1、海尔的文化建设
海尔正在主动寻求从英雄崇拜到文化和制度建设的转变。海尔已经初步建立了适应海尔发展的人力资源战略。海尔现行的人力资源战略包括：为国际化的企业培养国际化人才、赛马不相马、经营与挑战自我三大战略。作为一家只有20年历史的企业，海尔放眼全球培养适应国际化发展的人才；在海尔的用人和激励机制中，认为人人是人才、赛马不相马（公开公正公平的竞争），在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗，海豚潜下去越深，跳得也就越高把，定额淘汰，并对员工按照业绩进行即时激励。
当一家公司由一个极富远见和气魄的领导人创建，或者白手起家（IBM的沃森、海尔张瑞敏等），或者在企业变革时大刀阔斧（GE的杰克·韦尔奇、IBM的郭士纳等），开拓出一番全新事业的时候，创始人或领导人的思想势必深深影响公司的发展。这样的情况下，公司发展特定阶段的文化中通常会留有创始人、领导人思想的影子，创始人的价值观、信仰、兴趣和爱好、性格、习惯、风格会直接决定公司的企业文化。
在这样的发展时期，创始人已经成为企业界明星的时候，往往其个人魅力对公司品牌的树立，对吸引人才，都会起到很大的吸聚作用。
张瑞敏是中国企业界的明星，他的个人领导和管理风格，个人魅力肯定对吸引人才加入海尔起到很大作用。张瑞敏提出的“人人是人才，赛马不相马”的用人理念，“国门之内无名牌”的品牌理念，“拥护永远是对的”的服务理念等，成为海尔文化的核心内容。
然而，海尔毕竟要存在下去，要进入全球500强，要成为中国的GE，还需要太长的路要走。企业英雄的个人魅力不可能永远影响一个企业的发展，在企业面临创新和改革（我们常用第二次创业来陈述）时，这种创始人的个人思想势必会成为组织变革和发展的桎梏。
海尔大学校长邹习文说：现在，海尔已经有了稳固的文化，海尔文化已经成为吸引人才并保持公司持续发展的主要力量。现在的海尔正在稳步的起飞！
在《企业文化修炼》一书中，着重分析了海尔的文化建设：
1）、文化激活休克鱼
海尔是大家最熟悉的大企业，它卓越的真正原因就是海尔文化的成功。海尔领导人张敏和管理界都一致认为，海尔文化是海尔打开通往成功之门的钥匙。那么，文化对于老总的作用力是如何体现的呢？最广为人知的案例就是被哈佛大学收录的“文化激活休克鱼”的案例。
2）、海尔文化的源泉——海尔是海
哈佛大学商学院教授佩恩把海尔多元化扩张案例引入哈佛课堂时讲述了这番话：海尔成功的关键因素是它的老总文化。它总结了海尔文化中最有魅力、最为重要的几个要素：
一是老总员工个人的责任感和主动性；
二是持续进步和不断创新的可能性；
三是对客户需求的满足；
四是对社会的贡献。
海尔集团总裁张瑞敏以海的胸怀和神奇为比拟，对海尔作了如下描述：
海——
以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流，容污浊且能净化为碧水：
滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来，汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观！
大海摧枯拉朽的神奇：
海的大家庭中，每一分子紧紧凝聚在一起。不分彼此形成一个团结的整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。
“生而不有，为而不恃”：
大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。正因其不求索取，其自身也得到了永恒的存在。这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的环境和条件。
海尔像海——海尔像海，因为海尔确立了海一样宏伟的目标。
敞开海一样的胸怀。广揽五湖四海有用之才：
具备海一样的自净化能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华；海尔人都应是能者，而不应有冗者、庸者。
“敬业报国，追求卓越”的精神把所有海尔人凝聚在一起，进发出海一样的力量；同心干，不论你我；比贡献，不唯文凭。把许许多多的不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能。
海尔将和整个社会融为一个整体，为社会、为人类做出应有的贡献，对社会和人类的爱“真诚到永远”，海尔将像海一样得到永恒的存在：每一个人都将在为老总创一流效益、为社会做卓越贡献的同时得到丰厚的回报。
对比哈佛教授所总结的海尔成功四条经验与张敏`所描述的海尔像海，不难看出，海尔成功的源泉在于以下几大方面。
对员工，海尔具有海一样的“纳百川而不嫌弃细流，容污浊且能净化为碧水”的改造能力；对自身，海尔具有海一样的“摧枯拉朽的神奇”，显现出团结一致、执著坚定的进步能力；对社会，海尔像海一样“生而不有，为而不恃”，对客户和对社会“真诚到永远”。
可以说，海一样的秉性，正是海尔文化的源泉，也是海尔成功的源泉。
3）、海尔文化的肌体——观念
海尔的各种观念大约分为三个方面：基本原则、基础管理和行动指南。
基本原则：
海尔的三类观念在整体上的布局可以以其著名的老总斜坡球体论来理解。
海尔斜坡球体论：对老总而言，老总在市场上的地位犹如斜坡上的小球，随时都会滑下来；要使小球不下滑，需要两个力：一个是止动力，也就是老总的基础管理；一个是上升力，也就是创新，使其不断向上发展。
应该说，基本原则才是海尔前进的上升力，因为创新需要两大关键支柱——追求卓越的精神和马上反应、迅速行动的作风，才能成为具有价值的创新。海尔集团2003年的发展主题——速度、创新、SBU，就突显了创新支柱的作用。
速度创造用户资源：有速度才能有生存权；但是真正握住用户的手，还必须有“第一速度”，对于老总而言，这在过去、现在和将来都是一样的；但互联网的出现，使得速度的重要性提高到决定老总生死存亡的程度，那些没有和网络联系到一起的老总会被网络抛弃；进入了网络而没有竞争力的老总也会被抛弃；进人网络、具有竞争力，但没能实现速度的老总必然还会被淘汰。只有具备了速度才能成为用户首先选择的对象，才能创造用户资源，因此，互联网时代，那些具备一定实力的老总之间的真正竞争点是比速度。
海尔提出三个速度目标，即实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本，用零来表达海尔追求速度的决心。
创新创造用户价值：速度争取到了用户资源，创新就是要留住这个资源，给用户创造新的价值。没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。在网络时代，用户的价值体现在“两个化”：一个是个性化，一个是全球化。在全球网络上，用户的选择余地很大，谁能满足顾客的个性化需求，顾客就选择谁；并且用户需求的是全球质量最好的、价格最便宜的产品。要实现这个创新的目标就必须要做到两点：第一是创新的本质——创造性地破坏；第二是创新的途径——创造性地模仿和借鉴，即借力。
SBU创造用户忠诚度：SBU是海尔全员追求卓越的行动，要求每个人都能成为一个自我创新、自我经营的主体，使每个人为自己的市场负责、让自己所获得的定单增值，使得老总能够以最小的投入、最快的速度获得最大的产出。
基础管理：
基础管理是海尔的止动力。
将海尔斜坡球体论应用于老总中的员工，那么员工个体在老总的地位也如同斜坡上的小球，球体周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着老总的发展规模和市场竞争程度。员工施展才能的舞台取决于两个方面：球体的半径——员工的能力；球体的弹性——员工活力的发挥程度。老总发展规模越大、市场竞争越激烈，斜坡的角度越大，意味着人才发展的竞争越激烈，人才素质的要求越高。同样，员工在斜坡上的位置也取决于两个力——动力和阻力。促进员工实现自己目标及前景的动力有两方面：个人素质的提高是内在动力，也是根本；老总的激励机制是外部推动力。同时也存在着两种阻力：内在阻力是员工的惰性，外在阻力是发展中遇到的困难。
海尔的基础管理，就是充分发挥人的作用，挖掘人的潜能。通过基础管理，激发人的动力，阻止入的惰性，从而达到老总“止动”的目的。
总体而言，海尔的人才观有两个起点，一个原则，两个实现阶段。
两个起点就是海尔的质量观和资源观：
质量观——优秀的产品是优秀的人才干出来的；
资源观——资源不在于你拥有多少，而在于你用了多少。
这两个观念意味着老总要发展必须培养人才，但人才不在于如何吸引，而在于如何使用。在这个基础上，海尔提出了“赛马而不相马”的人才理念，而这实际上是关于如何使用人才的思考、进而制定相应的人力资源制度的基本原则。
在这个原则之上，海尔的人力资源管理大约可以分为两个阶段来理解：第一阶段结合组织结构，通过重视约束而强调了人力资源各个模块的作用，第二阶段则是打破模块，进一步强调了个人激励的作用。
在第一个阶段中，海尔的人才理念和管理方式包括：
“80／20原则”、“海尔干部警示录”、“10／10原则”、“海尔人的个人修养”、“OEC管理”。
在海尔的人才观和管理体系中，人力资源发挥作用的关键原则是80／20原则，即：关键的少数制约着次要的多数。管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。在具体的管理理念和制度的设置上，也正体现了这两个群体的划分。
首先，从80／20原则出发，海尔非常注重管理干部的作用发挥，用“海尔干部警示录”强调管理干部的工作重点，并以10／10原则为选人拥人和激发、培养人的方式。
“海尔干部警示录”是海尔对干部工作的界定，或者说是评价标准：
终端的问题就是领导的问题；
看不出问题就是最大的问题；
重复出现的问题是作风上的问题；
部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。
相比之下，这样坚决彻底的贯彻优胜劣汰规则的人力资源管理方式，当然引起管理层相对“动荡”的工作状态，但这并不意味着机体稳定性降低，海尔提出的“海尔人的个人修养”正是起到这样一个平衡作用。通过培养全体员工特别是管理干部的个人修养，使大家如同海尔本身那样实事求是的看问题和对待变化，并始终保持积极向上的状态，这样，作为团队而言，团队中的每个人尽量将能量使用在推动自己更进一步而不是与其他人的比较甚至抗衡上的时候，团队的力量才能最大化。
海尔人的个人修养：
宠辱不惊，自强不息；
得意不忘形，失意不失态；
慎终如始，则无败事；
胜人者有力，自胜者强。
其次，对于干部之外的80％，海尔较为著名的管理方式就是“OEC管理”
OEC管理法是OverallEveryControlandClear的缩写，其中：O——Over—a11，全方位；E——Everyone，每人；Everyday，每天；Everything，每件事；CControl，控制；Clear，清理。综合起来即“日事日毕、日清日高”。公司全面地对每人、每天、每事进行控制和清理，今天的事情今天一定要把它做完，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高。
OEC管理法由三个体系构成：目标体系——日清体系——激励机制。
在第二个阶段，海尔的人力资源管理以“SBU”为特点。
“SBU”的思想基础是个人负债管理：每个人的工作都要或多或少地占用老总的资源，老总将相应资源提供给相关员工作为负债，在外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益，所以你必须通过经营使资源增值。如果达不到，就等于浪费了老总给你提供的资源，你就应该自己掏钱赔付，这就是负债经营观念。
通过“负债经营”来做到“人人有事管，事事有人管”，不同于通过OEC管理来达到这个目标，后者是每个人向老总或自己的上级制定的目标负责，前者是每个人向老总和自己为自己制定的目标负责，因此，“SBU”在一定程度上已经打破了“80／20”、“10／10”的人才资源化分。
海尔整个人才体系的成功必然是一个包含其他内容诸如具体工作、管理制度等多方面的复杂体系的成功，而不仅限于海尔明确表达的这些观点；但仅仅从人才观所表达的理念已经可以看到，海尔作为老总处理人事问题的特点正如其对个人修养的标准：慎终如始，则无败事。
慎终如始在管理体系上所表达的是一个圆形体系，体系中所包含的条目在因果关系、收支关系是严谨的、平衡的、完整的和连贯的，只有这样，人力资源管理的具体措施才有长期的、切实的执行能力。摩托罗拉的新总裁、也是太阳微系统公司的原总裁埃德华·詹德，在上任之初提出的开启摩托罗拉问题的钥匙就是“执行、执行、再执行”，从中可见执行的力量。
正是因为人力资源管理体系的执行力，海尔的基础管理才真正起到了老总止动力的作用。
行动指南之产品链：
海尔为老总经营的具体环节提出的各种具体观念、理念，是指导老总员工日常行为的行动指南。其中海尔面向顾客的部分可以成为产品链。产品链开始于海尔市场观，经过研发、生产、销售、售后服务环节，终止于海尔对老总与顾客关系的最新目标——零距离。
海尔市场观：
“只有淡季的思想，没有淡季的市场”
“市场唯一不变的法则就是永远在变”
“否定自我，创造市场”
在所有厂家都生产同类产品的情况下，海尔细究小问题从而突破生产产品的思维定式，不仅创造出一种成功产品，更创造出领先同行的市场观——“只有淡季的思想，而没有淡季的市场；只有疲软的思想，而没有疲软的市场”。这个开端在管理思想泛滥的今天并不足为奇，但在当时却引领海尔超过同行、异军突起。
今天，海尔的市场观念已经演变成为如下具体的实施理念：
紧盯市场创美誉；
绝不对市场说“不”；
用户的抱怨是最好的礼物；
以变制变。变中求胜。
这些实施理念所体现的是海尔对什么是市场的深刻理解。
行动指南之竞争链：
海尔面向市场中的其他对手的观念可以成为海尔行动指南的竞争链。这个链条其实不能成为链条，只是从它的思想起点“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的生存观和执行起点“比对手高半筹”的竞争观出发，传输到国内竞争、国外竞争的各个环节上，然后又从竞争的生存观发展成为竞合的生存观。
海尔竞争观：
“浮船法——只要比对手高半筹。”
“打价值战不打价格战。”
2、红蜻蜒的鞋文化场
1）、红蜻蜓文化理念
在《企业文化修炼》一书中，也引用了红蜻蜓企业自己的文化建设，它的大意是这样的：
