在市场中，“抓住机遇”成为企业经营者经常说的一句名话。可是，机遇到底是什么呢？或许，正当你沉思的时候，机遇已经从你身边走过。因此，对于成功的企业经营者来说，抓住机遇从来不是一个问题，机遇往往就在身边。
扩大知识含金量
随着全球经济一体化和信息时代的到来，企业必须扩大知识含金量，才能站在竞争的制高点上。
中关村的崛起就证明了这一点。
曾经在中国流传过这么一句话，“搞导弹的不如卖茶蛋的。”然而，说这种话的人不知道中关村。在中关村，卖“茶蛋”的小摊贩们岂能与卖“电脑”的大小老板相提并论。
而且，中关村一切形成规模的产业集团，无不具有很高的知识含金量。例如，联想、方正、四通、清华同方和紫光，用友、新浪，等等。前面几个是计算机时代的产物，后面几个是新经济时代的产物。时至今日，知识人已成为知本家。知识与贫穷告别，变成财富和力量的象征。
1991年12月，在“香港电脑软件展览会”上，中科院计算机研究所“智能型英汉机器翻译系统”，被公认为是展览会上最受欢迎的项目之一，当场有30家外商表示愿意合作，并有美国、加拿大、香港的10家公司希望投资联合创办公司。最后，香港权智公司以每年74万美元的高价欣然买下。为什么权智公司不惜血本买这一系统呢？这就是知识力量的驱动。须知以人工智能技术为基础的高性能机器翻译，是当时世界上庞大的语言信息处理产业的核心组成部分，被国际权威机构列为21世纪世界十大高科技产品之首。各国研究者正在这一领域展开激烈角逐，谁先占领了制高点，谁就会取得能够带来巨额利润的市场控制权。
在中关村，让企业产品拥有较大知识含金量，这已经成为企业竞争致胜的秘密武器，几乎屡用屡胜。
从联想发展历程可以看出这一点。
1984年，联想是中科院11人离职成立的一家小作坊式公司，除了两间小平房，公司一无所有。为了筹集资金，这些原来都是“副研究员”以上职称的计算机专家，已经顾不了许多，摆摊做起了“倒爷”。电子表、旱冰鞋……却难以维持长久之计，不少人打了退堂鼓。
最后，柳传志想到必须坚决走自制产品的道路，生产销售自己的拳头产品。深谙科技领域竞争规则的柳传志，摆出了两条方案：产品要么靠爆冷门，出奇制胜；要么就是热门货后来居上，挤占市场。二者仅能择一。有人一语道破天机——倪光南的联想汉卡有可能成为后来居上的后一种类型的产品。时值中年的倪光南是中科院计算机权威，他拒绝加拿大国家研究院的高薪厚遇，回到国内，从1974年开始，着手进行计算机中文信息处理技术的研究。创造发明了在大型机上进行联想式汉字输入的方法。随后，他花了10多年心血，终于让微机具备了联想功能，推出了“联想式汉字系统”。联想汉卡问世了，却虽有成果，一直无法形成产品。
终于，费了九牛二虎之力，柳传志将倪光南搬了过来。从此，联想由于产品注入了知识的含金量，拥有了自己在市场中的杀手锏，迅速站稳了脚跟，并很快冲向世界。
北大方正的崛起，也是典型的知识和商业结合的典型。王选发明了北大方正激光照排印刷系统后，被誉为当代“活的毕异”。但是，他并没有陶醉于光环之中，而是想到如何最大的转化为生产力，直接为社会服务。当山东潍坊的华光排版系统试点成功后，加上北大领导的支持，一个校办企业。“北大方正”正式挂牌了。王选带领科技人员，谢绝了将技术高价转让给外国的诱惑，毅然自己开发生产出来产品，终于拥有了今天几乎执世界出版业牛耳的方正集团，年利润约10亿人民币。
可见，若不是瞅准了当时市场的契机，若不是自己产品的知识含金量突出，可以说就没有后来的儒商王选，也没有后来的北大方正。
四通集团由一家民营企业发展到如今规模，从当初向海淀农村信用合作社借款2万元，到如今拥有200亿资产，走的是一条技工资一体化的道路。清华同方，清华紫光，更是成功走了一条产学研一体化的道路，成为知识型企业的典型。
1983年7月，王洪德与另外几名走出中科院的工程师，创建了中国第一家机房公司——北京京海计算机技术开发公司。他们要用手中的高技术，脑子里的新观念，选择一条如履薄冰的企业经营者道路。没有投资，没有贷款，固定资产与流动资金均为零，那就从零开始。京海公司的创业者们，在总经理王洪德带领下，从给用户进行技术设计、技术咨询这些智力输出起步，迅速走向承揽大中型机房工程的设计、施工、设备安装调试等高技术工程，一举拿下北京大学机房工程，使京海名声大震。
IBM公司代表参观了完工的北大机房工程后，很满意地说：“机房的安装和施工质量都是第一流的！”
到1987年4月，在不到4年的时间里，没有国家投资，完全靠自己奋斗，京海公司从单一的机房公司发展成跨行业、跨部门、跨省市，拥有22个分公司的科、工、贸、教全方位运行的高技术开发集团。它的触角不仅遍及全国二十几个省市的两千多个使用计算机单位，还远达美、日、加拿大、意大利、新加坡、德国等十几个国家和地区。
这一年，王洪德在京海公司新闻发布会上自豪地宣布，京海以自己研发的数字超声波测厚仪、不间断供电电源、多用电子穴位测定治疗仪、超声波防盗报警器、激光图文编排系统等10名牌产品，将跻身国际市场，为国创汇，为民争光。
成功的全部奥秘在于两个字：知识。农业时代主要竞争劳动力；工业时代主要竞争生产科技水平；信息时代则主要竞争知识及创新速度。
世界股票市值第一的思科公司，创办于1984年，创办人是发明路由器的一对夫妇。当时电脑之间还不能直接互传信息，这对夫妇掌握了其中知识，就诞生了路由器，成为思科网络王国的开端。然而，思科靠路由器起家，却不能垄断互联网知识的创新。1993年就出现了高速“交换器”。这种产品拥有路由器的许多功能，但价格却便宜得多。于是，为了垄断这一知识产权，思科在这一年用一亿美元的代价收购了生产这种交换器的小公司，从而扩大了自己产品的知识含金量，不仅保存了自己，还壮大了自己。这已经成为思科无往而不胜的“核武器”，从1993年以后，短短七八年间，思科为了扩大知识含金量，花了二三百亿美元收购了60多家企业，不断推出知识含金量越来越高的产品，营业收入也成倍提高，市场份额在全球高达60%以上，成为网络时代中一架庞大的商业赚钱机器。
在国内，知识经济崛起了中关村一批企业，可以讲中关村一批知识含金量高的企业又极大刺激了中国知识经济的发展。目前，一个“大中关村”的蓝图逐渐实现，把中关村建成中国的“硅谷”决不仅仅是一个口号。这也表明一批企业仍要不断扩大知识含金量，才能在未来得到生存和发展的机会。
扩大经营领域
现代竞争要求人们既遵循行业规律，又适应多元化发展，既能守住既得利益，又要敢于超越自我。当我们所提供的生产成本平于或低于社会平均成本时，我们便可以生存了，而当我们用于实现再生产的利润平于或高于社会的平均利润时，我们就可以实现发展了。
机会就在身边，需要留心关注。例如，惠普1939年在汽车库里创业，是美国著名的高科技公司，在电脑外端设备如喷墨打印机和激光打印机方面享誉世界，与爱普生、佳能并列为全球三巨头。1995年8月，公司在民意测试中发现，喜欢惠普的人都认为惠普在个人电脑方面应有所作为。惠普虽然还没有生产一台个人电脑，但已被人们看作是电脑生产商。于是，惠普顺水推舟做起了个人电脑，提出口号“不仅是个人电脑，而且是惠普”向市场推广，令人惊讶的是，半年过后，惠普成为美国第五大个人电脑制造商。
无独有偶，海尔集团也有类似情况。当海尔在国内稍有名气时，人们除了对它的冰箱较认可以外，还认为海尔一定在空调上能够大做文章。结果海尔空调横空出世，一扫国内市场，直逼春兰、美菱。后来，海尔兼并了夏普洗衣机厂，又开始生产洗衣机，直到现在的彩电。仅仅几年的飞跃，已成为中国的家电大王，并且走出了国门，在全球120多个国家和地区扩展，打出了中国名牌。
这就是产品多元化的模式。时势造英雄，惠普和海尔通过产品多元化，不仅巩固了企业实力，而且使企业不断走上新台阶。
从一些成功企业可以看出，当企业在一种产品上取得了成功，如果利用已有的威望推出新产品，不仅可以节省新产品开拓市场的费用，促其尽快成功，而且有可能巩固老产品的市场地位，使新老产品相映成辉。近年来，国内外一些企业进行多元化经营取得了相当成功，做得有声有色。
当今世界上的著名大企业大都在不断扩大经营领域，业务不断趋向多样化，业务范围不断扩大。如可口可乐，就做一种饮料，但全世界都有其市场，从市场的角度，就是多元化。1999年，松下年营业额597.71亿元，产品的品种、规格约6万种。而且，许多公司拥有多个品牌，不少公司还拥有几个世界名牌。例如，对菲利普·莫里斯公司来说，万宝路香烟带来的收入仅占其总收入的1/5。早在1970年，菲利普·莫里斯就买下了处于困境中的、以生产啤酒为主要产品的米勒酿酒公司，通过实施一定的营销策略，使自己在啤酒行业又多了一个钱袋。此外，它拥有其他包括摩尔在内的3个世界名牌，1个软饮料世界名牌，2个咖啡世界名牌，2个食品世界名牌，包括前面2个世界名牌，一共10个世界名牌，其年收入仅占该公司全部收入的45%，足见其经营范围有多宽大。
企业进行产品多元化经营，既有企业内部原因，也有外部环境原因。
从企业内部讲，实行多元化是必需的。由于企业规模扩大后，在原料供应、产品生产及销售等环节难免会出现能力不配套的问题，即规模不当，从事多元化经营，可以补充某环节能力的不足，可以充分利用企业内部闲置的资源，可以弥补规模不当的弱点，从而使企业规模结构更趋合理。
例如，国内春兰集团拥有五大产业集团公司，包括电器、电子、自动车、商务和海外中心，其空调、电冰箱、洗衣机、摩托车、摩托车发动机、空调压缩机都形成年产100万台的生产规模。他们从1992年搞多元化经营，出发点就是能否促进资本的有效增值，取得了巨大成绩。
促使企业走向多元化经营的外部原因主要有三个：
1.当企业的主导产品进入成熟期或衰退期，市场需求停止增长并开始下降时，企业被迫寻找新产品或进入新的领域去经营和发展。
例如。1978年，世界船王包玉刚预感世界航运业大衰退时期到来，遂弃舟登陆，将资产大半转移到房地产行业，不仅摆脱了风险，还抓住了房地产行业大发展的机会。
2.当企业拳头产品的市场集中度很高时，各“巨头”势均力敌。成胶着状态，企业为了避免多重风险，转入一些发展潜力大的行业。例如，柯达公司，长期占据世界胶卷大王的宝座，在日本富士冲击下，市场份额下降，开始向摄影范围以外寻找出路。柯达1997年初收购了王安电脑公司的软件部，向电子等新兴技术领域大举进攻。
3.科技发展使产品周期进一步缩短，市场产品淘汰率增加，这一切使企业生产和需求具有极大的不稳定性。世界许多企业纷纷寻找新出路，果断采取多样化经营措施，使企业左右逢源，保证了企业在竞争中立于不败之地。
国内联想集团，在汉卡销售正旺时就着手研制自己的电脑，当汉卡市场萎缩时，“联想”电脑已成为企业第二代拳头产品了。1999年底，为了适应网络经济的发展，联想集团分成两大公司：一为联想电脑公司，仍做PC主业；一为神州数码公司，拓展网络业务。
美国剃须刀大王吉列公司，1958年，其总经理勒克勒说：“本公司不应再以刀片为惟一事业了。”于是，大刀阔斧地转向其他领域经营，获得了巨大成功，到1980年。其刀片销售额在总营业额中所占比例不到1/3。由于及时实施由单一化向多样化的战略转移，吉列这个“剃须刀大王”几十年没有衰败。
总之，市场的衰落并不可怕。成熟的企业往往能很好地顺应市场及其商业规则的变化，抓住新的市场契机，及时地校正企业的运营方向，从而保证企业具备持续向上的发展能力。从某个意义上说，产品短命并不一定意味着企业短命，而企业短命则肯定会导致产品的短命。产品的多元化堪称企业发展的生命推动器，不断推出适销对路的换代产品，不仅可以使企业保持持续的发展态势和行业的延续性，还能增加企业的抗市场风险能力。
正是基于以上各种内外部原因，企业进行产品多元化经营才在当今世界上形成一种发展趋势。可见，产品多元化经营与企业抓住机遇是相通的。企业抓住更多的产品，可以更快增长；企业更快增长后，又可以更好地抓住更多的产品，如此良性循环下去，岂能不常盛不衰？
刮造势旋风
商场又称商海，以暗示其中的诡谲风云，在日益竞争激烈的今天，企业只有善于造势往往才能抵御其间的狂风暴雨。
1998年是中国教育软件大王名声大噪的一年。通过在各种媒体上宣传，尤其在中国革命军事博物馆举行首发式，并在电视上进行各种讨论讲座，科利华利用一本书《学习的革命》刮起了一股旋风。这股商业旋风的结果是，科利华这家原本仅仅在教育软件行业小有名气的民营企业，几乎走进了中国千家万户，走进了许多家长和学生心中，并烙下了深刻的记忆。
这就是科利华总裁宋朝弟所说的“量子效应”。通过刮造势旋风，科利华营造了公司强大名声，为上市做好了最好准备，以至其股票一经发行后一度一涨再涨。在旋风中，科利华迅速腾飞了。
什么是势呢？《孙子》中写道，“任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”即“善于运势的人，他指挥将士作战，好像转动木头和石头一样。木头石头的特性是放在平坦的地方比较稳定，圆形的就容易滚动。所以高明的将帅指挥军队打仗时所造成的有利态势，就好像圆石从8000尺高山上往下飞滚那样，不可阻挡，这就是军事上的势。”
事实上，商场如战场，商场中企业造势的道理如出一辙。这一点，西方战略学家哈利德尔·哈特说的更明白，“真正的目的与其说是寻求战斗，不如说是谋求一种有利的战略形势。也许战略形势是如此有利，以至于即使它本身不能收到决定性的效果，那么在这个形势的基础上，只要打一仗就肯定可以收到这种决定的成果。”
