这话虽有一定的道理，但并不尽然。李嘉诚的确念旧，但不能说周年茂的“高升”是因为李嘉诚对他的关照。其实，最主要的一点，仍然是他自身具备了相应实力，有足够的能力担此重任。
据长实的职员说：“讲那样话的人，实在是不了解我们老细(板)，对碌碌无为之人，管他三亲六戚，老细一个都不要。年茂年纪虽轻，可是个叻仔(有本事的青年)呀。”
周年茂升任副总经理，是顶替移居加拿大的盛颂声的缺位，负责长实的地产发展。
周年茂走马上任后，负责具体策划，落实了茶果岭丽港城、蓝田汇景花园、鸭梨洲海怡半岛、天水围的嘉湖花园等大型住宅屋村的发展规划，顺利实施了李嘉诚的迂回包抄计划，从而以自己的能力赢得了李嘉诚的信任。于是，李嘉诚将更大的重任托付于他。
压在周年茂肩上的担子比盛颂声在职的时候还要大，肩负的责任还要多。但他不负众望，努力扎实地工作，得到了公司上下的一致好评。
长实参与政府官地的拍卖，原本由李嘉诚一手包揽，全权掌握，而现在呢？同行和记者经常看到的长实代表，却是周年茂那张文质彬彬的年轻面孔，而李嘉诚那张老面孔则不常见了，只有资金庞大的项目出现时，大家才见得到李大超人的尊容。
周年茂虽然看起来像一位文弱书生，却颇有大将风范，指挥若定，调度有方，临危不乱，该进该弃，都能较好地把握分寸，收放自如，这一点正是李嘉诚最为放心的。
现在长江的地产发展有了周年茂，财务策划又有亏霍建宁，楼宇销售方面则有一名女将洪小莲。此前这些工作全部都是由李嘉诚一手包办的，每件事都要亲力亲为。而现在，李嘉诚实现了角色换位，由管事型领导变成了管人型领导。
正如有关领导艺术的一句话：“指挥千人不如指挥百人，指挥百人不如指挥十人，指挥十人不如指挥一人。”
指挥一人，就是抓某一部门的主要负责人。当然，对集团的重大决策，自然还得主帅亲自出马。
从重用周年茂上，可以看出李嘉诚的确很念旧，以至爱屋及乌。不过，更重要的一点是，他看重的是能力而不是背景，以重贤任能为原则。
假设周年茂只是一个扶不起的阿斗，那李嘉诚决不会如此重用于他。他要报答周千和，办法实在多得很，可以送给他一笔钱，让他去干别的事情，任其去发展，断然不会拿自己的事业开玩笑。
李嘉诚任用俊才，把自己从事无巨细一把抓的初级阶段给释放了出来，得以将主要精力放到事关全局的重大决策上。
“指挥一人”是用人的上乘法则，但实施起来也有一定难度。其一是要有充分合用的人才；其二是要对人才的能力、人品充分了解；其三是自己要对管理的各个环节充分了解，能准确判断目前情况是否正常，以便及时调控。达成这三条，非得长时间下工夫不可。
霍建宁、周年茂，加上女将洪小莲，被舆论界并称为长实系三驾新型马车。
洪小莲的年龄也不算大，她全面负责楼宇销售时，还不到40岁。
20世纪60年代末期，在长实上市之初，洪小莲就作为李嘉诚的秘书随其左右，后来又出任长实董事。
洪小莲是长实出名的“靓女”，不仅人长得漂亮，风度好，而且待人热情，做事泼辣果敢。在地产界，在中环各公司，只要提起洪小莲，可谓无人不知，无人不晓，她被业界称为“洪姑娘”。
长江总部虽不到200人，却是个超级商业帝国。每年为长江系工作与服务的人，数以万计。资产市值在高峰期达2000多亿港元，业务往来跨越大半个地球。日常的大小事务，千头万绪，往往都要到洪小莲这里汇总。
洪小莲的工作作风颇似李嘉诚，不但勤奋过人还是个彻底的务实派。就连面试一名信差，会议所需的饮料，境外客户下榻的酒店房间等琐事，她都要亲自过问。
要处理日益庞杂的事务，没有旺盛的体力、精力、智力，没有日理万机的工作效率，是不可想象的。
跟洪小莲交往过的记者说：“洪姑娘是个‘叻女’(有本事的姑娘)，是完全‘话得事’(说话算数，能拍板)的人。”
80年代中期，长实的管理层基本上实现了新老交替，各部门负责人，大都是30到40岁的少壮派。
李嘉诚不拘一格，敢于重用年轻人，使长实富于活力，保持了旺盛的进取心。
一般来说，在创业之初，作为老板，如果只顾自己赚钱，不顾下属利益，就没有人愿意真心实意陪你打天下，若顾及下属利益，固然能有效集结人心，但也有一些的遗症，那就是：当年的下属一无所有，因此愿意陪你搏命赚钱。当你的事业发展到一定规模时，下属的钱也赚得差不多了，可能不想继续搏命，而愿意享受享受。这时，强行驱使他们前进，显然是不合时宜的，不如启用那些没有老本可吃，愿意搏命的新人。
大胆启用“洋人内阁”
香港作家何文翔曾这样评论道：“李嘉诚成功的关键，是他融汇了中西文化的精华采用西方先进的管理方式。”《壹周刊》在《李嘉诚的左右手》一文中还分析道：“反观一些事业上没有像李嘉诚般飞黄腾达的富豪，倘若说他们有什么缺失的话，那往往就是不晓得任用人才，以致窒碍了企业的发展。环顾香港的上市公司，虽然很多公司资产值不少，但至今始终摆脱不了家族式管理。”
在李嘉诚的管理体制中，既有老、中、青相结合的优点，又兼备中西方的色彩，可以说是一种行之有效的合作模式。长实是一家股权结构复杂、业务范围广泛的庞大集团公司，李嘉诚可以说是这一商业帝国的绝对君主，但在集团内部，却丝毫看不到家长制的影迹，它完全按照现代企业的管理模式运行。
李嘉诚摈弃家族式管理，而采取将中西方的优点和长处糅合在一起的管理机制。这归根结底是对人才的引进上。李嘉诚引进人才，不拘一格，不仅重用年轻人，而且连“洋人”也不“放过”。李嘉诚的人才观是开放的，做到了中西合璧，各采其长——只要是人才，他就喜欢，不计其他，这是他成功的一个重要因素。这说明，李嘉诚经商时脑中有一套自己的人才观。像英籍人士马士民、李察信还有布鲁嘉，都是李嘉诚重用的洋人。在1970年代以前，香港华人见了洋人(特指有欧罗巴血统的白种人)，都会有“洋大人”的感觉。但是如今，香港人自信香港是东方之明珠，是全球经济最发达地区，港人的收入及生活水平不比西方国家差。华人公司雇佣“鬼佬”(外国人)职员，理所当然。在80年代初可不同，由于百多年来洋人歧视华人的惯性，经济上开始崛起的香港人，仍存在抹不去的“二等臣民”的潜意识。那时候，雇佣趾高气扬的洋人做下属，是一件颇荣耀的事。
不过，李嘉诚雇用洋人完全是企业发展的需要。20世纪70年代初，长江工业的工厂分布在北角、柴湾、元朗等处，员工2000余人，管理人员约200位。李嘉诚为了从塑胶业彻底脱身投入地产业，聘请美国人ErwinLeissner任总经理，李嘉诚只参与重大事情决策。其后，长江工业再聘请美国人PanlL yons为副总经理。这两位美国人是掌握最现代化塑胶生产技术的专家，李嘉诚付给他们的薪金，远高于他们的华人前任，并赋予他们实权。到1980年代中期，李嘉诚已控有几间老牌英资企业，这些企业有相当部分外籍员工。李嘉诚并不是没有能力直接领导他们，而是集团超常拓展，他的主要职责在为旗舰领航。最有效的办法，是用洋人管洋人，这样更有利于相互间的沟通。还有重要的一点，这些老牌英资企业，与欧美澳有广泛的业务关系。长江集团日后必然要走跨国化道路，启用洋人做“大使”，更有利于开拓国际市场与进行海外投资——他们具有血统、语言、文化等方面的天然优势。比如，长实董事局副主席麦理思(Ceorge Magnus)是英国人，毕业于着名的剑桥大学经济系。麦理思曾任新加坡虎豹公司总裁，因业务关系与李嘉诚认识。1979年，麦理思正式加盟长实。与香港洋行和境外财团打交道，多由麦理思出面。李嘉诚器重他，不仅看重他的英国血统、名校文凭，更看重他是个优秀的经济管理专家。
1977年，李嘉诚购得美资永高公司后，迅速把矛头指向称雄香港的英资。他的第一个目标是怡和系的九龙仓，以退为进的李嘉诚放弃九龙仓收购，把经营不善的和黄洋行作为收购对象。李嘉诚完成收购和黄洋行先后达3年，1981年伊始，他正式出任和黄集团董事局主席。
港刊称，“以鬼治鬼”是李嘉诚完成收购英资企业后的治理大计。青洲水泥的行政总裁选留布鲁嘉，和黄集团的行政总裁是李察信。但是，就在迁册问题上，李嘉诚跟李察信的意见不合，导致了李察信的辞职。接替行政总裁一职的是另一位英籍人士——马世民。马世民上任不久就参与收购英资港灯集团，并出任港灯主席。
马世民等于是李嘉诚连公司一道买下的人才。1984年，马世民即坐上和黄集团第二把交椅，任董事行政总裁。除和黄，马世民还先后出任港灯、嘉宏等公司董事主席。马世民是长实系除老板李嘉诚外，第一个有权有势、炙手可热的人物。
马世民1940年生于英国，原名叫西蒙？默里，马世民是他来香港后取的中文名。马世民未读大学，他说他的大学就是人生。他有不凡的经历，19岁跑去参加法国雇佣兵团，派驻阿尔及利亚作战。他后来把他的经历写成一部名为《Legionaire》的小说，成为轰动一时的畅销书。
1966年，马世民来到香港，进入最负盛名的怡和洋行工作。马世民在怡和服务了14年，深得怡和重视，他是多间公司的执行董事，如怡和工程、金门建筑等。1970年代后期，他还被派往伦敦大学和美国斯坦福大学，专修经济管理专业课程。
1970年代末的一天，马世民代表怡和贸易来长实推销冷气机，希望长实在未来的大厦建筑中，采用怡和经销的冷气系统。与李嘉诚的见面，彼此都留下深刻印象。
1982年后，和黄的行政总裁李察信去意已定，李嘉诚积极物色接任人选，竭力拉马世民加盟。1984年，李嘉诚通过和黄收购了马世民在1980年独自创立的Davenham公司，委任他任和黄第二把手——董事行政总裁。
马世民一上任，便为和黄赚大钱，并辅佐李嘉诚成功地收购港灯集团。是为当时华资进军英资四大战役中的一役。1986年，马世民提出立足香港、跨国投资的策略，得到李嘉诚的支持。于是，就有了和黄、长实及李嘉诚私人大笔投资海外的惊人之举，引起世界经济界的瞩目。谁知，种子撒出去，却不见摘回丰硕的果实——投资回报不理想。
