红蜻蜓文化典型的带有其创始人钱红波的风格，细致、全面是红蜻蜓文化中很重要的特点，这当然也与钱红波本人从最底层一步一步做起有关。从其文化手册来看，主要包括以下内容：
老总使命：
创造新生活回归大自然
老总愿景：
年轻的红蜻蜓
大家的红蜻蜓
永远的红蜻蜓
核心理念：从距离中寻求接近
经营方针：平常心态了解自我创造亲和自然发展
工作作风：敢想敢说敢做
营销理念：共有一片绿草地
管理理念：远距离管钱，近距离管人
团队理念：发扬町步精神，营造劳动乐园
创新理念：创新乃有百年基业
质量理念：只有好质量，才有好市场
品牌理念：文化亲和自然
广告标语：走过四季都是情
2）、红蜻蜓文化五义
红蜻蜓集团的文化，主要包含五个方面，这五个方面也是紧密配合中国传统文化的道、天、地、将、法等诸元素而提出的，试图把整个老总的运行放入一个整合的文化模型之中。
一是道——价值观。
钱金波认为，红蜻蜓的价值观，是整合山水、蓝天、白云、阳光、春雨、绿草地、红蜻蜓等自然资源，童年、故乡、亲情、怀旧，使得红蜻蜓品牌充满文化、亲和、自然之感，让人们对这个品牌一见钟情，引起强烈的共鸣。秉着“从距离中寻求接近”的核心理念，红蜻蜓大力实施“品牌开路，文化兴业”发展战略，将中国传统文化融入老总经营各环节，追求商品与文化的交融、老总与社会的默契、人类与自然的和谐。以超脱之心态人世，以老庄哲学的某些思想来处理问题，对成功失败皆淡然处之，同时强调回报社会。
在此基础上，钱金波提出了红蜻蜓集团的品牌理念——文化、亲和、自然。
红蜻蜓的品牌方程式是：潜心实践+艺术性（商品的精神意识）+商品自身属性×文化底蕴（老总原动力）一品牌。
二是天——老总环境。
1995年正值鞋业品牌蜂拥而上，产品同质化日益严重之际，当时白手起家的红蜻蜓，如果按照传统的竞争模式，在产品、规模、利润上与同行赛跑，肯定很难在短时间内取胜。闯荡商海多年的创始人钱金波有着超前的战略思维和敏锐的市场眼光。他认为，面对强手如林、群雄混战的无序状态，红蜻蜓只有展开差异化竞争，别出心裁，独树一帜，方能错位竞争，致先者胜。
三是地——资源整合。
首先，我们分析人力资源。对内部生产员工，融入人文关怀。红蜻蜓集团认为，品牌是价值，员工是财富。充分为员工着想，改善员工生活。从最基本的生理需要来考虑。从细节上可以看出：稀饭如此之稠，是怕员工不耐饿；员工生病，钱金波亲自配药给他们喝；伏天煮凉茶送进车间；每年发被子；为员工捐款，抗“非典”煮中药给员工喝；三桥搬迁首先建员工宿舍；广东鞋业每个人发芒果；温州鞋业自己办超市，方便员工等。通过这些点点滴滴的积累，同时通过广播、红蜻蜓报、乐园、文化手册、环境文化的潜移默化，使红蜻蜓文化品牌、经营思想、价值观广泛而深入地为员工接受、认同和实践，从而产生心灵的契约、文化监督力和文化止滑力，形成强大的凝聚力和战斗力。
不同阶段员工的不同要求。红蜻蜓曾用二八比例组建营销队伍，即20％的员工具有亲缘、地缘和血缘关系，80％的员工来自社会，在市场信用体系尚未完善的时候，这种比例搭配能减少风险。而今天，作为民营老总的红蜻蜓却放下财权、营销权和经营权，先后聘请职业经理人作为财务副总、营销副总和执行总裁，不断突破家族式管理，建立健全的现代老总管理制度；实施员工一老总一社会、效益一形象一奉献、规模一成本一利润矩阵管理，使老总关系得以理顺，凝聚力大大增强，种种资源得到合理配置和充分利用。
看人才多方面考察品格，以便权力下放、知人善任。
吸纳营销代理商入股东会。从1997年起，一些非家族的营销代理商开始进入股东会，这也是红蜻蜓和商文化的反映。通过合股，把上下游整合成为一家人，共同分担风险和利润，红蜻蜓提升了老总的规模效应和快速反应能力。
153人才工程。即在3～5年内，打造100位职业经理、50位中层股东、30位营销经理，从而实现团队质的飞跃。
为高级人才放权。为适应老总的快速扩张，钱金波又在八年中完成了三次放权，聘请职业经理人作为财务副总、营销副总、执行总裁，这些高级人才的到来，既为红蜻蜓带来更广泛的社会关注，也为红蜻蜓团队的打造奠定了坚实的基础。
既相马又赛马。采用内部使用与外部引进相结合的方式，既相马又赛马。
在人的使用与管理上，红蜻蜓独具匠心地运用磅秤理论——90斤的人，给他一个100斤的岗位，让其超值发挥，并将文化融入到老总生产经营各个环节，使老总管理艺术化；采用先进的生产技术，使产品工艺宜人化；坚持劳动现场整治，使劳动环境审美化；积极开展种种文体活动，使员工的劳动生活丰富化，从而营造劳动的乐园，让诚信于员工细化为对员工高度的人文关怀。
其次，我们分析网络资源。
“绿草地”销售网络。红蜻蜓特别注重建立起销售的网络资源。2002年10月，红蜻蜓集团在永嘉石桅岩召开营销工作高级研讨会，制定“31335041”工程，即在今后三年中，在上海浦东建成一个管理中心，创立温州、广州、重庆三大生产基地，运作制鞋、房产、百货三大业态，在2005年末达到产值50亿的规模，老总实现四化：股权多元化，经理职业化，管理制度化，老总文化一体化，从而使红蜻蜓成为全国一流的老总。
红蜻蜓将销售网络命名为“绿草地”，这是源于其低成本扩张的特征。意即绿草地无需太多的呵护，只要有阳光和春雨，它就能茁壮成长。为了保证营销网络的快速扩张，红蜻蜓坚持“利险共担，共同发展”的开店理念，并提出“零库存，零风险”口号。目前，红蜻蜓已在全国设立了47个配货中心、2600多家专卖店。
四是将——卓越代表人物。
红蜻蜓集团的文化显然打上了钱金波个人的烙印。钱金波作为董事长，不寻求管理实务上的个人崇拜，但是特别强调精神和哲学上的权威树立。在红蜻蜓的文化手册中，用重点篇幅来阐述了钱金波的个人经历以及其哲学思考。手册中指出，“老总创始人的思想言行对于老总文化起着主导作用，因此接近并熟悉创始人的思想个性，对于我们理解并认同老总文化有着重要的参照作用。”因此可以看出，红蜻蜓集团是深入细致的研究了日本等国家的公司的老总文化，了解老总核心人物的地位和限制作用，并试图把老总核心人物对老总的积极作用发挥到最大，而把消极作用限制到最小。
钱金波力图把自己的两极思考灌输到老总中的员工中去。所谓两极思考，其一是是大老总的持久战略：文化战略、市场战略、人才战略。在这个大战略上要有气概，要有大事业的视野和布局运筹。但同时另一极是小老总的归零心态。“归零心态”表现在红蜻蜓的管理上，就是要围绕四个字“简单、灵活”。
五是法。
这里的“法”首先是指典礼仪式，之所以这里要与制度分别开，乃是指这样的仪式对于一般公司管理来说并不是特别重要。其存在的价值主要在于加强文化认同，同时也是文化的外在表现形式之一。而红蜻蜓特别注重此典礼仪式，这亦是对国外公司老总文化建设进行认真研究的结果。同时，中国传统文化对于典礼应该说有更深厚精辟的阐述，例如中国的礼，就是通过不断重复的仪式，来强化人们的意识，最终形成为人们不知不觉中遵守的文化礼仪。因此“礼”也是红蜻蜓老总文化的重要特点。
红蜻蜓一年两次的营销会议、一个半月一次的务虚会、每周一次的例会、评先进、“红五月·红蜻蜓”、老总文化推进、各种主题文化活动、媒体合作活动、捐款活动、广告形象等，都是典礼仪式的良好体现。这些典礼仪式中贯穿始终的是文化，形象风格是谦和、含蓄、亲切、超前、活力、长远、新颖。
2001年5月，红蜻蜓集团投巨资建成了中国第一家中华鞋文化展馆。显示出红蜻蜓集团对先进文化的追求和深厚的文化底蕴。
3、娃哈哈文化场特色
1）、娃哈哈文化理念。
娃哈哈形象口号：
励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息
娃哈哈老总文化和老总精神的集中表现：
齐心协力、共闯难关
娃哈哈文化理念：
面对强手、不断冲击
人才文化理念：
娃哈哈集团有限公司的老总文化强调尊重职工、爱护职工，公司上下亲如一家，尊重全体职工的主人翁地位，调动他们的积极性、创造性，激发他们的责任感和参与意识，倡导“视厂为家，厂兴我荣”的精神，使职工感到在娃哈哈集团公司工作，能够最大限度地实现自我价值。
2）．娃哈哈文化战略与执行。
战略目标：
娃哈哈集团有限公司树立了自己的战略目标：积极响应国家西部大开发的号召，继续加大资本输出、品牌输出的力度，除人口较少的省份之外，在全国绝大部分省份建立自己的分公司，扩大市场占有率；在壮大主业的同时，充分利用娃哈哈的品牌和资金优势，进入服装、日化等行业，逐步向多元化老总进军；并且利用我国加人WTO之机，实施“走出去”的发展战略，充分发挥公司的品牌优势、管理优势、技术优势，逐步、稳妥地在发展中国家建厂，从而将中国的娃哈哈发展成为世界的娃哈哈。
资本运作：
娃哈哈在资本经营方面得心应手。与时下一些投机性、短期性的资本经营不同的是，娃哈哈的资本经营是以产品经营和品牌经营为其坚实基础的，三者形成互动。首先，娃哈哈利用品牌效应和儿童营养液产品的成功，首创“小鱼吃大鱼”：1991年筹资8000万元，以区区140名员工、几百平方米生产场地的小公司兼并了职工人数2200人、亏损积压产品达6000万元、厂房面积6万平方米的国营老老总杭州罐头食品厂，从而使娃哈哈驶入了高速发展的快车道，也奠定了娃哈哈的发展基础。1996年与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团公司合资兴办5个老总，一次引进外资4300万美元。随后，又采取中外合资、中中合资、兴办股份老总等办法，先后引进资金15．5亿元人民币，其中达能公司累计已注入资金7000多万美元。现在的娃哈哈已经拥有40多家公司，是一家具有国际化色彩的国有控股的混合经济集团老总。
娃哈哈与达能的合资堪称我国老总合资的成功典范。
制度策略：
娃哈哈的成长是和宗庆后紧密联系在一起的，实施国内少有的高度集权统一管理模式（娃哈哈是国内唯一未设集团副总经理的大型老总）。
广告战略：
食品饮料老总对广告的依赖性较强，打好“广告牌”并与促销宣传手段有机整合，将会大大提升市场运作效果。娃哈哈广告战略成功之处在于较早地使用了央视广告。央视极高的权威性、独此一家的垄断性、发布的统一性决定了其传播力。娃哈哈的广告重点集中在央视，高频率播放。2001年，娃哈哈广告总费用超过3亿元，今年计划投放超过5亿元。纯净水上市后，面对地方强势品牌，娃哈哈作为业内第一家在中央电视台打出水广告，打造全国性品牌。这一举措令纯净水先行者后悔不已，其明星篇“我的眼里只有你”及其在20多个城市的“现场促销”活动取得了一定的轰动效应。
