库兹恩斯不愧是个专家。他一上任，立即采取了三项重大措施。一是进行市场调研，得出只有生产出价廉且美观耐用的产品才能打开销路的结论。根据社会的消费水平，定出每辆汽车售价为500美元的奋斗目标。二是通过提高劳动生产率来降低生产成本，达到价廉的目的。如果公司采取流水作业生产线，就能大批量生产。不久，世界上第一条汽车装配线诞生了，装配一辆汽车的时间由原先12小时28分钟缩短为9分钟，生产效率提高了100多倍，大大降低了生产成本。三是建立一个完善的销售网。
三条措施施行后，福特公司立即在汽车行业崭露头角。1906年，在其他竞争对手只生产专供有钱人乘坐的高级汽车时，福特公司却推出一种能大量生产、售价便宜的汽车。这种汽车每辆售价500美元，上市后，立即夺取了汽车市场半壁江山。两年后，福特公司又推出更便宜高效的T型旅行车，每辆售价仅为850美元，后来又逐步降到令人难以置信的450美元。T型汽车一时风靡世界各地。在短短7年的时间里，福特公司一跃成为世界汽车制造业的“大哥大”，亨利？福特本人也由此获得“汽车大王”的称号。
面对频频传来的捷报，亨利？福特被成功冲昏了头脑，开始变得独断专行。他独揽公司的一切管理大权，取消了经理制，公司的高级领导人员不过是虚设的组织形式，公司的一切决定、一切人事安排、一切生产和买卖事务都由他一人说了算。这种家长式的管理体制造成公司管理极度混乱。由于任人唯亲，在公司担任高级职员的500余人中竟然没有一名大学毕业生；机械、厂房陈旧，无人过问技术更新；财务报表像杂货店的账本一样原始，没有预决算，甚至早已死亡的职工名字还列在工资单上被人冒领薪水……此外，他还一意孤行，“顺我者昌，逆我者亡”，有才能的人纷纷离去。1915年，连与他共同打江山的库兹恩斯也对他感到厌倦，失去了信心，不得不离开其经营近10年的福特公司，另觅天地。
在公司的组织管理、产品更新换代上，在T型车问世后的19年里，亨利？福特一直以这单一的车型供给市场，靠吃老本过日子，这大大阻碍了公司业务的发展。而它的老对手通用汽车公司却迅速地赶超了上来。通用公司不惜以重金聘请被誉为“现代化公司组织天才”之称的阿尔弗雷德？斯通担任总经理。通用向各阶层供应新型车，向富豪们供应“卡迪拉克”，向中等富裕的人供应“欧兹莫比尔”，向不那么有钱的人供应“雪佛兰”，展开了同福特公司争夺市场的激战。
面对通用公司咄咄逼人的攻势，福特公司只有招架之功，毫无还手之力。1928年，福特公司无可奈何地让出了世界汽车销量第一的宝座，屈居“老二”，通用公司则戴上了这顶“汽车大哥大”的桂冠。1929年，福特公司在美国汽车市场的占有率降为313％。到1940年，竟跌至189％，真是惨不忍睹。
面对福特公司如此糟糕的情况，年届八旬的亨利？福持把公司的全部行政权交给孙子福特三世。
面对这家每月亏损900万美元、濒于破产的公司，受过高等教育的福特三世清醒地认识到：要想挽救福特公司，就得对管理体制进行一番彻底的改革，要完成这一改革，关键在于要有一批具有全面管理经验的人。为此，福特三世在国内掀起了寻觅人才的活动。经过一番努力，原通用公司副总经理欧内斯特？布里奇，通用公司高级管理人员刘易斯？克鲁索，后来担任美国国防部长的罗伯特？麦克纳马拉和世界银行行长的查尔斯？桑顿等10位卓越的经营管理人才被他招至麾下，为重振福特公司效力。
福特三世对他们委以重要的职权管理公司，布里奇等人果然不孚重望，他们上任后经过调查、研究，决定从管理体制人手整改公司。首先，他们把集权制改为分权制，把全公司分成15个自治部门，各部门经理全权负责本部门的工作，还可根据实际需要和具体情况作出各种决定。第二步，对公司财务进行整顿，从根本上废除以往的财务操作程序，建立一套科学有效的财务运行机制。第三步，全力开发国外市场。鉴于国内汽车市场的饱和状况，福特公司把精力放在国外建厂和建立销售网点上，这显然比别的公司棋高一着，领先一步。
公司的面貌很快便焕然一新。运行机制的改革的第一年，公司即扭亏为盈。第二年，除掉税款，公司净赢利66367万美元。1948年，公司净收入达94346万美元。1949年，利润为177046亿美元。经过连续几年的努力，福特公司终于保住了美国第二大汽车公司的地位。
可是，当福特公司的发展再次处于高峰时，福特三世又犯了他祖父曾经犯过的错误，变得日益专横起来。在他看来，公司是他家族的企业，他认为公司的生产、经营诸环节已经理顺，自己已经“毕业”了，勿需左右大将再去“攻城掠地”，若再留用这些招聘来的能人，迟早有一天会“功高震主”，影响到自己至高无上的地位。
1960年，福特三世对布里奇说：“布里奇，我已毕业了。”聪明的布里奇听出了弦外之音，不久便离开了福特公司。此后，为福特公司的重新振兴立下汗马功劳的10位能人纷纷离去，最后只剩下总经理米勒一人。
1968年，福特三世采取突然袭击的办法，把在公司里一直干得很好，且有崇高威望的总经理米勒给解雇了，由被他挖过来的原通用公司副经理诺森接替，诺森在福特公司仅仅干了19个月，也如米勒一样被炒了鱿鱼，由听话的艾科卡取代。艾科卡在福特公司任分部经理期间，领导设计、推出了野马牌汽车，为福特公司争得市场立下了汗马功劳。升任总裁后，艾科卡大胆革新、压缩开支、开发新产品、扩大销售量，使福特公司的销售额和利润获得空前增长。1977年，一年就给公司创利17亿美元，1978年又创利18亿美元，在汽车业创造了奇迹。然而，像艾科卡这样的功臣也遭到了福特三世的猜疑和妒忌，他担心福特家族大权旁落，1978年10月15日毫不考虑后果地解雇了艾科卡。
艾科卡在福特公司干了整整32年，其中担任总裁8年，对公司感情至深。他一直忍受着福特三世的种种刁难，不愿主动辞职，但没想到最终还是被无情地解雇了。
解聘这些优秀的人才，尤其是艾科卡，给福特公司带来了巨大的损失，它造就了一个强大的竞争对手。艾科卡应聘于正处于困境中的克莱斯勒公司总经理，带走了大量人才，凭着自己的才干，抢夺了汽车市场的部分份额。
福特三世不仅不提拔和善待功臣们，反而“卸磨杀驴”，能人们被解雇后，很快管理便出现了混乱，在美国汽车市场上，福特公司所占的比例一年小于一年。1978年占236％，1981年跌至166％。从1980年至1982年，公司亏损30亿美元，福特公司又面临着新的危机。
1980年3月，63岁的福特三世不得不让出由他掌管达35年之久的公司经营管理大权，让给非福特家族的利普？卡德威尔，宣告了有77年历史的“福特王朝”的结束，开创了美国企业界把家族企业大权传给非家族人经营管理的先河。
知人善用，惟才是举
李嘉诚由一个微贱的打工仔，一步步发展成了香港首屈一指的富商；长江厂也由一个破旧不堪的小作坊，发展成为庞大的跨国集团公司。他的巨大成功，除了靠他自己的勤奋和能力外，还得助于他的“用人之道”。
随着企业的发展，在不同的阶段，企业主扮演的角色不尽相同。而企业主手下的辅佐人才，在不同的阶段，也不相同。
在长江塑胶厂草创初期，别说他的下属，就是李嘉诚本人，也须凭自己的双手安装机器、生产制品、设计图纸；靠自己的双腿，走街串巷，采购和推销。此时，他需要的是能像他自己一样埋头苦干的创业人才。
上海人盛颂声、潮州人周千和就是李嘉诚在创业之初最希望的那种忠实苦干的人才，他们从20世纪50年代初就跟随李嘉诚。盛颂声负责生产，周千和主理财务，他们始终兢兢业业，任劳任怨，辅助李嘉诚创业，真可谓长江厂劳苦功高的元勋。周千和回忆道：“那时，大家的薪酬都不高，才百来港纸(港元)上下，条件之艰苦，不是现在的青年仔所能想象的。李先生跟我们一样埋头搏命做，大家都没什么话说的。”
“有人会讲，李先生是老板，他是为自己苦做值得，打工的就不值。话不可这么讲，李先生宁可自己少得利，也要照顾大家的利益，把我们当自家人。”
李嘉诚自己则说：“长江工业能扩展到今天的规模，是要归功于属下同仁的鼎力支持。”
盛颂声、周千和都是忠心耿耿、埋头苦干，并且能够同甘共苦的人。因此，李嘉诚将他俩倚为左膀右臂。
创业阶段是艰苦的，如果没有荣辱与共、风雨同舟的共识，一般人很容易见异思迁。
多年的患难与共，使李嘉诚与盛、周二人不仅建立了一种极其深厚的感情，而且对他们的人品与能力也极为信赖。1980年，李嘉诚提拔盛颂声为董事、副总经理；1985年，他又委任周千和为董事、副总经理。
有人说：“这是很重旧情的李嘉诚给两位老臣的精神安慰。”
其实不然，李嘉诚在给他们委以重职的同时又委以重任。盛颂声主要负责长江公司的地产业务；周千和主理长江的股票买卖。这两项业务可谓长江集团的重中之重。
1985年，盛颂声因移民加拿大，脱离长江集团；李嘉诚亲自为他举行盛大宴会饯行，使盛氏十分感动。周千和则始终如一地在长江服务，后来他的儿子也加入长江，成为长江的骨干。
李嘉诚深谙用人之道，他宁亏自己，也不亏大家，使企业富有凝聚力。长江有起有落，但不管怎样，鲜有跳槽者，这不能不说是李嘉诚用人的成功。
跟随李嘉诚创业的“老臣子”盛颂声在1980年谈到长江实业成功的原因时说：“这主要是靠李嘉诚先生的决策和长江实业同仁上下齐心的苦干。”
“李先生每天总是8点多钟到办公室，过了下班时间仍在做事，公司同仁也都如此，这就使长江实业成为一家最有冲劲的公司。
“李嘉诚先生作决策快速而准确，这么多年来从没有看错过人，没有做过错误的决定。长江实业盈利近10亿港元。这么大的生意，公司的工作人员总数不足两百”。
“事业有成之后，李嘉诚又尽量宽厚待人，使和他合作过的个人或集团，全赚得盘满钵满。这便奠定了长江实业今后作更大发展的基础。”
兢兢业业是一家公司兴旺的基础，而与合作者利益共事，更是李嘉诚一贯的精神准则。
李嘉诚很念旧情，对曾有功于长江者，都以恩相报。他留人先留心，因此才有了后来人才济济、高人满堂的大好局面。
李嘉诚说：“只有博大的胸襟，自己才不会那么骄傲，不会认为自己样样出众，承认其他人的长处，得到其他人的帮助，这便是古人所说的‘有容乃大’的道理。”
“假如今日没有那么多的人替我办事，就算我有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人能够帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。”
从以上分析，李嘉诚用人留人的方法，概括起来，无非有这样几条：其一是以身作则，其二是利益共享，其三是以情感人，其四是知人善任。这几条，看起来简单，但真正用起来，非有博大的胸怀不可。对下属若是抱着过去的地主使唤“长工”的心理，不可能招揽到一群同心同德的追随者。
启用新秀，广招人才
一个优秀的企业家，不但要靠一批与自己同甘共苦的人继续合作，还需要不断的引进新鲜血液，吸收年轻有为的新人加盟，这样，企业才能不断发展壮大。创业之初，忠心苦干的左右手，对业主起步发家有很大的推助力，但发家之后，元老重臣们不一定都能跟得上新的形势。
如果企业家要扩大事业，就必须向外招揽新的人才，这一方面可以弥补老臣们胸襟见识上的不足，另一方面也可以利用专门人才，推动企业进一步发展。因此，一个企业家在不同的发展阶段，就需要任用不同的人才。
李嘉诚深明此理，虽然一直看重那些初期的创业伙伴，但并不一味倚赖元老重臣。
不可否认，元老重臣们劳苦功高，且经验十分丰富，但他们必然会拙于开拓，缺乏闯劲，作风易流于保守。
有鉴于此，在事业小有成就之后，李嘉诚便决定起用新人。
在长实管理层的后起之秀中，最引人注目的要数霍建宁。他的引人注目，并非因为他经常抛头露面。实际上，他从事的是幕后工作。此人擅长理财，负责长江全系的财务策划，他处事较为低调，认为自己不是个冲锋陷阵的大将，而是个专业管理人士。
霍建宁毕业于香港名校香港大学，随后赴美深造。1979年学成回港，被李嘉诚招至旗下，出任长实会计主任。他利用业余时间进修，考取了英联邦澳洲的特许会计师资格证(凭此证可去任何英联邦国家与地区做开业会计师)。
李嘉诚很赏识他的才学，1985年委任他为长实董事，两年后又提升他为董事、副总经理，此时，霍建宁才三十五岁，如此年轻就担任香港最大集团的要职，实属罕见。
霍建宁不仅是长实系列四家公司的董事，另外，他还是与长实有密切关系的公司如熊谷组(长实地产的重要建筑承包商)、广生行(李嘉诚亲自扶植的商行)、爱美高(长实持有其股份)的董事。
传媒称霍建宁是一个“浑身充满赚钱细胞的人。”长实全系统的重大投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁亲自策划或参与决策的。
这些项目，动辄涉及数十亿资金，亏与盈都取决于最终决策。从李嘉诚对他如此器重和信任来看，可知盈大亏少。
霍建宁本人的收入也很可观，他的年薪和董事酬金，再算上非经常性收入如优惠股票等，年收入可能在1000万港元以上。
霍建宁不仅是长江的智囊，而且还为李嘉诚充当“太傅”的角色，肩负着培育李氏二子李泽楷、李泽矩的职责。
从这里可以看出，李嘉诚十分重视对专业管理人才的任用，将之视为事业拓展的基石。不但能够不拘一格委以大任，而且给予其相应的收益，以增强其归属感。
在长实公司高级管理层的少壮派中，还有一位名叫周年茂的青年才俊。
周年茂是长实的元老周千和的儿子。周年茂还在学生时代，李嘉诚就把他当作长实未来的专业人士培养，并把他和其父周千和一道送赴英国专修法律。
当周年茂学成回港后，很自然地就进了长实集团，李嘉诚指定他为长实公司的代言人。
1983年，回港两年的周年茂被选为长实董事，1985年后与其父亲周千和一道擢升为董事、副总经理。当时，周年茂才30岁。
有人说周年茂一帆风顺，飞黄腾达，是得其父的荫庇，因为李嘉诚是个很念旧的主人，为感谢老臣子的忠心耿耿，故而“爱屋及乌”。
