创富沟通与人脉
小才不知有缘，当然不会用其缘；中才知有缘，但却不善用其缘；只有大才知缘，且善用缘。
人脉良好，创富者能保持心情舒畅，心理上获得安全感，从而有助于发挥自身的积极性与创造性，提高创富水平。
金领的创富环境，主要分为社会环境、组织群体环境和家庭环境三个方面。而三方面中又同时涉及到人脉问题，即与人打交道的问题。
据有关调查资料表明，在未来的所有行业中直接相关的行业将占总数的81％。因而，如何维系及营造有益于创富的良好人脉，就显得万分重要。
石油大王洛克菲勒对此很有体会，他说：“待人处世的本领，是无价之宝，我愿意牺牲太阳底下的任何东西去攫取它。”
所谓人脉，即表现在人与人之间相互交往及相互联系的心理关系，或者主要指个体在社会交往中形成的人与人之间的相互作用和相互影响，其涵义包括个体在生活、及其他社会活动中形成的一系列与他人之间的关系。
金领人脉的好坏与否，直接影响到财富的创造。
人的成功绝非只靠一己的努力，而要与机会和环境相配合，而这些就是我们所谓的“缘”。能结缘而进一步造缘者，才能真正得道多助。
台湾纺织创办人之一的吴修齐先生，其一生的功业就是建立在信用上。
当年，吴修齐在创富不久的侯雨利先生旗下做事，有一天，布行不慎错买五箱布，这些布根本没有市场行情，只能转卖给印染店再加工。
当时，以台南的锦源兴染房的规模最大，比较可能买下这些布，吴先生在大家知难而退的情形下，毅然承担重责，自告奋勇去推销。
一到锦源兴，先是被店员挡路，不准他去见张老板，吴修齐好话说尽，再三恳求，才获准晋见。
谁知道一谈此事，老板即一口回绝，但吴修齐显示诚意，再三说明，张老板最后被他感动而首肯。
事后，吴修齐与张老板不但成为忘年之交，日后吴修齐创富时，张老板还担任其信用的保证人，吴修齐结识贵人，终于得贵人相助。
又有一次，因往来银行行员的疏忽，未将汇票入账，以致发生退票，由于事关信用，兹事体大，于是吴修齐遂去拜访银行的周菩提总经理，告诉他为维护信用的苦心，恳请补救因退票而造成的信誉损失。
周深受感动，遂交代其行员说：
“今后吴先生的支票，不论是否有存款，亦不计金额，一概特准免保透支，若有责任，由我负责。”
的确，事在人为，吴修齐的善缘功夫，创造了其事业的“信用”奇迹，其成功的动力源流亦在此。
人生的奇妙际遇常发生在人与人之间相识与相知的因缘。
我们一向相信缘份，所以有“前世造因，今日结果”的说法。在人生的旅途上，萍水相逢式的因缘际遇本是人间一大乐事，然而，很少有人能珍惜这些不平凡的际遇，甚至轻易作贱它，以致彼此缘尽情了，未能共创美好的事业。
“得道多助”亦来自“广结人缘”
我们常说历史上某人“得道多助”，就因为他广结人缘，所以人人愿助其一臂之力，遂加速造就其辉煌的事业。
事实上，许多人的成功，归究其因，不外是“广结善人”四个字。
汉初三杰之一的留侯张良，运筹帷幄辅佐汉高祖定天下。
据苏东坡的分析，其一生的成功全在于“忍”字，而世人多认为张良的“忍功”，系源自桥上老人“有心”的调教。
张良结识黄石公是他一生的转折点，有此结缘，才缔造出日后伟大的事业。
当初，张良为报亡国之仇，尽散家财寻大力士刺秦始皇，未料却误中副车，始皇怒，到处追缉，张良只好隐姓埋名，亡匿下邳。
有一天，张良漫游下邳桥上，巧遇一老者，老者将鞋子丢到桥下，同时很不客气地叫张良下去取鞋。
张良本来不肯，但体恤其年纪老迈，强忍怒意去取鞋。老者含笑不语地接受他的服务。而后老者又说：
“孺子可教也，五日后大清早来此见面。”
张良深感奇怪，遂答应说：“好。”
五日后，张良准时赴约，只见那老者已先在那里等候，老者厉声指责说：
“与老者相约，怎能迟到？五日后早些来会。”
五日后，张良在鸡鸣后就赴约，老者见其来到，十分高兴地说“理应如此”，并从怀中取出《太公兵法》交给张良。
张良一忍而结善缘，这种胸襟使他成功立业。
对于创富者来说，广结善缘的极致就是把大家都当作自己人，彼此都作股东投资人，有时“公司”虽尚未成立，但大家都愿为共同的伟大理想与利益奉心竭力。
清末，有财神之称的胡雪岩，他由钱庄学徒，在短短几十年间擢升为全国第一大钱庄庄主，不但普获同业的敬重，且与官府和江湖漕帮及洋商合作无间。
说穿了，就是胡氏最懂得人心之机微，深谙“花花轿儿人人抬”的道理，只要你自己前半夜先想想别人，别人后半夜自然会为你着想。
胡氏曾说过：“我一向的宗旨是：有饭大家吃，不但要吃得饱，而且要吃得好。”
这短短的几句话，最可看出他“推己及人”的作风，这也正是他成功的原因吧！
试想，大家来做“伙”，既为伙，自然同心做“活”，事业自然做得“活”络起来。
YKK拉链公司是由吉田忠雄所创立的，他意外承接别人的倒店，而后竟拥有43家拉链厂，遍及世界40个国家，年营业额高达5000多亿日元，资产8000多亿日元，其秘诀又何在呢？
归究其因，乃是吉田以身作则，提倡五个“一起”，即：一起工作、一起高兴、一起伤心、一起学习、一起牺牲。
这是卡特总统在州长任内为吉田忠雄在美设厂所赠的贺词，吉田忠雄将五个“一起”身体力行，结果广结善缘，而使其事业如日中天。
总之，人的成功绝非只靠一己的努力，而要与机运和环境相配合，而这些就是我们所谓的“缘”。
能结缘而进一步造缘者才能真正得道多助。
小才不知有缘，当然不会用其缘；中才知有缘，但却不善用其缘；只有大才知缘，且善用缘。
人脉良好，创富者能保持心情舒畅，心理上获得安全感，从而有助于发挥自身的积极性与创造性，提高创富水平；倘若人脉紧张，便会导致相互猜忌、彼此戒备、内耗丛生，心理上产生不安全感、压抑感与恐惧感，从而阻碍创造性思维的发挥，降低创富水平。
人在力争上游的历程中，常因意气用事，惹来无谓的烦恼，甚至制造许多“假”敌人，扯你后腿，真是冤枉透顶。
倘佯在大自然中，可见稻子愈成熟却愈下垂，向人低头行礼。我们平日要能谦虚待人，得饶人处且饶人，切勿盛气凌人，赶尽杀绝。
日俄战争时，据说沙俄旅顺司令官史特歇尔将军准备开城与日本乃木大将谈判时，除手拿白旗外，根本没有拿任何武器。
乃木大将见状，就很诚恳的告诉对手：身为军人而不佩指挥刀是有失威严的。
于是，史将军才戴着手枪与长刀进入会场，结果两相甚欢。
希土之战时，当时土军总司令为马斯连飞将军，他不但亲赴前线犒慰三军，且发表演说鼓舞士气，土军果然在其英明的领导下，打败了希腊。当希腊的指挥官呈递降书时，马将军不但没洋洋得意，反而很客气地说：
“先生，请坐，胜败乃兵家常事。”
乃木与马将军都对战败的敌人相当尊重，这种保留对方颜面的心胸，不但化解了双方的暴戾之气，且使对手更为口服心服。
有人说：人是自私的，所谓“人不为己，天诛地灭”。
其实，有大志与大气魄的人是不能自私的，因为他深知他的利益与别人息息相关。
大方的卡内基
一个成功的领导应该能够调动职工的情绪，鼓舞职工的士气，从而提高工作效率，圆满地完成工作。
作为一个领导，有时需要严厉，甚至要对人进行批评；有时又应体贴，不时对下属来几句称赞，关键在于：要适当，要有个合适的度。
这样的领导才能笼络人心，才能给自己的工作部门带来好处。
顾虑他人权益的人是不会孤寂无援的，你不小气，别人自然不再斤斤计较，彼此不再设防，自然愿为共同的理想而奋斗。
美国钢铁大王卡内基就是这种传奇性人物，他赤手空拳白手起家，但人人愿意为他所用，共同与他创大业。
有一次，为了竞标太平洋铁路公司的车厢合约，卡内基与布尔曼钢铁公司对上了，双方为此笔生意，都使出浑身解数，不但批评对方，且不断地削价抢标。
结果，双方都苦不堪言，真有折兵损将、白忙一场之感。
后来，两人在纽约一家大饭店不期而遇，卡内基立刻上前打招呼说：
“布尔曼先生，你不觉得我们这样是在自相残杀，愚弄自己吗？”
“那该怎么办呢？”布尔曼问道。
于是，卡内基提出一套对双方都有利的方案，合资成立一家新公司来承接这笔生意。布尔曼虽有同感，但仍有许多顾忌，最后才问道：“这家新公司应怎样命名呢？”
卡内基毫不犹豫就说：
“就命名为布尔曼豪华车厢公司好了，阁下以为如何呢？”
布尔曼一听，睁大眼睛，不敢相信卡内基竟然这么大方，因此，不再坚持。
从此，这两人不再是竞争对手，而是“开心”的事业伙伴，结果开创了美国新的钢铁工业史。
人脉通常可分为纵向人脉与横向人脉。
横向人脉即平行的人脉，对金领来说，主要是指对外人脉。包括与生产、业务、贸易伙伴、竞争对手以及周边、主管部门的关系等等，如与经销商、供应商、股东的关系等。卡内基与布尔曼之间的关系就是横向人脉。
对金领说，纵向人脉即指与企业或组织的下属员工（包括全体职员和管理层人员）之间的关系。
纵向人脉维护良好，就会增强组织或企业的向心力与凝聚力，充分调动起员工的积极性、主动性和创造性，获得员工的真诚理解和合作。
反之，如果同下属的人脉紧张甚至敌对，就会损伤员工的工作热情，并导致其情绪低下，影响工作效率，从而影响到创富业绩。
闻名世界的福特汽车公司总裁艾科卡，是蜚声企业界的传奇人物。
他在总结自己的经验时说：“合理的管理艺术就是用人的艺术。成功的关键不在于怎样赚钱，而在于怎样用人。”
他认为一些有才能的人不能取得成功的根本原因，是他们不能和上司、部属或同事取得好的配合。
人脉恶化的人，成功必然遥遥无期。
创富者作为企业或组织的金领，同时也应是一个优秀的管理者，因此处理好自己与企业内部员工之间的人脉的艺术尤为重要。
卡内基认为，领导必须在员工、上司、别的领导和组织外围重要团体之间保持沟通关系，领导为了与员工有效沟通，提高办事效率，必须注意以下几点：
1．不要为了显示权威而进行争吵
2．避免撒手不管的态度
3．注意言辞
4．不能假设员工已经理解
5．反馈
6．不要发出太多的命令
7．提供正好需要的材料
8．防止指令不一致
9．不要只选择那些配合的员工
10．尽量不要批评人
11．最重要的是不要玩火
12．要善于倾听
一个成功的领导应该能够调动职工的情绪，鼓舞职工的士气，从而提高工作效率，圆满地完成工作。
作为一个领导，有时需要严厉，甚至要对人进行批评；有时又应体贴，不时对下属来几句称赞，关键在于：要适当，要有个合适的度。
这样的领导才能笼络人心，才能给自己的工作部门带来好处。
卡内基在一生的创富过程中还总结了几点人脉要则，现摘录下来，仅供参考：
一、体谅他人，不做人身攻击
在对他人进行批评时，要先考虑一下对方在听到这样的话后会有什么感受。这便是“同感”。
具有深切同感的领导是不会做出贬低、攻击他人的批评的。
这是你最不愿意听到的：“这事儿全给你办砸了，难道你就不会用脑子再好好想想？”“全世界最傻的人也不会这样子。”“算了，我看别再干了，我另找他人，免得误事。”
这是一些听来多么令人心碎的话语。这类往往带有人身攻击性质、外带轻蔑、讽刺与厌恶口气的批评给职工带来的是毁灭性的感受。引发的是自我防卫、敌意、愤怒、冷战与逃避责任。
从商业的角度来看，批评者这种全然不顾下属感受、以偏概全式的定论对问题不会有任何建设性的帮助。
批评、尤其是毁灭性的带有人身攻击的批评是无效的，反会使被批评者掩饰错处，努力寻找理由来证明他的言行并没有错；批评是危险的，因为可能伤害人的自尊心，并引发人的愤恨，这些都有证据支持的。
批评最好具体、有针对性、就事论事。
如果只告诉对方你做得不好，而不说明白错在哪儿，往往收效甚微，因为这种结论式的批评无法使他服气，使一个人承认自己错了绝不是件容易的事。
因此在提出批评时，一定要言之有物，言之有理，具体是哪一点做错了。
绝对不要拐弯抹角，指桑骂槐，如此除了增加沟通障碍外，别无它益。
二、提出解决方案
在指出对方错误的同时，应该指出正确的解决方法，因为批评所做到的，并不只是指出对方的错误，而是要对方改正错误，避免再犯。
作为员工，最大的不满之一是：“我不知道怎么做才好，上司总是不满意。他怎么不干脆告诉我们怎么做呢？”
当上司总是不能指出解决之道时，员工们就不会服气，这种不平便会在内心慢慢积蓄酝酿起来，直到有一天突然爆发，发生恶性的冲突和口角，变得难以收拾。
因此，在工作出现问题时，若都能指出解决方案，让员工有所遵循，改正错误，企业一定会有光明的前景。
不能用命令的方式要求员工怎么做，用命令的口吻对下属提出指示，容易使员工产生不平等的压迫感，会瓦解人心。
运用请求、“拜托”的方式，可以使员工自觉成为团体的一员。
这种参与意识和团体精神所产生的合作精神，比强制性的命令要更有效。
“我是老板，你就按我说的去做。”
“我们的目标都是一样的……倘若大家能这样做，我相信一定能达到目标。”
两种不同的说法，给人带来的感受是截然不同的。与其单纯地命令对方怎么做，不如让对方产生一种可以修正自己做法的动机，这样会更为有效一些。
而且，只批评一次
对于员工所犯的某个错误只要提醒一次就够了。第二次批评是不必要的，第三次便是多余的。
因为批评的目的不是为了战胜员工的自我，而是更好地完成任务。有时管理者批评下属时，总倾向于把以前的旧账翻出来再评论一遍，如此喋喋不休，不仅愚蠢，而且于事无补。
三、批评最后要鼓励
“好了，你可以走了”，这往往是一顿训斥的结语，是否真的是“好了”呢？
如果改为，“我想你一定已经明白了我的意思，好好干吧！”不是更妥当吗？
有一位心理学家对管理者做过实际调查，发现受过攻击性批评的员工多半会自我防卫，找借口来逃避责任；或是冷战，避免与上司有任何接触。员工的这类反应反过来更加激怒上司。
如此恶性循环，最终以辞职或被开除等后果收场。然而，建设性的批评却会收到截然不同的效果。
心理学家在伦斯勒工技学院做过这样一项实验：一个人设计一种新型洗发水的广告，由另一个加以批评。
试验分两组进行。研究人员让批评者给予两种批评，一种是温和、具体而且带有建设性质，另一种则带威胁且挑战设计者的缺陷。
结果可想而知，受到攻击式批评的人会感到愤怒、充满敌意，而且拒绝与批评者进行任何未来的合作，很多人甚至不想与批评者再进行接触。
被批评者士气遭到严重挫折，不但不愿再努力，而且自信心严重受损，自我评价下降。
