品牌的塑造是一个长期的过程，万通地产品牌是由第一层次“产品品牌”，到第二层次“公司品牌”，上升到第三层次“服务品牌”，再挖掘到第四层次“文化品牌”的。
——摘自《21世纪经济报道》专访冯仑文章
随着中国经济的快速发展，商品日益丰富，随之而来的，是消费者对品牌认知程度的大幅提高。因此，不论是制造业企业还是房地产企业，要想在激烈的竞争中脱颖而出，不仅要做出具有自身特色的好品牌，还要塑造和维护好自己的品牌形象。这一点已经引起了包括冯仑在内的中国企业家的共鸣。在2004年中国房地产品牌价值研究成果发布会上，冯仑就说：
如果一个公司是宗教，那这个品牌就是它的《圣经》。这样的“圣经”，你读了才有安慰，别人看见这个书（《圣经》）就会肃然起敬，你这个庙没有这个“圣经”就不成其为庙。所以我觉得“圣经”（品牌）是这个公司不可或缺的书。
的确如冯仑所说，那些成功的企业无不把品牌当成不可或缺的“圣经”。在国内房地产行业中，无论是在公司层面、业务层面还是企业家个人形象层面，冯仑都是最重视品牌、运营品牌最成功的企业家之一。早在20世纪90年代初，万通就已经成为国内第一批采用CIS标志的企业。当时，万通聘请深圳一家公司设计了一个标志。第一次的万通徽记基调是红色的，看起来像两片羽毛环舞，也像风火轮。1996年时，万通又聘请台湾地区一家著名设计公司，用将近一年时间整合出一套新的CIS规范。从那以后，万通实业的标志基调就是深蓝色，旗下公司则是其他颜色（如万通地产是绿色、万通商城是红色）。万通内部把新标志称为“世纪之眼”。这个图案结构严谨、大方、耐看，被大家认为能够展示万通的创新精神。
冯仑在为新新家园品牌作序时特别强调了万通CIS品牌战略：
万通之有CIS久矣。1992年年底，即有好事者上门推销，大抵若一企业不导入CIS，则视听混淆、绩效不彰云云。其时，我等初涉商海，闻此言如小儿初闻算命者言，不敢不信，也不全信。于是花重金购得一标识（戏称“风火轮”），悬于门楣，印在纸上，似乎请了一佛，从此心下安稳。此后每次出战如有神佑，竟然得胜。然而好景不长，1993年下半年到1995年，虽有北京万通之业绩，但就全集团而言，却陷入战线过长、疲于奔命的波动态势，前期的赢利也渐渐为后期之失误所吞噬。更有甚者，内部组织特别是创始阶层分歧严重，被迫重组，万通竟陷于生死存亡之际。此时此景，不知是偶然还是神助，我们又想到请出CIS，似乎旧神不灵，要换一新佛才对。其时正好有CI权威、台湾大教授林磐耸先生跨过海峡翩然而至，教导我们CIS不光是VI（视觉识别）还有MI（理念识别）和BI（行为识别）等。我等恍然大悟，原来之所以万通陷入困境，主要是对神（CI)不够虔诚：只知其表，不知其里；只识其前，不识其后。于是胜而骄，骄而败；今欲奋起，则非从CI重新做起不可。于是，1996年万通动用数百人次，耗资百万，费时四百天，终于大功告成，塑成真神。这就是万通今日通行天下的“世纪之眼”（万通的新标志）。从此，万通的步伐稳重起来，也渐成阵势。北京万通实业股份有限公司和国世通投资管理有限公司联手推出的低密度、低层、高品位的精品住宅社区——万泉新新家园面世了。这在举国市场竞争、万家品牌大战之际却使我们头痛。究竟怎样才能使自己的产品更有个性，使差别化的竞争策略取得成功？遍访群众之后，还是认为林教授所言有理。新新家园必须遵行品牌化竞争的路线。
一般来说，房地产业做品牌有三种方式：第一种是公司品牌，第二种是项目品牌，第三种是选择一个市场，然后针对这个市场进行系统服务。万通地产所选择的就是第三种方式，“新新家园”品牌就是按照这种方式打造的。冯仑把这个策略称为“专业化加产品类型化”的品牌建设方向。所以在业务运作方面，冯仑推出了“新新家园”品牌——中国第一个实施注册的高档住宅品牌，开创了地产品牌建设的“第三条道路”。这一路线并不是简单地给产品起个名称、画个标识；而应从识别系统到理念追求乃至行为方式，进行统一的规划和资源组合，特别是识别系统应与生活方式和理念追求表里如一、相互彰显。
“新新家园、新新生活”，既是万通对精品住宅的主张，又是万通着力营造的品牌。在万泉新新家园获得成功后，万通又推出了亚运新新家园和龙山新新家园，冯仑希望“新新家园”通过其CI形象挟市场营销之力，展示出日益巨大的冲击力。
万通的成功使得房地产界掀起了一股进行公司品牌和项目品牌构建的旋风，很多企业纷纷效仿万通。但万通并没有停步不前，而是更创新一步地提出了构建服务品牌和文化品牌的发展战略。
从2002年起，万通秉承“创造最具价值的生活空间”理念，推出“万通地产生活节”系列客户服务活动，这使得万通地产在创建地产文化服务品牌上又领先了一步。通过创建生活节，万通地产的品牌建设也从原来公司大品牌和系列品牌、产品品牌的二维品牌建设，拓展到了三维品牌建设，也就是文化品牌建设。此外，该生活节还标志着万通地产企业文化建设又上了一个新台阶，同时也宣告了地产品牌建设步入了文化品牌竞争的新阶段。
2004年11月4日，冯仑在接受《21世纪经济报道》采访的时候，对万通品牌战略下了一个总结，他说：“品牌的塑造是一个长期的过程，万通地产品牌是由第一层次产品品牌，到第二层次公司品牌，上升到第三层次服务品牌，再挖掘到第四层次文化品牌。”
万通的品牌战略既是万通企业的成功，也是冯仑个人的成功。冯仑在理念识别和个人品牌层面的创新，使得国内媒体都对冯仑进行了采访报道。冯仑抓住这一大好时机，运用媒体资源成功地塑造了超出房地产行业、超过企业家范围的明星企业家的形象。
然而，尽管冯仑在创建品牌和塑造品牌上做足了工夫，但他的万通并不是中国最响亮的品牌，一般认为，中国最响亮的品牌是海尔。不过，无论是万通还是海尔，其品牌策略在骨子里是相同的。海尔之所以更具知名度，与其产品的性质有关：一个普通家庭会拥有几件、十几件甚至几十件电器，但拥有这么多房产的毕竟是极少数，而拥有这么多万通高端房产的就更不容易。
一提起海尔，人们就会非常自然地联想到家电，这就是因为海尔成功地塑造了自己的品牌形象。海尔集团从1984年起开始实行品牌战略，从产品品牌发展到企业品牌，再发展到社会品牌。这个品牌发展路线，与冯仑所描述的万通品牌路线即“产品品牌”、“公司品牌”、“服务品牌”、“文化品牌”四个层次，在本质上是相同的，只是根据行业和产品的不同，表现为不同的表述方式。
海尔与万通品牌策略的另一个相似之处在于，它们都倾向于单一品牌策略。万通的品牌，集中于“新新”，至少现阶段如此；海尔则更为彻底，其96大门类15100多个规格的产品群，无论在中国还是出口到世界其他国家和地区，使用的全部是单一的“海尔”品牌。不仅如此，海尔也作为企业的名称和域名来使用，真正做到了“三位一体”。
在企业界，品牌策略是多种多样的。与单一品牌战略形成对比的是多品牌战略，其代表是宝洁公司。宝洁有一个原则，如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁的产品。比如在美国市场，宝洁有三种牙膏、四种洗发精、六种香皂和八种洗衣粉品牌，而且每种品牌的特征全不相同。拿洗发水来说，大家熟知的“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”、“沙宣”等，其实都是宝洁公司旗下的品牌。不同的消费者可以选择他们需要的洗发水，但其实购买的全都是宝洁公司的产品。宝洁公司的产品不仅仅在不同种的商品上使用不同的商标，就是那些相同的商品，由于功能不同也使用不同的商标。当然，这种做法也让宝洁公司付出了高昂的市场成本和管理成本。但是宝洁的成功是无法抹杀的。它拥有近170年的辉煌历史，旗下约300个品牌，凭这一点就让人不得不承认宝洁的品牌战略是非常成功的。
在单一品牌与多品牌战略之间，万通倾向于单一品牌，不过，它又不像海尔那样整齐划一。这与万通的行业特征以及产品特征有关：建一个楼盘，不像生产一瓶洗发水那样轻巧，如果轻易变换品牌，就会让消费者忘了万通这个总品牌；但如果全部都是单一品牌，又不利于迎合楼盘所在地的文化，失去了灵活性。所以万通的品牌战略也可以用冯仑说的“守正出奇”来概括。
