我们所做的决策，尤其是在当今这种政治商业社会里，其影响几乎无一例外地会波及他人。英明的决策所产生的积极效应和糟糕的决策所带来的负面影响都会对周围的同事、同辈、家庭成员以及社区的生活产生广泛的潜在 影响，而且经常会被人们看作是衡量个人影响力的标准。
为了看清这个过程在现实生活中是怎样发生的，要确切地知道其过程委实 不易，所以我们不妨猜想一下，IT巨头惠普的两个前任首席执行官：马克·赫 德（Mark Hurd)和卡莉·菲奥里纳（Carly Fiorina)对现在以及未来的影响 力。他们成为前任首席执行官的部分原因是他们的一些决策在惠普的部分股 东和支持者们看来很糟糕，这使团队丧失了自信，导致影响力受损。下面让 我们仔细分析他们的情况。
前任首席执行官马克·赫德的一系列决策曾广受赞誉，为公司成功走出 困境做出了贡献。但后来，他受到性骚扰指控，并承认曾经把个人消费记录 到公司的营业账上，因此他面临着下台的压力。这是引退影响与赫德的例子。
赫德的前任，卡莉·菲奥里纳，曾经被认为是最有权势的商业女性之一。
惠普公司的董事会以一种非常公开的方式解雇了她，部分原因是她的决策曾 置董事会成员的建议于不顾，她执意并购惠普竞争对手康柏电脑公司，舆论界广泛认为此次并购是一次重大失败。尽管最终惠普缓了过来，但菲奥里纳 的声誉和威望却被置于万劫不复之地。商业界颇有名气的杂志《投资组合》（Portfolio)曾在2009年把菲奥里纳列入“有史以来美国最糟糕的20名首 席执行官”之列，此时距她决定把康柏并入惠普已经过去7年了，此外还有 评论指出她自我宣传过度，经常出席各种演讲，而她的企业精神被列入劣等 行列。该杂志还提到，作为菲奥里纳领导缺陷的更切实的证据，是她在惠普 掌舵期间，公司的股价大幅贬值了一半左右。顺便提一下，据美国国家电视 新闻网（CNN)财经报道栏目在2005年的一则新闻报道，当菲奥里纳被解职的消息公布后，惠普公司的股票价格立即飙升了近7个百分点。
菲奥里纳的决策存在战略性缺陷，她的继任者的行为更是超出了道德的 界限。但无论哪一种情况，他们的行为决策都使大众丧失了自信心，并最终 导致其影响力的丧失。
要想和好的决策扯上关系，你不一定非是公司的首席执行官。当然，对于很多在大公司工作的人来说，避免做决策并非难事，他们可以巧妙地把问题和分歧推给公司内部的其他部门。如果你的目标只是为了保护自己，避免 招致任何批评和承担任何后果，这也未尝不是一个好方法，但是这样一来，在避免糟糕后果的同时，也意味着相关的积极后果和你无缘了。
如果某项决策可能涉及你要追求的进步，你就不能犹豫不决，让别人抢 占了先机，你也不能背负立场不坚定的名声。你的同事最受不了的就是你不 能当机立断，让尊重和影响力消失得最快的方法就是在做重要的决策时临阵 退缩。
做决策就意味着要承担责任，不仅要对决策本身负责，还要对决策引起 的后果负责。这就意味着你不能只考虑决策本身，还要考虑决策的事实以及 你的选择会造成什么样的影响，同时还要认识到，尽管绝对完善的信息不可 能存在，但你还是要做出适当的选择。决策，简而言之就是冒险。
这听起来可能有点不可思议，也许你应该反思一下为何这么多的人拒绝 做决策，还可以问一下自己为什么有时候你会避免或不喜欢做决策。尽管前 面提到了绝对完善的信息是不存在的，或者即使有充分的信息也会受到责备，事实的真相却是有时候人们不想承担那种伴随决策而来的责任，更具体一点 说，他们不想承担一项有争议的决策可能引起的不良后果。
然而，360度影响者面对决策是绝对不会选择逃避的。你只需要看一下那 些你羡慕的人或是你努力追赶的人。他们犹豫不决、含糊其辞吗？他们会把 责任往别人身上推吗？
事实就是这样，领导能力和影响力与充满挑战的决策是密不可分的，我 们对整个过程了解得越透彻，所做出的决策也就越合理，在各个方向产生的 影响力也就越强。
决策有多明智，我们的影响就有多远。如前所述，优柔寡断对你的声誉没有任何益处，还会使你犯下关键性的错 误，在公众眼中，至少不会对你有什么好处。比如前面提到的卡莉·菲奥里纳。
做决策是需要技巧的。是什么导致一个错误的决策？错误的决策总是坏的吗？是不是每一个好决策都是最“恰当的”那一个呢？
要回答这些问题，我们首先需要认识到一项决策中包括的两个关键步骤：决策的过程以及最终的决策。
·决策过程
我们绝大多数人在困境中都有过这样的经历，有时候好的决策过程会导 致坏的结果，而坏的决策过程却导致了好结果。如果想要增加做出好决策的 概率，那么我们在做决策时必须像重视“决策本身”一样重视“决策过程”。
美国前财政部长、华尔街金融家罗伯特·鲁宾（Robert Rubin)指出：
“评价一项决策时不应该只看它引起的结果，更要看决策本身的质量。”尽管 他也承认：“结果当然是衡量一项决策时非常有用的一个指标。”但“任何个 人决策，无论是决策时有没有经过充分考虑，都有可能成为失败的决策”。意 识到这一点非常重要。总有一天，经过深思熟虑后做出的决策会产生更好的 整体结果，而且通过评价决策过程是如何成功的要比评价决策结果是多么好更能激励人们做出好的决策。
提及21世纪以来发生的一些深刻事件，管理顾问格雷厄姆·杰弗瑞 (Graham Jeffery)认为，我们在评价英国前首相托尼·布莱尔（Tony Blair)时应该以他决策的质量为标准，而不只是考虑这些决策所产生的影响，尤其 是涉及他决定加入联合国入侵伊拉克的行动时更应如此：“在还不确定‘萨达 姆（Saddam)拥有大规模杀伤性武器’这件事是否属实的情况下，严格地说，入侵伊拉克这项决策的质量取决于这件事是事实的可能性有多大。不幸的是，在还没确定它是事实的时候，就已经制定了入侵伊拉克的决策。”杰弗瑞认为， 压倒性的证据显示萨达姆确实拥有大量大规模杀伤性武器，如果萨达姆没有 这些武器当然很好，但不应该以此反对布莱尔政府。
然而在提及这项决策时，其他人往往把它当作一个坏决策的例证，他们 认为这项决策的驱动力是萨达姆确实拥有大规模杀伤性武器，这种确定性实 际上扭曲了情报的搜集和分析过程。
记者塞莫尔·赫西（Seymour Hersh)曾经采访过一些情报部门和对外政策部门的官员，这些官员对于“流言蜚语”感到绝望，他们经常把一些还没 有经过可靠性检验的信息呈送至上级部门。一个情报代理人告诉赫西当他感 到相关情报正在被布什的政府官员不正当利用的时候，他离开了中央情报局 (CIA)，他说：“他们对自己获得的情报不满意，于是便找来一些人对这些情 报有目的的进行改写。他们是如此疯狂、如此脱离实际、如此不可理喻，简 直到了异乎寻常的程度。在没有任何实际证据的情况下，他们表现得好像是 在履行一项来自上帝的神圣使命一般。”这就意味着“凡是和他们的那套理论不相符的情报，他们根本就不接受”。
我举这个例子，并不是想重新挑起围绕伊拉克问题的种种争论，而是要 强调一下事实：决策过程有时候可能完全受制于迫在眉睫的事情，我们过于 强烈地渴望某种结果，使得这种渴望会破坏决策过程的结构和完整性。在一 项决策的过程中，某种必然性可能会为决策制造一个赝品，使得决策服从于 预先设定的结果，扭曲决策分析以满足特定的欲望。鲁宾反对这种必然性，他表示我们生活在一个充满各种可能性的世界里，而不是一切都已注定的世界里。他认为：“反对必然性观点，就需要对概率事件做出最好的预测。这可 以使你永不满足，敢于质疑你面前的一切，并对这些进行极其精确的分析。你会把别人的断言当作是分析的起点而不是公认的真理，以此寻求更精确的 理解。”
这种敏感性的关键点在于意识到绝对完善的信息是不存在的。戴维·温 伯格（David Weinberger)在《哈佛商业评论》(HarvardBusiness Review)中认为，“无用输入/无用输出”在电脑应用时很有意义，但在复杂而又充满 各种矛盾的现实世界中，人力资源管理人员必须从垃圾中仔细筛选有用信息，并在此基础上做出决策。这一点与其说是关于无用输入，倒不如说是关于“哪 些输入可以使你避免无用输出”。
用另一种更清晰的方式来表达就是，与其说问题在于缺乏信息，倒不如 说是信息泛滥。温伯格认为：“事实情况是一项明智的决策并不是简单地说是 或不是，而是对你获得的信息进行评估，然后决定相信哪些信息。”这又回到本章开头所说的，我们不仅要关注决策的终点，还要关注通向终点的决策过程。
·决策本身
很多情况下，我们都只把注意力集中在决策点上，这就意味着我们仅仅 以我们对决策本身的评价为基础，容易造成对决策者能力的误判。经济学教 授丹·艾瑞利（Dan Ariely)认为：“我们对结果的关注是可以理解的。当公 司遭遇经济损失时，人们要求结果是积极的……再者，衡量决策结果相对容 易；而要评价以奖励机制为基础的决策却更为复杂。
据艾瑞利对众多企业董事会成员的一项非正式调查显示，如果一个平庸 的首席执行官能让公司的股票市值增加，哪怕是平均增加10%，大多数董事会 成员就会认为一个优秀的首席执行官也不见得比这个平庸的首席执行官好多 少。艾瑞利把这个现象解释为一种董事会成员看问题的思维方式，即最终结 果并不总是在领导者控制范围之内。
商学教授戴维·卡文（David Garvin)和迈克尔·罗伯特（Michael Roberto)都认为，决策应该被当作过程的一部分来理解：“我们的研究表明，决策英明的领导者和决策糟糕的领导者之间的差异相当明显。前者能意识到所有的决 策都是过程，他们会更明确地设计和管理这个过程。后者却异想天开地认为，决策就是那些他们可以独自控制的事件。
很不幸，那种相信一切都在我们掌控中的强烈欲望，尤其当我们是高层 的领导时显得更强烈，这意味着我们对自己以及我们的设想毫不怀疑，同时 也给我们带来一种更大的错觉，即一切都正确无误。相反的，如果我们的职 务不高，我们可能会质疑自己的决策能力，尤其是当我们的决策与上级所做 的大多数决策不同步的时候更是如此。
造成这种错误的根本原因在于我们把决策者的地位或位置和决策过程的 质量混为一谈了。如果我们有以我们的职位或是我们在投资组合中占的分量 为基础的证据，就表明我们是有能力的、明智的，并且如果我们以前所做的 某些选择最终证明对我们是有利的，那么在这种情况下，我们也许就会把我 们过去的那些决策方法抛诸脑后，主观臆断我们是有先见之明的、是明智的。
这时候我们之所以认为它是对的，主要是因为它是我们自己选择的，而不是 因为在选择前所做的严格分析。
或许你是明智的，非常明智。但是不要明智过头了，真以为自己有某种 决策魔法，认为这些决策是你做的，所以它们都是正确的。下面我们会讲到，而且也经常能在每天的新闻头条上看到，明智的人做出愚蠢的决策次数远比 我们想象中的多。
·为什么明智的人也经常做一些愚蠢的决策
和一位客户在举世闻名的纽约唇膏大厦（Lipstick Building)里吃午 餐时，我不禁回想起这座大厦以前的一位声名狼藉的租客。伯纳·麦道夫 (BernieMadoff)曾经以投资骗局骗走了很多精明人士数十亿美元。他承诺 定期的高额回报，尽管其他一些非常精明的人，包括一些在监督岗位上的人，
对他承诺的数字的可靠性表示怀疑，然而绝大多数人在和他接触后竟然很高 兴地相信了他承诺的回报率。这不得不使我们想起本书前面提到的一个问题，这些精明人士为什么会如此愚蠢呢？
《纽约时报》(New York Times )商务专栏作家乔·诺塞拉（Joe Nocera)
也惊诧于有这件事：“很多富有的、明智的人的头脑应该比旁人更清楚，他们 怎么就把自己的钱财拱手送给那些后来被证明是骗子的人呢？”诺塞拉对麦 道夫的罪行是坚决谴责的，他说：“他过去是，现在也是，何止是最无耻的，简直是最恶劣的。”但是就麦道夫的犯罪行为而言，如果没有某种“奇幻思维”存在，是不可能发生的。行为学派的经济学家把这种奇幻思维称作一种认知陷 阱，可以使许多传统的精明人士做出愚蠢的决策。当我们认为可以单独用我们 的思维或某些固定的做事程序去影响某些事情时，我们就会陷入这种奇幻思维。
我的爸爸认为，他可以在自己需要的时候用他的思维来控制交通灯，是 什么让他有了这样的想法呢？每一次他急急忙忙赶往某处，接近交通灯时他 总是试图让绿灯出现，因此在赴约的路上他并不减速或停车，而这个“证据”加强了他的观念，即他有能力用自己的想法控制交通灯。有时候是红灯，他照样得停车，但即使这种情况发生上千次，他还是不会放在心上，因为这个证据与他相信自己有魔法的信念不相符。在一场高尔夫球比赛中，即使是处 于守势，但如果发现某个他不认识的人穿了一双“吉祥”袜，他就会认为这 个征兆给了他取得胜利的优势。
以错误的观念为基础做出坏决策的例子不胜枚举，当然，即使是精明的 投资者有时也会堕入像麦道夫那样的骗局中。这当然不是说受害者应该受到 谴责，而是说麦道夫违反了法律，偷走了人们口袋里的钱。但说到几乎没有 经过任何思考就把成百上千甚至数百万美元交到一个臭名昭著、行为鬼祟的 人手里，这还真是令人吃惊。
埃利·维赛尔（Elie Wiesel)的基金会在麦道夫的骗局中损失了 1500多 万美元，他在《投资组合》杂志安排的一场研讨会上谈及此事时说道：“我记 得麦道夫把自己打造成一个被神话环绕的人物。由于他的每一件东西都是如 此特殊，如此独一无二，所以这些事情必须是保密的……就像一个无人能懂 的神话。也正是因此，他给人一种他的俱乐部可能有100多人的印象。现在 我们得知有好几千人都被他骗了。”
很多麦道夫骗局的评论者指出，这种“独一无二性”被人们看作是其可 靠性的象征，但根据诺塞拉的观点：“几乎所有花时间去考察麦道夫的运营状 况的人都找错了方向。”这些投资者，在某些情况下是他们的财务咨询师，并 没有对麦道夫的公司进行正当查账，相反，他们很放心地直接把自己的钱财 交由麦道夫照看。
《投资组合》杂志研讨会的另一名成员吉姆·查诺斯（Jim Chanos)引用 了这样一句话，“我们越是狂热，我们离智慧也就越远”。在某种程度上说， 恰恰是因为人们太明智才使得自己掉进那些可疑的阴谋中。查诺斯进一步观 察后认为：“正常情况下，人们认为只有冒险才能获得收益，所以对于任何天 上掉馅饼这种好事都持怀疑态度，但眼下人们的金融欲望和数年前一样到处 横流，于是我们开始不再相信上面提到的正常情况。当每个人都忙着挣钱时，我们很容易把正常情况抛诸脑后。”
“世上没有免费的午餐”，这句话足以给每个人敲响警钟。但是，正如查诺斯所指出的那样，当人们想要得到某些收获特别丰厚，其丰厚程度到了不能再丰厚的结果时，人们只要不立即参与都会被认为是愚蠢的。
诺塞拉用“诱惑”这个词来描述麦道夫对受害者采取的手段；而查诺斯 则提醒我们，我们经常是太愿意被诱惑了，经常忘了 “亢龙有悔，盈不可久”的道理。沃伦·巴菲特（Warren Buffet)对这种观点表示赞同，他认为：“在 对待贪婪之类的最根本的事情上，人们并没有变得更明智。”
当然，这就是问题所在。我们认为我们可以用聪明打败任何人，但最终 被打败的只是我们自己而已。
最常见的决策陷阱以及如何避免
领导者是去是留，事业是蒸蒸日上还是停滞不前，这都取决于他们做出 的决策。关于扰乱我们正常决策的认知陷阱这个话题，就是专门出一本书也 不为过，但为了实用起见，我们在这里只关注与商业决策有重大关系的那一 部分。这些认知陷阱中的任何一个都有可能在你还没喊出“糟糕”这个词的时候就已经重创了你施加影响的能力。但俗话说得好，“凡事预则立，不预则 废”，下面列出了一些有用的建议，每当重要决策被列入议事日程的时候，都 要牢记它们并加以运用。
·五个重要的决策陷阱
《精明选择：明智决策实战教程》(Smart Choices: A Practical Guide to Making Better Decisions ) 一书的作者约翰·哈蒙德（John Hammond)、拉尔 夫·基尼（Ralph Keeney)和霍华德·莱福（Howard Raiffa)列出下面的五 种决策陷阱：
“沉锚”陷阱。这是谈判中常见的一种陷阱。下面是哈蒙德及其同事 们对此的定义：“当考虑一项决策时，我们的大脑会对得到的第一个信息给予 特别的重视。第一印象或数据就像沉入海底的锚一样，把我们后来的思维和 评价固定在某一处。
沉锚陷阱就像现在和将来考虑的基准线一样。尽管不见得总是不理性的，但我们过去的经历或许会给我们提供一些信息。不假思索地依赖沉锚陷阱可 能会导致偏离事实的预测，或者在一项交易中，某人开始时提出超过他所能 承受的高价，但最后的价格可能会因为沉锚陷阱而低于开始时提出的价格。
避免沉锚陷阱的主要方法是意识到它可能会影响到我们的批判性思维，尤其是影响到谈判的前景。对一件事要深思熟虑，尽可能多角度地获取充分 的信息；对你和你的顾问的偏见都要心中有数，因为顾问也可能有他自己的 沉锚陷阱。你也可以在谈判中利用沉锚陷阱，就像上面所说的那样，一开始 就把价格定在高位。
“安于现状”陷阱。虽然我们面对的现状和我们没有太大关系，但我 们安于现状的偏好可能会误导我们。我们会很快适应现状，也同样很快变得 不舍得改变现状。克服这种陷阱的一种方法是把现状当成另外一种选择，然 后问自己如果还没有适应这个现状，你是否会选择它。这样你就会意识到，现状也有它不足的地方，也许它曾经是最理想的选择，但现在是时候做一些 调整了。
“沉没成本”陷阱。每当“沉没成本”陷阱发生时，实际上，我们是 在试图恢复那些可以恢复的项目，把决策的中心放在了恢复上，而没有放在 继续前进上。有时候要我们承认某事或某人注定要失败会非常困难，尤其是 我们是这个项目或这个人的拥护者，但是如果我们愿意重新考虑我们最初的 决策或者我们不愿意前进的惰性的话，将有助于我们避免“花冤枉钱”。比如 在电话里等一个客服代表那样无害的场合中，可能会出现这种偏见。尽管当 时我们需要的服务不一定是必须的，但我们已经“投入”或“支付” 了 20分 钟或更多宝贵的时间。这个事实常常足以让我们选择继续等待直到出现回应，而不是选择挂断电话对已经很明显和不可修复的时间损失让步。
“有利证据”陷阱。有一个例子经常会出现在历史学及经济学的课程 里面，就是我们在前面提到的，在海湾战争爆发之初，布什政府的官员们满 世界地寻找伊拉克拥有大规模杀伤性武器的证据。这个例子代表了 “有利证 据”陷阱的一种极端形式，即布什政府官员大力寻找那些支持自己意见的证据，积极躲避同自己意见相矛盾的信息。你可能对某种特定的结果或解释有着强烈的倾向，这件事就其本身而言不见得是坏事，但如果你愿意质疑自己 的意见，更重要的是可能你身边有你所尊重的人和与你唱反调的意见，这些 都会迫使你放弃你的偏见。
“表达方式”陷阱。我们会在第十一章讲到，表达方式是一种强大的 影响力工具，它使你使用最有效的方式表达你的论点。如此说来，你要意识 到每个人都可以利用一些表达方式歪曲事实真相、粉饰传闻，或者是以某种 特定的方式传递信息，以此来影响你的决策、获得最大收益。我们可以扪心 自问，如果表达方式发生变化，我们会漏掉什么信息，我们对于问题的理解 又会有怎样的改变，这样有利于避免“表达方式”陷阱。
哈蒙德和他的同事们还指出，在对不确定事件进行估计和预测时，人们 会陷入的陷阱，包括过分自信陷阱、过分谨慎陷阱，比如“安全第一”之类 的调整等，或者当重大而稀有的事件给相对较小、较平常的事件蒙上阴影时，会出现印象陷阱。他们指出，对于这些陷阱，和其他所有的陷阱一样，始终 保持警觉是克服它们的第一步。
·其他的偏见和错觉
心理学家斯蒂芬·加西亚（Stephen Garcia)、宋炫进（Hyunjin Song)
和亚伯拉罕·特塞尔（Abraham Tesser)指出了一些比较偏见。认知偏见领域 的先驱阿莫斯·特韦尔斯基和丹尼尔·卡尼曼考虑了一些偏见的变异体，包 括代表性偏见和实用性偏见。心理学教授苏珊娜·汤普森（Suzanne Thompson)考虑了控制错觉，而管理学教授丹·洛瓦洛（Dan Lovallo)和卡尼曼则指出 了管理中的过分乐观主义所造成的扭曲性影响。
比较偏见。这是一种处于隐藏状态的偏见，可能会在招聘或升职的时 候被激活。如果一个人被高层视为威胁的话，他就很有可能输给另一个能容 忍决策者们不完美之处的候选人。加西亚和他的同事指出，要想克服这种偏 见，除了要意识到它可能已经发挥作用，并正在阻碍你公司未来的进步之外，还真的别无他法。
代表性偏见和实用性偏见。这些独立的偏见可能促使我们联系，或不 能联系多重信息，它们依赖于那些我们容易回想起来的或者是我们熟悉的信 息。在某些情况下，这些联系是非常有启发意义的，甚至是我们理解不确定 性的有益指导，但是当我们忘了这些联系只是大致的指导这个事实时，我们 可能会漏掉一些影响我们评价的其他有用信息。
控制错觉和过分乐观主义。前面提到的所有偏见都可以归因于控制错 觉和管理中的过分乐观主义。正如汤普森指出的那样，亲自参与、通晓某方 面知识、渴望某一特定结果以及过去的成功等情形，很容易使我们有一种错 觉，即认为一切都在我们的掌控之中。这种“控制启发”包含两个要素，即 想要达到某一特定目的的意图，以及在我们的行为和目的之间能感知到的一 种联系。她认为，作为一种启发方法，可以导致精确的评价，但是“也可以 导致对控制能力的过高估计，因为即使在一个人几乎或者是完全没有控制能 力的情况下，一样存在意图和联系”。
想想我们前面有关奇幻思维的例子，或一个总是击球连胜的棒球运动员 在每一场比赛中都穿同样一双不搭配的袜子，或儿时歌谣里的一句话“脚把裂缝踩，妈妈背折断”，我们当然可能接受这些无害的迷信，但我们需要对这 些迷信以及与之相似的在控制错觉方面的缺陷保持清醒的认识。
具有讽刺意味的是，最近的研究表明，那些适度抑郁的人对控制的局限 性有更准确的理解，可能是因为他们的注意力都在失败上，而不是在成功上。
这并不是说，本着控制这种错觉的精神，对自己感到不满的人或抑郁的人会 比较幸运，而是意味着我们要反思一个普遍存在的事实，即为什么我们不是 每次都能得到自己想要的东西。
洛瓦洛和卡尼曼解释道，无论是偏见还是工作方面的压力，都有可能导 致对结果过分乐观的估计。他们指出控制错觉发挥作用的时候，尤其是当最 终的结果令人满意的时候，这可能导致未来在对结果预测时出现过度乐观。
他们认为“那些高管和企业家们看起来极易受到这些偏见的影响”。
如何抵制过分乐观的偏见呢？卡尼曼及其助手赞成“客观看法”，或者是 “参考类预测”。参考类预测旨在通过培养客观看法来消除决策中常见的各种偏见。这个过程包括搜集超出你的观点或计划之外的信息，特别是，发现那些与你计划相似的案例，要尽可能多地搜集有关这些案例中出现的各种变量，以及所得的结果，把这种信息和你的情况对比，以此来确定你的计划成功的 概率。
洛瓦洛和卡尼曼列出了 5个步骤帮助你获得客观看法：
选定一个参考类别；
评估各种结果的分布情况；
对你在那种结果分布情况下的情景做出预测；
评估你所做预测的可靠性；
对你最初的预测进行一些改正。
上面的每一步都需要相当多的思考，例如，如何确定一个合适的参看类 别等，但最终的目的都是从外部信息的角度来审视你的计划。
何时该听从直觉
不知道在不同的选择之间如何取舍，我们每个人都遇到过这种情况。人 们经常会说“跟着感觉走”或进行一次“直觉检验”，也就是说，顺着潜意识 里的一些暗示来做判断，这样的建议在生活中并不少见。
如在马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell)所著的广受欢迎的 《灵感》(Blink) 一书中，作者就把我们的注意力集中在潜意识的力量上。
很多时候，潜意识都以一种说不清道不明的方式发挥着作用，比意识清醒的 头脑更真实、更精确。坦白地说，我们所有人都经历过这样的事情，比如当 某些东西“似乎停止运转的时候”，我们却避免了糟糕的局面；或我们初次遇 到某人时感觉一见如故，后来这个人正好成为我们难得的合伙人、非常要好 的朋友或生活伴侣。
但正如我们的理性中存在的各种偏见一样，我们的“潜在理性”也会出 现各种不正常情况。与有意识的分析一样，有时候直觉也会使我们误入歧途，但是由于直觉引起的错误，我们大可不必太较真，因为直觉并不是理性的。
虽然无论多么不情愿，绝大多数人还是会承认，有时候我们对形势的分析是 错误的，但如果人们都认为靠灵感决策是那么有效的话，又有多少人愿意承 认我们的直觉是有缺陷的呢？
在不确定的情况下做决策，我们就应该跟着感觉走，心理学家巴里·邓恩（Barry Dunn)对这个概念做了一些研究。他指出，对一些人来说，对自 己的心理状态保持清醒的认识，可能会使他们更快地掌握一种技能。对于其 他人来说，这种清醒的认识就有可能把他们引向歧途，阻碍他们的学习进程。
正如他告诉克里·齐奥多（Keri Chiodo)的那样：“我们潜意识里的活动似乎 真的对我们头脑的活动有所影响。然而当我们跟着直觉走的时候，还是应该 多些谨慎，因为有时它对我们有益，但有时又会阻碍我们做决策。
对于“内心检查”这个隐喻词，科学家安德鲁·麦卡菲（AndrewMcAfee)也持怀疑态度。他指出，直觉是一项需要长期培养的技能，它只在非常特殊 的情况下才管用。各种认知偏差，如决策时我们过度锁定，依赖某一特定性
格或少量的信息，就会扭曲我们的直觉，如同它们会扭曲我们有意识的分析一样。
但如果直觉需要很长时间培养，那它还是直觉吗？换句话说，我们所谓 的“直觉”也许只是我们在经历中获得的一种知识。我“本来就知道”某事，
不是因为我们的直觉曾经告诉过我们，而是因为我们经常看到某种相似的现 象，看得多了，我们也就能在一瞬间辨别这种问题或情景了，或许我们也可 以称之为“瞬间洞察”
D&B邓白氏公司(Dun & Bradstreet Credibility Corp.)主席兼首席执行 官、《哈佛商业评论》(MrvardBusiness Review)的博客作家杰夫·斯蒂贝尔（Jeff Stibel)认为，直觉是一种瞬间的模式识别，“先见”则需要广泛关 注细节以及持续不断地分析，并对直觉和先见进行了区分。根据斯蒂贝尔的 理解，先见需要在意识清醒的状态下做准备，而直觉则是无准备的经历。但 这种定义似乎也是二选一的情况，关键是当人们反思过去经历，或在不断重复形成习惯的过程中出现无意识的知识时，直觉同样会出现瞬间洞察，即我们产生直觉所需要的全部东西不过是我们环境中的一些确定的暗示而已。
这种理解和我们生活中常说的身体检查大不相同。然而，就如同我们的 本能会误导我们一样，我们的直觉也一样会误导我们，原因就是麦卡菲提到 的那些原因。心理学教授威廉·格罗夫（William Grove)及其同事评估了机 械方法得出的医学诊断结果，又运用保险精算表、统计模型以及计算机算法，评估了临床方法得出的医学诊断结果，把各种相关的数据收集到一起，将两 者进行了对比。最后得出结论，几乎在每一场实验中，都是机械方法得出的 诊断更为可靠。这个结论和心理学教授路易斯·戈德堡（Lewis Goldberg)之 前进行的一项研究结果一致，戈德堡的研究结果是计算机模型比个人判断得 出的结果更准确。
如此说来，我们是不是在行动之前就要把所有的决策在计算机里过一遍 啊？因为保险精算表和统计模型并不能应对所有的意外情况，所以这不仅是 不可能的，也是没必要的。加里·克莱因（Gary Klein)提倡自然主义的决策 方法，丹尼尔·卡尼曼则更是把备受怀疑的启发与偏见方法运用到决策过程中，他们在合作一篇论文时发现，他们十分认同彼此的观点。
他们观点一致的地方是他们都认为，训练有素的直觉是一项可以通过学 习获得的技能，同时他们都反对直觉是一种神秘的力量。有些人运用训练有 素的直觉，在有暗示的环境中取得成功，而这个过程反过来又使这些人得到 了训练，增长了识别直觉的经验。卡尼曼承认，自然主义的决策方法在一些 场合下非常有效；而克莱因也认为，训练有素的直觉并不是在所有的情况下 都适用，尤其是在那些存在高度不确定性的情况下，很不适用。他们认为：
“支持启发和偏见方法的学者倾向于关注直觉评价造成的错误，支持自然主义 决策法的学者则反对考虑偏见，但任何与决策有关的人必须对直觉有充分的 考虑。”
那么我们何时应该依赖直觉呢？克莱因和卡尼曼指出，当我们在某个具 体的领域经历过长期训练、有长期经验，或者当我们在一个“高效性”环境 中工作时，也就是说，在这个环境中，“客观上可以识别的暗示与后面的事件之间，或一些暗示与一些可能的行为引起的结果之间存在稳定的关系时”，跟着感觉走会取得更好的效果。例如，医药和消防这两种工作都是在高效性的 环境中进行的。然而在一些不可预测的领域，如单个股票预测或长期的政治 局势中并不适宜使用直觉。
长期的作业环境给你提供了发展某项技能的机会，同样重要的是它也给你提供了丰富的暗示和良好的反馈。正如法国化学家及 微生物学家路易·巴斯德（Louis Pasteur)所说：“机会总是垂青于有准备的 头脑。”
不幸的是，那些在低效性、不确定性环境，如金融领域里工作的人，可 能会错误地把某些偶然出现的好结果归结于直觉。同样的，那些具有某个领 域专业知识的人在把他们的技能应用到另一个领域或某领域的另一方面时，也会变得过度自信。例如，一名技能娴熟的法务会计师在解决复杂的税务问 题方面可能就不是最佳人选，因为他的专业知识要想向税务方面转化或应用 并不是件容易的事。同样的，在领导能力方面，一位受人尊敬的发动机天才、名副其实的火箭专家，尽管有不畏任何困难的勇气，在把火箭送入地球轨道 方面表现优异，但可能缺少领导和激励一个团队的能力。
机械过程优于人类直觉的情况还有很多，尤其是需要及时而连贯地处理 大量资料的时候。当IBM的超级计算机“沃森”（Watson)在电视竞赛类节 目《危险边缘》(Jeopardy)中与该节目产生的两名冠军选手对决，并最终击 败他们，成功夺冠时，一些评论家如是说，这是否是人类终结的开始。人类 独有的跳过大量资料的能力现在是否被计算机学走了？而且计算机不仅能跳 过大量资料，还可以地毯式地踩过它们。
我很喜欢权威性评论者安德鲁·苏利文（Andrew Sullivan)的一位读者 的评论。他并没有把沃森看作是人类的竞争对手或对立面，而是把它当作一 种对人类分析非常有用的辅助工具，就像电影《星际迷航》(Star Trek)系列里面的那台计算机一样。这位读者指出，这台计算机所能审查的信息远远超 出了星际舰队舰员的知识范围，这反过来可以使舰员把精力都放在问正确的 问题上：“只要一个人在如何问问题这方面经过了专门的训练，这台电脑就可 以从所有可用的资源里找出答案，并且提供各种以前从没考虑过的相关方案。”
这正如那位读者指出的那样，“这种潜力是惊人的，不是吗？”
优柔寡断的原因何在
假如，你一直在找一份新的工作，而且已经面试了好几个职位。此时， 一个新开张的公司给你提供了一个职位，职责和目前的工作一样，但给你开 出的工资比现在的薪水高很多。另外一个公司给你一个机会让你在一个新的 方面发展，而且你已经考虑很久了，只是开出的工资比你目前的薪水稍低些， 但有定期加薪的前景。然后，你的老板突然出人意料地告诉你目前公司正在 考虑一个新项目，并且暗示你就是领导这个新项目的最佳人选；如果新项目 批准的话，你将获得更多的权力、肩负更大的责任、领取更高的工资。你会 怎么办呢？
如果你的头脑泾渭分明，你很有可能在短时间内做出决策。你会仔细弄 明白什么对你是最重要的，而并不担心你会做错决定。如果你已经决定要离 开原来的公司，那么你的老板的建议不太可能说服你留下来；如果你很清楚对你来说真正重要的不是钱而是开辟一条新的道路，那么你的决策就相对容易了。
反过来说，如果你是一个矛盾的人，所有的这些变量，如金钱、连贯性、不确定性，都可能使你陷入优柔寡断的状态。首先你喜欢目前的工作但感觉 没有新鲜感，因此原来公司的这个新机会正是你想要的。其次，老板提的事 儿八字还没一撇呢，所以快刀斩乱麻，然后去尝试新的东西未尝不是一粧好 事。至于新开张的公司给出的职位，工资方面当然好了，而且职责和你目前 的工作一样，这样适应起来也容易；然而，毕竟这家公司是新开张的，万一 不到一年就倒闭了，那可如何是好？还有什么呢？选择那个新方向的工作吗？
尝试一些新东西、一些自己想要尝试的东西难道不好吗？但是如果那个想象 中的新方向没有现实中的好怎么办？并且，虽然削减工资并不是最重要的，但金钱对你来说也是相当重要的……
听起来是不是很像你认识的某些人？
关于矛盾情绪，《华尔街日报》（Wall Street JournaJ)记者王雪莉(Shirley Wang)采访了一些心理学家，他们指出矛盾情绪并不总是坏事。人 们在做决策的时候，更倾向于深思熟虑，考虑不同的观点，这在协同决策中 非常有用。
那么，当你面临多种选择而感到焦虑不安的时候，你该怎么办呢？王雪 莉引用理查德·博亚兹（Richard Boyatzis)教授的建议，拿掉一些细节，把 注意力集中在少数几个关键的变量上面。比如，黑白分明的人并不会把所有 的变量都同等看待；相反，他们非常清晰地知道要优先考虑那些对他们最 重要的变量。
社会心理学家弗伦克·范·哈勒费尔德（Frenk van Harreveld)给出了 另一种办法。经过深思熟虑，一个人还是不能确定最好的选择，那么他可以 抛硬币决定，如果他认为硬币正面朝下是不好的话，那么抛硬币后他就清楚 该怎么做了。
上面这两种方法都有同一个潜在的前提：你的选择偏好的先后顺序要非 常清晰，也就是说，你要非常清楚各种偏好对你的重要程度。你后悔没有选择某一条道路或害怕失去你现在拥有的吗？顺着这个思路往后想一至两年，你想到什么了？如果你选择的工作进展并不顺利怎么办呢？可以使你更幸福 的是什么，是金钱还是机会？你真正想要的是什么？
把焦点放在“你真正想要的是什么”这个中心问题上。如果你只会说“我 不知道”，那么你需要弄清楚你对自己过去做过的重大决定有何反应，是什么使你更幸福，又是什么减少了你的幸福感？如果你必须在你的工作方面做一项决策，那么你仍然需要确定中心问题或核心技能是什么，通过解决这个问 题，确保你的决策能够顺利进行。
最后，一些未预见的结果是不可避免的，期望自己知道所有的事情是不 切实际的，如果你是那种担心会出现未预见后果的人，那么意识到上面这个 事实会非常有用。画一条线标出你所能控制的范围，然后尽量不要花时间去 担心你所不能控制的事情。
·决策越好，后悔越少·
当决策的后果能决定很多东西的时候，我们很难不担心它是什么。确定你要试图解决的某个难题的各个部分，然后按照重要程度给所有部分排序。
如果最终能够得出一套排序清晰的选择偏好，当然好了；但是如果你的排序 中包含相同重要的选择，并且明显不具备可比性，那该怎么办？
约翰·哈蒙德、拉尔夫·基尼和霍华德·莱福提出了一个他们称作平 等交换的过程，可以帮助你在不同种类的价值之间实现互换：“从本质上说，平等交换法是一种以物易物形式；它迫使你用某种物品的价值去衡量另外一 种物品的价值。”让我们回到上一小节中假设的那个选择不同工作的例子 上来。哈蒙德及其同事认为，你先列出一个“先后顺序表格”，然后在表格 中把你要追求的目标列在表格的左侧，把不同的工作机会列在表格的第一行。
哈蒙德及其同事解释道，这样一种布局可以使你对每个职位要考虑的问 题一目了然。“这个表格在你交换不同价值时，给你呈现出一个清晰的框架。
此外，它还强加了一项重要的规则，迫使你在决策过程开始时，就界定所有 的替代选择、目标以及相关后果。”
制作表格后，就可以在每一项分类里给每个公司排序了，比如，在工作机会1中，薪水方面排名第一；在工作机会2中，则是趣味性方面排名第一。
如果一份工作在所有的分类里的排名都低于其他工作，那份工作就会“独具优势”，进而可能被排除在考虑之外。当你面临大量选择或是你的选择有太多 变量时，再列出一个次级优势表会非常有用。
如果没有一种选择“独占优势”，即这种排名并没有明显的得胜者或失败者怎么办？这时候就要用到平等交换法了。根据作者的观点：“平等交换法提 供了一种可以用来修改不同选择的后果所具有的不同形式的价值的方法，使得这些后果成为等价的，既然是等价的，那么就没有必要考虑了。”换句话说，这种方法的目的就是消除一些方面的客观性。
当你在面对等值的数值价值时，应付起来就相对容易些，如果所有的工 作机会给的薪水一样，那么薪水就不在决策时的考虑范围之列了。但是你可 以把这种方法运用到其他事情上，如工作职务或职位高低。你可以在大公司 的中层管理人员和小公司经理之间画等号，然后在考虑的时候，排除这一项。
或者你也可以暂时在一侧增加一列有关后果的表格，用一个特定的数字来表示一项指标的重要性排名，如工作的趣味性、工作技能等；而且如果认 识到对于任何一项决策，你总是担心自己会后悔，当然是可能的后悔，并列 出哪些是你可以忍受的，哪些是你不能忍受的。然后，把这些排名插入到你 原来的表格中，如果客观条件是等价的，就把它们排除；如果不是等价的， 那就要明确哪些更重要，哪些不重要。正如哈蒙德及其同事指出的那样， 关键之处在于，“不管平等交换法是多么的主观，你都绝对不愿意被一时的兴 致所引导，所以，你必须认真思考每一种后果对你产生的价值”。
决策十招，现学现卖
现在我们应该非常清楚，在决策的时候，我们的思路并不总是如想象中 的那样清晰。那么，怎样才能确保我们能做出好决策呢？
把精力集中到决策过程上。不要像大部分决策那样都集中在决策结果上。当然，有时候迅速得出结论，你也可能得到好的结果。但是考虑到那些 好结果在很大程度上并不在你的控制范围之内，还是踏踏实实地注重决策过 程更加明智，这样可以使你有更好的机会去达到好结果。
持怀疑态度。批判性思考的重要性总是被低估，与那些只选择相信或 拿那些伪专家的话用的人相比，那些检验设想和相关证据是否有效的人在维 护自己的决策时，会处于更有利的位置。
列出相关变量。百森商学院信息技术与管理院院长汤姆·达文波特 (Tom Davenport)警告我们说：“没有清晰的变量列表，所有的决策都将被平 等对待，这很可能意味着，你根本就没有做决策的必要。
分类整理相关的信息。列出所有的信息后，认真检查两遍，画出结果 列表的草图，仔细检查你的目标，不惜一切代价强迫自己把重大变量从乱糟 糟的草图中分离出来。
删除无关信息。决策过程的一部分就是进行平等交换，也就是说，在 你面临的更重要的选择中找出那些有相当高的相似度的部分，然后把这一部 分排除在考虑之外。在某些情况下，你可能只需要简单地看一遍你的列表，就能够直接删除那些对你不够重要的项目。
质疑相关信息。事实上，决策过程的一部分是确保你已经获得所有的 必备信息，但是你也必须确保获得的信息是可靠的。
质疑决策过程。建立一个过程是很重要的，但是要记住你所确立的规 则是一种到达终点的手段，而不是终点本身。正如管理顾问约翰·巴尔多尼 (John Baldoni)所建议的那样，要避免集体思维，问一下“我们漏掉了什么？如果我们朝着相反的方向做，那么结果会如何呢？如果我们错了，又会发生 什么呢？”
进行内心检查。作为一种辅助手段，这是一种非常好的策略。你已经 知道你的内心可能把你引向歧途，同时你又不想把你的决策只建立在你的感 情上。针对这一点，我同意哈勒费尔德的说法，有时候你对可能出现的结果 的即时反应能给你一些暗示，让你明白你对这个决策的真正感受。
培养客观看法。运用参考类预测这种工具，找出并收集那些与你的计划相似的计划，探究它们的成功与失败。在过度自信的偏见完全压倒你的理性，指导你的决策之前，你应该运用数据对你计划可能出现的结果有一个更客观 的认识。
说“不”。你在决策的过程中并不总是要说“继续前进”。在某个项目 上支付了大量成本之后没有一个人愿意停下来，但是有时候不管你已经投入 了多少，停下来是最好的决策。因此，减少你的损失应该是决策过程中一个 有效的部分。
上面这十种策略都有助于你穿过蒙蔽你思维的那些偏见，为你保持清晰 的思维做出艰难的决策提供方法，减少你后悔的可能性。
在下一章里，我们将会探讨你如何能从战略的角度上，影响他人所做的 决策和选择。知道你正在创造哪种感知，更好地理解人们的各种价值观和信 念是怎样影响他们的决策的，这会提高你成为360度影响者的成功概率。
