不管有无制度，团队在管理上总要经常对人进行考评。如果缺少对业绩、能力的制度性考评，那么只能依赖一线监督者意见作出人事安排，这就难免出现不公正，从而影响到团队的团结，破坏团队凝聚力。因此，建立一种科学的才评制度不仅是必要的，而且是必需的。
当杰克·韦尔奇还是通用首席执行官的时候，在每年的4月，你不会在通用电气的费尔菲德总部看到他。其时，他正在外面研究人才，同他的高层管理者商榷，尔后快速做出考评结果，目的只有一个，那就是提升最好的人才并且保证使他们得到奖励。韦尔奇制定了一个年度的人事考评计划，其内容是对通用电气的智力资本进行密切关注。为了贯彻此项考评，他做了充分准备。
这项年度考评被称做“C会议”，暂且不论一名称的具体含义是什么，只看韦尔奇对于这一项目的重视，就能想像得到它的重要性。这个会议将断断续续开上20天，直到5月份。这一段时间可以称得上是这位董事长最大的一笔时间投资了。但他确信这段时间的付出是有价值的。没有什么比评价他的经理们和让其中的最杰出者得到合适的鼓励和奖赏更为重要的了。
与许多企业仍在实行的只靠少数几个人掌握的信息又损工进行考评不同，通用更倾向于有本人参与的双向考评。C会议于每年2月份开始，期间每一位通用电气雇员要填写一份自我评价表，然后他们就会分别去同经理讨论，之后这位经理要将一份评估意见上交一级级的管理层。
韦尔奇和他的副董事长以及高级人力资源部门的负责人，在各个事业部的总部会见各事业部的负责人。每一个事业部一般都会花去他们一整天的时间，对通用电气资本事业部则要花上两天。韦尔奇和他的高级助手也会同这些事业部里的负责人力资源的高级主管会面。其实，他完全可以轻易地招呼这些主管去费尔菲德，这样，会务准备对他来说就十分简单了。但他宁愿亲自去这些事业部的所在地，在这些负责人自己的地盘上同他们交流。
考评过程无疑是复杂而繁重的，有近2500名行政主管及其之上的管理人员都要在这些会议上接受考核。对韦尔奇来说，这是一件既令他精疲力竭，但也经常令他兴奋的事。他经常告诉别人说，他虽然不知道怎样制造一个飞机发动机或是制作一个《圣菲尔德秀》节目，但如果他能够选用和提拔最佳人才的话，这些缺陷就算不了什么。
绩效考评归根结底是对人的德、才、绩所进行的总体评价，它关系到团队成员的前途和声誉。因此，韦尔奇严格而谨慎地召开着他的C会议。在这些会议上，没有关于薪水的讨论，那只能让考评变得杂乱不堪。现在关键的问题是评价。韦尔奇和他的同僚会问他的事业部领导人许多问题：比如：谁要退休？你打算提拔谁？谁应该参加克顿维尔的经理培训班？等等。
事实上，C会议虽然使他花去二十多天的时间去发掘最好的事业部领导人，但这些时间远远不能代表韦尔奇对员工考评的投入，几乎在全年中，他都在思索着这一问题并做到心中有数。
在C会议上，杰克·韦尔奇和他的高级同僚将全部的注意力放在各个事业部的人员流程方面的工作上。对韦尔奇来说，没有什么东西—既不是经营策略，也不是公司创新力——比确保最合适的人得到选用和提拔更为重要的事了。
其实，像韦尔奇那样为员工的考评而废寝忘食的团队领导者，在世界500强精英团队中并不鲜见了。他们这样做，就是建立一种科学的考评制度，努力使团队成员的能力和业绩得到客观而公正的评价，从而使团队永远保持旺盛的凝聚力。这一点，值得每一个企业团队及其领导者学习。
