不承担风险的企业是无法存在的，即便存在，也是在市场中不能生存的。成功的企业经营者，都是百折而不回头，处逆境而奋起的勇士。一个渔民如果不出海捕鱼，当然也不会葬身海底，但他也不会有鱼获满舱的欢乐。一个企业经营者，如果不勇于在市场经济大潮中经历大浪淘沙，往往只能落得个练摊者的下场。
走出资本运营的泥沼
资本对企业来说，仿佛双面刃。一方面，企业的创立、生存和发展，每一阶段都离不开资本；没有资本，企业将会失血而亡。另一方面，企业又必须把资本运营好，否则，必将陷入泥沼中，难以自拔。
对企业来说，无论是大还是小，必须以一次次融资、投资、再融资为前提，让资本运行进入良性循环状态是搞好一个企业的前提。
资本运营常见问题如下：
1.对政府依赖性强。企业一定要在市场中生存，政府的扶持仅仅在外因上起作用。市场经济就是强者生存，不断奶的孩子是永远长不大的。韩国政府扶持了一个大宇公司，最后不得不宣布解体，就是一个例子。政资分开，政企分开，是企业进入市场的前提。海尔是政府扶出来的？不，是靠自己拼出来的。
2.没有完善的市场机制。国内外企业正反两方面例子证明：没有完善的机制，企业没有效率，没有效率就没有活力，最终让企业缺乏竞争力，资本失去增值力，经济效益低下。
在中国，一些企业由于机制僵化，最后陷入穷途末路中。海尔有良好的市场机制，已经在国外有几个自己的生产基地，成为全球名牌。曾经在一段时期，汽车是保护最严密的一个行业，结果国内汽车企业不能出口一辆汽车。近几年，日本企业受机制影响。在赢利能力方面越来越不是欧美公司的对手。例如，美国微软连年摘取利润回报率的桂冠，日本的索尼公司则一度成为亏损率之冠。
3.内部资源配备不合理。
（1）经济规模偏低。国内外经验表明，成本与规模的关系十分密切，实现经济规模是企业降低成本的重要途径。企业必须注意资源充分、有效的利用。例如，国内一些企业生产分散，很难做大，陷入散兵游勇状态，在市场中难有强大竞争力。
（2）技术装备落后。技术与成本的关系十分明显。企业设备陈旧，工艺落后，则产品消耗高，生产损失大，生产效率低，成本水平高。近几年，因为美国企业抓住了Internet技术，传统产业不断创新，高科技企业迅速发展，所以日本企业已经不是对手了。索尼公司说：“我们过去忽视了网络及网络产品，好像睡了一觉，一夜之间，便有像‘雅虎“亚马逊书店’这样的怪东西不知从哪儿冒出来。的确，我们慢了一拍，但我们现在赶超的速度并不慢。”
（3）物耗水平高。例如，我国能源消耗总量与日本相差无几，但国民生产总值只有日本的四分之一。
（4）质量损失大。不少企业生产过程中的“硬伤”大，让“伪劣废次”品损伤了元气。
（5）生产效率低。日本索尼是技术企业，却打不过日本松下公司，就由于前者不注重劳动生产率，太注重开发产品，而不注重产品开发技术。索尼公司的创始人盛田昭夫曾深有感触地说：“如果开发新产品需要花十分力气的话，那么形成大批量生产则需要百倍的努力。”
4.投资失误。投资是企业行为的一项重要内容。没有启动资金，世界上再好的想法也起不了多大的作用。不过，企业如果出现投资失误，往往导致血本无归，如此，投资变成肉包子打狗，反而让企业陷入绝路。投资失误主要表现在五个方面，需要小心避免。
（1）盲目投资。企业不管有哪一种创意，制定什么样的发展战略，只要附诸实施，就必定需要资本。然而，没有搞清楚市场需求状况，盲目上项目，也是根本行不通的，这在一开始就孕育了失败的因素，肯定造成亏损的结果。例如，国内巨人集团两次重大投资失误：巨人健康大行动，损失1亿元；修建巨人大厦，积压资金1.7亿元。这两次盲目投资直接导致了巨人集团元气大伤。
（2）盲目扩张。企业拥有一定比例的自有资本，这是投资者能否投资的硬性约束条件，如果在自有资本严重不足的条件下，瞎扩张，是一定要失败的。国外W·T·格兰特公司，1906年创业，到1975年，该公司已有1200个百货店，而且销售额已达20亿美元。就在这时，公司的危机出现了，一是银行债务过重，在143家银行分别借有各种贷款达7亿美元；一是从第一季度的资料显示，该公司共损失5400万美元，相当于公司69年所付的利息。到1976年2月，该公司最终倒闭。
（3）强行扩张。在不符合规模经济要求下，强行扩张投资，搬起石头。砸了自己的脚。例如，石家庄市造纸厂，在1996年由于资不抵债，向法院申请破产。该厂之所以破产，就是过于在形式上作文章。无论是组建造纸集团还是租赁兼并，不善于从本企业出发挖潜改造，调整内部机制，重心在外而不在内，导制缺血失控，一个曾经辉煌过的企业陷入了困境。
（4）多角投资。盲目的多角化投资，资源分散，全面亏损。例如，日本的八佰伴商行，以及国内的亚细亚集团，都是佐证。
（5）与国家政策背道而驰。企业不科学分析国内外宏观经济政策以及走势，最终作出失策的投资，不仅带来负面的社会效应。也必定因而自绝生路。例如，国内一些中小造纸厂，污染严重，最后被国家全部勒令停产。
企业如果出现以上误区，就会走进资本运营的泥沼中，应该尽力采取相应的挽救措施，才能走上健康发展的道路。
资产重组出重拳
一个企业扩大生产经营规模，有三种资本扩张战略选择：（1）从企业内部进行投资，靠自身资本积累发展企业。（2）向银行贷款或向其他金融、非金融机构或投资债权借资，负债经营扩大规模。（3）通过外部交易扩张，即运用资本经营的方法，实行兼并收购，资产重组，低成本快速扩张规模。
今天，企业如果仅靠自身缓慢的资本积累去滚动发展，恐怕永远停留在幼儿园中小班的小平，很难成什么大气候。但是，假如大举借钱，负债经营，恐怕又要为银行长期打工，甚而走入恶性循环中。只有进行资产重组，兼并收购或实施策略联盟，例如债权转股权，搞股份制，等等，才是企业低成本扩张，走向集约化道路的捷径。同时，也是正在困境中彷徨企业的明智选择。
一个企业通过兼并其竞争对手，成为巨型企业，是现代经济生活里一个突出现象。例如，20世纪末汽车行业开始出现大公司间互相兼并、收购的现象，戴姆勒·奔驰与克莱斯勒成了一家人，共用一个名字：戴姆勒·克莱斯勒，通用与五十铃成了战略伙伴，沃尔沃的轿车到了福特名下，雷诺与日产联合，劳斯莱斯落入了大众之手，等等。人们都采取资产重组的方式通过扩大经营规模和优化资源来占领市场。
许多公司都是通过某种程度、某种方式的兼并壮大和发展，几乎没有一家大公司完全靠自然积累、自我扩张成长的。微软总裁比尔·盖茨，1999年7月底在深圳宣布，美国微软将与中国海尔代表的家电厂商、名牌计算机厂商结成联盟，联合实施一项旨在推进中国信息产业走向家电化的战略行动“维纳斯计划”。对此，海尔总裁张瑞敏认为，海尔所做的就是在和微软合作过程中，使自己强身健体，具备更大的竞争力，最终目的是在这个行业内占有一席之地。
2001年4月，一桩惊人消息传遍网络界，即国内北大青鸟公司收购了英特尔手中的所有搜狐股票，并说要“保卫搜狐”。这则消息本身并不重要，有一点即北大青鸟成为颇具实力的高科技公司却是不争的事实。本来，青鸟集团原先是北京大学两大校办企业之一，凭借软件起家，当年名声远逊于同为一校的北大方正集团。但是，自从子公司北大青鸟入主天桥百货后，青鸟集团却是名声鹊起。集团先后投资了几家高科技企业，包括1998年12月，北大青鸟入主北京天桥；2000年4月，入主华光科技；2000年7月份，旗下青鸟环宇在香港创业板上市并一路领涨，势头几乎追上老牌劲旅清华紫光。
可以说，北大青鸟通过资产重组，不仅给一些企业注入了新生命力，而且让自身实力不断增长，三年之内运作三家上市公司显得北大青鸟更像是一部投资机器。1999年下半年，北大青鸟开始在全国抢购广电网络，与搜狐合作成功。这将是虚实结合，内容和通道的结合，是符合发展趋势的事情。
国内春兰集团，前些年尚不成气候，一直突不破瓶颈经济。后通过跨地区、跨行业、跨所有制并购了苏州、泰州的15家企业，投入几亿元进行技术改造，摘取了全国空调产销第一的桂冠，并在1998年凭借110亿年营业额登上全国家电企业老大的宝座。春兰总裁陶建幸说：“未来几年内，整个国内电子行业，包括家电，必定要重组。这不仅是因为技术发展驱动，还有一个市场驱动。日本就是我们的一面镜子，1980年他们的家电企业风靡一时，到了现在，无论大家电还是小家电，基本上集中在七八个企业里生产。”
同样，海尔集团并购了夏普洗衣机厂等行业，集冰箱、空调、洗衣机、微波炉、彩电于一体，不断壮大，冲出国门，成为全球名牌企业。四川长虹通过对外兼并重组，成功实现了第二次创业。长虹的定位是什么？总裁倪润峰的回答可给人以启迪，“从性质来讲应该定位加工业，信息家电的加工业。但是，技术上也应该有所创新。其手段一是信息家电，另一个就是跨越其他行业，而措施就在于企业扩张。”
国内“莲花”味精集团，位于中原贫困区，最初属两个不景气的小厂在1983年合并成立。1991年以“莲花”品牌为龙头，联合全国五省市26家工商企业，组建了以“同味”为核心的集团，实现了产销一条龙，走上了“大而专”、“大而精”的道路。1996年年产达12万吨，走上国际化经营之路。靠资产重组，1998年莲花味精集团并购了10家不同的所有制企业，荣登味精产销量中国第一、亚洲和世界第二的座位。
资产重组，如兼并、股份制、债权转股权，等等，确实给一些陷入困境中的企业带来了不可多得的机遇。对重组双方企业而言，是实现“双赢”的有效途径。
关于这一点，不仅国内企业如此，国外企业也相似。例如美国，从20世纪初至今，曾连续多次出现重组浪潮。如20世纪80年代，美国最大的1000家公司中，有32%以上的公司开展了资产重组。美国的多次资产重组，优化了社会资源和人力资源配置，给股东、企业、社会以及雇员都带来了良好的效益。据美国相关机构专家分析，20世纪末最后5年，资产重组创造了近3000亿元的股东权益价值，有效地提高了社会经济效益及资产利用效率。
挖掘员工的潜力
在竞争中，实力永远是企业制胜的法宝。企业的实力体现在什么地方？一般说来，先进的技术，雄厚的资金，现代化的生产设备，以及拥有较高素质的员工，这都是企业实力的象征，是企业赖以生存和发展的必要资源。其中，最能体现企业实力强弱的，就是企业中的员工。
员工是企业的人力资源，区别于其他资源的根本点，就在于具有能动作用，拥有其他资源所没有的主观能动性和无穷的创造力。而且，企业其他资源只有与人力资源紧密有机地结合起来，才能真正发挥作用。因此，“人力资本是企业最重要的资本”、“员工是企业最宝贵的财富”的观念，已经被众多企业经营者所接受，并成为企业价值中最有开拓性的理念。
美国杰出的女企业家玛丽·凯就是对员工价值和作用有独到见解的人。她写了一本《用人之道》的书，总结几十年管理经验。扉页上写着：献给仍然相信“人和自尊心是办好企业的两项最重要的资产”的所有“人才管理者”。她在书中不仅强调优秀的员工是能为企业带来利润的最重要的资产，而且还认为能够留住优秀员工的企业才是优秀企业。她创办的玛丽·凯化妆品公司，由最初的9名员工，增加到5000多名员工，年销售额高达3亿元。
企业生存的前提就是具备扩大再生产的能力。这就要求企业获得剩余价值，进而要求企业的劳动低于社会平均劳动。因此，降低成本和提高效率毫无争议地成为企业生存的关键。人力既是资源，又是成本，如何降低呢？这有两个途径，即将数量降下来和把质量提上去。这两个途径，并不矛盾，可以在挖掘员工的潜力中一块来谈。
如何将员工潜能挖掘出来呢？
1.通过提升员工素质，包括两个办法，即管理与教育，缺一不可。
管理的例子很多：1981年4月，杰克·威尔士接任通用电气总裁。为了使公司在整体经济危机下度过难关，采用“全员决策”的措施，增强了全体员工对公司经营的参与表决，并在许多合理建议下使公司效率大为提高。
1982年，曾经排名美国第六大企业的福特汽车公司，终于到了奄奄一息的地步。福特二世“光荣”退休了。福特公司新领导层复苏公司的主要策略是：不再把工人当作没有头脑的机械零件，动员广大职工参与经营管理。1986年，即实施新策略的第5年，福特公司获得的利润超过了通用公司。1989年，福特公司跃居世界工业大企业的第2位。
教育的例子更是举不胜举。例如，诺基亚提出“以人为本”的理念，十分重视提高员工的素质，为他们提供技术和管理等各方面的培训。公司提倡员工不仅在培训教室中学到专业化知识，同时在工作中积累实践经验。让员工与公司共同发展、共同成长。短短几年间，诺基亚成为全球移动电话大王。在中国，诺基亚远远将对手摩托罗拉、爱立信甩在了后面。
企业经营者由于过多考虑成本因素，往往对员工教育不落实到行动上。实际上，如果真的将员工作为一个资源来开发，就不难发现，成本是可以转化的，企业的投入将获得毫无疑问的回报。关于这一点，美国经济学家舒尔茨有一段精辟的阐述。他说，高收入和低收入各国，其经济现代化的一个组成部分是农田的经济重要性的下降，而人力资本一技能和知识的重要性的上升。改善人口质量的投资，均能显著提高穷人的经济前途和质量。据此，舒尔茨得出结论，人力资本有助于劳动生产率和企业家才能的增长，投资教育决不是一般的浪费，而是生产性投资。
2.减员增效。市场经济最基本的要求就是遵循价值规律，企业竞争的胜利取决于物化的社会劳动，所以，减人在所难免。
20世纪70年代末，美国第三大汽车公司——克莱斯勒公司濒临倒闭，李·艾科卡到该公司任总裁后，凭着他杰出的判断能力，对公司进行了一系列改革：关闭了20个工厂，裁掉了7.4万名工人，解雇了35名副总裁中的33人，高层人员减薪10%。仅用3年时间，这家公司就起死回生了。
