者对市场、对本国文化充分了解的特长，使公司设在各地的分公司和工厂能深深植根于国际化的土壤之中，从而取得更大成功。
企业的经营管理方式因各国的企业文化背景不同，也有很大差异。在外籍管理人员、企业经营者的任用过程中，索尼公司注重扬长避短。1972年至1978年，索尼美国公司的工作，由拥有在美国CBS公司工作经历的哈维·沙因先生负责。沙因是美国一流的企业经营者，在他的领导下，索尼美国公司的事业有了很大的发展。但他的经营方式不是日本式的，而是遵循纯粹逻辑和严格的条理性。沙因认为，日本式的管理方式无助于发展索尼美国公司的事业。盛田等公司领导者对此颇感兴趣，认为值得一试。东京的索尼总公司在经过争论之后，允许其运用自己喜欢的方式经营。结果沙因把公司完全美国化了，干得非常出色：他吸收了一批新的最高行政管理人员，并解雇了一些原有的管理人员，同时建立起一套对一切支出实行严格财务监督的预算制度，并且以身作则。在国内乘飞机作公务旅行，沙因甚至去坐经济舱，在各方面都很注意节约。从赢利的角度讲，索尼在各地的主要企业经营者没有人能超越他。索尼公司支付给沙因的年薪在20万美元以上，并在数年中完全放手让沙因干，这在日本驻美企业中是罕见的。不论是在美国设立的生产厂家，还是在本国的分支机构中，像沙因一样出任高级经营管理者职务的外国人还有很多。他们为索尼的国际化事业做出了重要贡献。
由于推行企业国际化战略的成功，索尼公司多年来在它的最高经营领导机构董事会中聘任外国董事。据日本大型新闻杂志社钻石社1992年度的统计，该年度全日本上市企业中，公司董事会成员一级的经营管理者约4万人，其中外国董事占总数的0.3%，仅有近130名。而索尼公司在40名董事中，就有外国董事3人，占董事会成员的比例高达7.5%。经过1995年4月董事会成员的变动调整后，这一比例上升到7.6%，这种高比例在日本极为罕见。
为了推行国际化战略，索尼也作了“内部国际化”的努力，这表现在它在企业内部建立的两种对外交流制度上。一种是请海外研究者进行客座研究制度。为了将“内部国际化”的目标具体落实，索尼内部的战略研究与开发部门从各国的研究开发机构中邀请人员，进入公司的研究机构共同工作两至三年，然后回国。这被索尼称作“全球调研和工程师计划”。当时，在索尼的中央研究所、综合研究所工作的海外技术人员有二十几位。公司计划以后将这一比例增加到研究人员的10%。
另一种对外交流制度叫做“休假年位置”，即索尼招聘外国的大学、官方研究机构和企业的一流研究人员，在一定时期内作为索尼的人员从事研究工作，进行交流。此外，技术方面的国际交流还有每年召开的两次世界规模的研究开发会议。包括一年一度在日本举行的由日本、英国、澳大利亚和美国的研究人员参加的会议，以及每年在世界各地轮流举行的开发会议。索尼的战略与研究开发部门通过多种方式的对外交流，推行自己的“内部国际化战略”，使索尼进一步走向国际化，成为一个国际性大企业。
用人之道，是一个品牌的潜力股，是否会用人关系着品牌的生死存亡。在中国历史上就有一位深谙用人之道的人，他就是刘备，他本身的实力并不具备争霸的资格，但却能将人才笼络在自己身边，最终成就了霸业。
当今社会竞争激烈，作为品牌的缔造者不但自己要具备良好的素质，还要有发现人才，知人擅用的长远目光，这是品牌和企业立足市场的根本所在。
长江实业集团能有今天的辉煌，关键是有一个英明的领导阶层。这要归功于李嘉诚慧眼识人，任人唯贤。
一间破旧不堪的山寨厂，发展成为庞大的跨国集团公司，长江实业公司成功的因素除了企业领导者自身的才能外，他的“用人之道”亦功不可没。
在企业发展的不同阶段，企业主扮演的角色不尽相同。而企业主下属的辅佐人才，同样如此。
企业主在企业创立之初，最希望有忠心耿耿、忠实苦干的人才。在塑胶厂创立初期，别说他的下属，就是李嘉诚本人，也要安装机器、生产制品、设计图纸，靠自己的双腿走街串巷采购和推销，一切皆需亲力亲为。
从20世纪50年代初，上海人盛颂声、潮州人周千和就跟随李嘉诚。盛颂声负责生产，周千和主理财务，他们兢兢业业，任劳任怨，辅助李嘉诚创业，是长江劳苦功高的功臣。
李嘉诚1980年提拔盛颂声为董事副总经理；1985年周千和被委任为董事副总经理。
有人说：“这是很重旧情的李嘉诚，给两位老臣子的精神安慰。”其实不然，李嘉诚多次委以他们重任，盛颂声负责长实公司的地产业务；周千和主理长实的股票买卖。1985年，盛颂声因移民加拿大，才脱离长江集团，李嘉诚和下属为他饯行，盛颂声十分感动。周千和仍在为长实服务，他的儿子也加入长实，成为长实的骨干力量。
对此，李嘉诚说：“长江工业能扩展到今天的规模，要归功于属下同仁的鼎力支持和合作。”
香港《壹周刊》探讨了李嘉诚的用人之道：“创业之初，忠心苦干的左右手，可以帮助富豪‘起家’，但元老重臣未必能跟得上形势。到了某一个阶段，倘若企业家要在事业上再往前跨进一步，他便难免要向外招揽人才，一方面以补元老们胸襟见识上的不足，另一方面要利用有专才的干部，推动企业进一步发展。
李嘉诚正是这样做的。如果他一直只任用元老重臣，长实的发展肯定不如现在。
在20世纪80年代长实得以急速扩展及壮大，其股价由1984年的6元，升到90元（相当于旧价），这和李嘉诚不断提拔年轻得力的左右手是分不开的。
霍建宁是长实管理层后起之秀中最引人注目的一位。霍建宁引人注目，并非他经常抛头露面，他实际上是从事幕后工作的，处事低调是他的个人特色。他负责长江全系的财务策划，擅长理财，他认为自己是个ProfessionalManager（专业管理人士），而不是冲锋陷阵的干将。
霍建宁毕业于香港大学，随后赴美深造，1979年学成回港，李嘉诚把他招至旗下，让他出任长实会计主任。他业余进修，考取英联邦澳洲的特许会计师资格（凭此证可去任何英联邦国家与地区做开业会计师）。李嘉诚很欣赏他的才学，1985年委任他为长实董事，两年后提拔为董事副总经理。那时，霍建宁才35岁，如此年轻就任香港最大集团的要职，在香港是极为少见的。同时，霍建宁还是长实系四家公司的董事。另外，他还是与长实有密切关系的公司如熊谷组（长实地产的重要建筑承包商）、广生行（李嘉诚亲自扶植的商行）、爱美高（长实持有其股权）的董事。
可以说霍建宁是一个“浑身充满赚钱细胞的人”。长实全系的重大投资安排、银行贷款、股票发行、债券兑换等，都是由霍建宁策划或参与抉择。这些项目，动辄涉及数十亿资金，亏与盈都在于最终决策。从李嘉诚如此器重他，便可知他的才能如何。
加上年薪和董事袍金，以及非常性收入，如优惠股票等，霍建宁的年收入在1000万港元以上。人们说霍氏的点子“物有所值”，他是香港食脑族（靠智慧吃饭）中的佼佼者。
同时，霍建宁还为李嘉诚充当“太博”角色，肩负培育李氏二子李泽楷的责任。
有一位叫周年茂的青年才俊，是与霍建宁任同等高职的少壮派。周年茂的父亲是长江的元勋周千和。周年茂还在学生时代，李嘉诚就与其父一道送他赴英专修法律。
回港后，周年茂马上进长实。李嘉诚指定他为公司发言人，两年后的1983年即被选为长实董事，1985年与其父周千和一道被擢升为董事副总经理。周年茂任此要职的年龄比霍建宁还小，才刚过30岁。
那时有人说周年茂一帆风顺飞黄腾达，是得其父的荫庇——李嘉诚是个很念旧的主人，为感老臣子的犬马之劳，故而“爱屋及乌”，着力培养他。
当然，周年茂的“高升”，不能说与李嘉诚的关照没有关系。但最重要的，还是周年茂有实力。据长实的职员说：“说那样话的人，实在不了解我们老细（老板），对碌碌无为之人管他三亲六戚，老细（老板）一个都不要。年茂是个叻仔（有本事的青年呀），虽然他年轻。”
让周年茂任副总经理，是让他顶移居加拿大的盛颂声的缺——负责长实系的地产发展。茶果岭丽港城、蓝田汇景花园、鸭月利洲海怡半岛、天水围的嘉湖花园等大型住宅屋村发展都是由他具体操作的，他肩负的责任比盛颂声还大。他不负众望，得到公司上下“雏凤清于老凤声”的一致赞扬。
原来李嘉诚一手包揽长实参与政府官地的拍卖，现在同行和记者常能见着的长实代表，是一张文质彬彬的年轻面孔——周年茂。周年茂外表像书生，却有大将风范，临阵不乱，该竞该弃，都能较好把握分寸，令李嘉诚非常满意。
长实的地产发展有周年茂，财务策划有霍建宁，楼宇销售则有女将洪小莲。在长江地产至长江实业的初期，这些工作全由李嘉诚“一脚踢”（一手包揽）。李嘉诚由管事型变为管人型。正如商场战场流行的一句话：“指挥千人不如指挥百人，指挥百人不如指挥10人，指挥10人不如指挥一人。”指挥一人，就是抓某一部门的主要责任人。当然，对集团的重大决策与事务，李嘉诚仍要亲力亲为。
人们把霍建宁、周年茂、洪小莲称为长实系新型三驾马车。洪小莲年龄也不算大，她全面负责楼宇销售时，还不到40岁。洪小莲在60年代末期，长江未上市时，任李嘉诚的秘书，后来又任长实董事。洪小莲是长实出名的“靓女”，人长得靓，风度好，待人热情，在地产界，在中环各公司，提起洪小莲，没有不知道的。
在长实总部，虽不到200人，却是个超级商业帝国。每年为长实工作与服务的人，数以万计，资产市值高峰期达2000多亿港元，业务往来跨越大半个地球。大小事务都得到洪小莲这里汇总。洪小莲是个彻底的务实派，面试一名信差，会议所需的饮料，境外客户下榻的酒店房间，她都要亲自打理。
与洪小莲打过交道的记者说她：“洪姑娘是个‘叻女’，是个完全‘话得事’的人。”
长实管理层在80年代中期，基本实现了新老交替，各部门负责人，大都是20~40岁的少壮派。周年茂说：“长实内部新一代与上一代管理人的目标无矛盾，而且上一代的一套并无不妥，有辉煌的战绩可以证明。”
重视人才、任用人才、信任人才是企业和品牌在人才管理方面的三个重要环节，缺一不可，这三要素若能被合理运用，品牌和企业都将因此而受益。这个世界无论离开谁都照常运转，但对重要的人才，挽留总比让其变成对手更有利于发展。本着这个思想，在对待人才方面，要慎之又慎。
（第二节）起用合适的经理人员
试着让各阶层的经理人把自己当作是老板，如此一来他们将会以企业经营者，而非看管者的姿态来经营。这样的做法，可以增加其身上的责任感，让其将一颗心全部用在企业发展当中，最大限度的发挥其价值。
一个经营者不可能事必躬亲，经理人员是必不可少的。一个理想的经理人应当具有开放的心、善于沟通、良好的团队精神。邵逸夫等成功人士都很擅长“起用合适的经理人员”。
邵逸夫在1958年花费32万元，买下清水湾近80万平方英尺的土地，他就在这处荒郊野外大兴土木，建造“邵氏影城”，展开规模宏大的“制梦工厂”的建设。
建好了摄影棚，成立了新公司，机器设备齐全了，万事俱备，就差人才，如制片、化妆、剪辑、配音、暗房、编剧、导演、演员等各部门都需要配备人才方能正常运转。
于是，邵逸夫决定广招人才。
他深知人才的重要，不能马虎对待。尽管登门报名者络绎不绝，可他严格考核，慎之又慎。他抱着“宁缺勿滥”的态度，决不放松或降低标准，坚决淘汰不满意者，毫不手软，面对邵逸夫严厉苛刻的招聘条件，不少人知难而退。勇敢挑战者，最终也未被录用。一批又一批报名者，犹如大浪淘沙被淘尽。宣传人才始终像那水中月、镜中花般虚无缥缈，不见踪迹。邵逸夫感叹：找个好人才简直如大海捞针一样，太难了。
一次，邵逸夫的老友吴嘉棠向他推荐了一个名叫邹文怀的人。邹文怀的确是不可多得的人才。邵逸夫对于这次见面，极为重视，精心布置了一番。他亲自把关，把自己认为满意的“邵氏”出品的影片挑选出来。
那天的见面安排得隆重热烈，规格甚高。邵逸夫一身新装，早早地恭候邹文怀的到来。邹文怀一到，邵逸夫就设宴款待，为他接风洗尘。吃完饭，邵逸夫又陪同邹文怀一起看戏，欣赏“邵氏”的影片，照顾非常周到。
这可是邵逸夫几十年来头一遭如此纾尊降贵去迎接一位素不相识的陌生客人。他心中自有如意算盘：眼下人才奇缺，若想成霸业，必须有一流人才加盟。此后，他又多次找到邹文怀，帮助他解决后顾之忧。
邵逸夫的诚意打动了邹文怀，他决定接受邵逸夫的聘请，到刚刚创业的“邵氏”工作。但又提出个要求：“邵先生，宣传部必须由我自组班底，这个条件必须答应我。”
邵逸夫当即表示：“好啊！这个要求我完全同意，你尽管放心。”邵逸夫放手任用邹文怀，这体现出他的用人度量，一个没有度量的人，是无法真正获得下属的支持和理解的。信任是最神奇的力量，也是留住人才最好的方式。
