绩效管理其实就是对团队成员在一个既定时期内对组织的贡献做出评价，并以此为根据对其进行实行奖励和惩罚的过程。之所以强调绩效管理，不仅仅在于它对团队成员在德、才、绩、效等方面的总全评价上，更主要的是它在一个行业、单位或企业中建立了一种标准，这种标准可以用数字或语言进行表述，并值得每一位团队成员效法和遵循，它既是一种规矩，更是一种激励和考验。可以说，绩效管理不仅关系到团队成员本人的前途和命运，更关系到团队凝聚力的形成，并进而关系到一个企业的生存和发展。
摩托罗拉公司给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：
◆员工的工作任务
◆员工所做的工作具有什么效益
◆用具体的内容描述怎样才算把工作做好
◆员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效
◆如何衡量绩效
◆确定产生绩效的障碍并想办法克服它们
由此可见，在摩托罗拉公司，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为团队目标的实现服务，这就将员工和团队的发展绑在了一起，产生了伟大的凝聚力；同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并付诸实施。
另外，上述定义还特别强调员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自由和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加和谐，之间将会有更多的互助，互补提高，共同进步，这也正是团队凝聚力在绩效管理作用下的重要体现。
现实中，绩效考评和管理无疑是团队管理中最棘手的任务。可是，从摩托罗拉对此所下的定义中，可以看出其绩效管理的可操作性：工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体。只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字在绩效管理乃至团队管理中都具有着及其深刻的内涵。
沟通也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能产凝聚力，因此，强调沟通，实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。这些都是摩托罗拉给我们的一些启示，是我们必须学习和吸取的地方。
除此之外，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标，这不正是凝聚力之所在吗？
有基于此，摩托罗拉将绩效管理当成：
◆一个公司总体人力资源战略的一部分
◆评价个人绩效的一种方式
◆重点放在提高员工个人综合技能上的一种过程
◆将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具
摩托罗拉的绩效管理可以分为以下五个组成部分：
——绩效计划
在这个部分里，团队管理者与团队成员就下列问题达成一致：
◆员工应该做什么
◆工作应该做多好
◆为什一么要做该项工作
◆什么时候要做该工作
◆其他相关的问题，比如环境、能力、职业前途、培训等等
在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标。它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成，在摩托罗拉公司大约需要三个月的时间。摩托罗拉公司的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。
总体来看业务目标和行为标准两部分组成了员工的全年的绩效目标，两部分相辅相成，互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。
——持续不断的绩效沟通
我们已经知道了沟通对凝聚力的重要性，同时，在绩效管理的整个过程中，沟通也必须贯穿始终，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，在摩托罗拉，他们重视全年的沟通和全通道的沟通，这一点在摩托罗拉手机的广告词中也有体现：沟通无极限。
绩效沟通主要包括如下几个方面：
◆沟通是一个双向的过程，它应该着重于追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息；
◆防止问题的出现或及时解决问题；
◆定期或非定期，正式或非正式地就某一问题专门对话；必要的文字记录在这一过程中显得尤其重要，必要时经主管和员工双方签字认可。
——收集、观察和记录事实
如果身为团队主管所考虑的是持久的凝聚力而非一时的合作，那么，他就必须重视在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。主要是收集与绩效有关的信息；记录好的以及不好的行为。
收集信息应该全面，要养成记录的习惯，而且要形成书面文件，必要的要经主管与员工签字认可。摩托罗拉的以上两个过程一般在二、三季度完成。进入四季度，也就进入了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效的时候了。
——绩效评估会议
摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下四个方面：
◆做好员工自我评估；
◆对员工的绩效达成客观共识；
◆评出绩效的级别；
◆将其看成解决问题的好机会。
最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。
——绩效诊断和提高
考核结束，不是说绩效管理就到此为止，还有一个非常重要的诊断过程。这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括以下四个方面：
◆确定绩效缺陷及原因；
◆找到解决问题的办法；
◆进行自我检讨；
◆应该不断进行。
关于这一点，摩托罗拉也有一个非常实际有效的衡量工具，具体体现在以下10个测试：
①我已经制定了工作的具体、明确的目标
②这些目标具有挑战性，但合理
③我认可这些目标，它对我有意义
④我明白我的绩效的评估标准
⑤我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的都是我应该做的事情
⑥我可以及时得到关于自己达到关于自己达到目标方面的反馈
⑦我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈
⑧我已经得到了来自公司的各种支持，使我达到目标成为可能
⑨我的成绩得到了赞赏和认可
⑩奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励
上述10个测试分别有5个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理的水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补阙，改进和提高绩效管理的水平。
此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有积分，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之一的无休止的争论。
在薪酬管理方面，摩托罗拉同样采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。
绩效管理作为团队管理的重要内容，是评价员工价值和提升员工个人技能的过程。有效的绩效管理，本身就是对团队成员价值的肯定，所以它具有巩固团队凝聚力的作用。如果能将其展成提高员工技能的工具，那么，它必将在加强团队凝聚力方面发挥更加重要的作用。
