每个公司都有大量的简单的熟练工作、脏累工作，即使现代化的企业也如此。安排条件差的人去干，他们会全力以赴专心致志地工作，他们具有高昂的士气，能创造出很高的工作效率，而不会有自卑感、沮丧感，不会感到大材小用。因为他们有“自知之明”，对自己期望值并不高。
从一定意义上讲，公司是离不开条件差的人的，全是高学历、高素质人员组成的公司人才结构，未必是最佳结构。比如你需要一位录入员，每日向电脑录入各种数据做市场分析。若是把这份工作交给一位清华大学毕业的软件工程师，不需要多长时间，他就会感到工作单调乏味，失去了工作兴趣，自然就会出差错。可如果你交给一位职业中专毕业的小姐来做，她会非常热爱这份工作的，会高兴得向同学们炫耀在铺着地毯的微机房工作是多么惬意。
当然，公司无疑是需要大批精英俊杰的。可是雇用太多的高级工程技术人员、管理人员对公司并不利。因为与他们地位相称的职位很少，一旦没有合适的职位，他们一定会不满意的。
别让能人扎堆儿
拿破仑曾经说过这样一句话：“狮子率领的兔子军远比兔子率领的狮子军作战能力强。”这句话一方面说明了主帅的重要性，另一方面还说明这样一个道理：智慧和能力相同或相近的人不能扎堆儿。
所以，领导者用人，不光要考虑其才能，更要注意人员的编组和配合。比如，一个部门有三个经理，他们平级而无主从，此时，最好的安排是：一个富有决断力，一个具有协调的本事，另一个擅长行政事务，由此可组成一个有头脑、善协调、有生气的领导集体。如果三个都擅长决断，意见相左时，势必各行其是，谁也不听谁的；如果三个都具有行政能力，遇事就难有人出来拍板，而陷于琐碎事物中；如果三个人都只有协调能力，既无人决策，也没人做实际工作，也干不成事。
让员工团结，是对用人者的一个基本要求。封建军阀安排人事总要故意树立对立面，其出发点是怕员工机构形成铁板一块，从而失去控制，这种“组阁”办法造成决策机构内耗和员工之间的同床异梦。这种“权术”万万不可用于企业，企业需要班子团结一致，同心同德。团结就是力量。如果一个企业出现多头马车而无所适从的情形，就应立即施行“手术”，以减少内耗。
让合适的人做合适的事
世界著名管理家杰克·韦尔奇说：“让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。”作为一个领导者，应该了解每一个下属的能力、特长、品行和爱好，在安排工作的时候，做到因才适用，科学理才，将合适的人放在适合其能力和特长的岗位上，使之释放最大能量。
善用人才，首先要任人唯贤，量才施用。每个人的才能有大有小，领导者在选拔使用人才时，要坚持“德才兼备”的原则，以能力为标准。
其次，要疑人不用，用人不疑。对于看准了的人才，就要完全依赖，大胆使用。只要你让他放开手脚，他必定会在你的期待下全力以赴。千万不要半信半疑，处处设卡，使人想问题顾虑重重，做工作缩手缩脚，把“骏马”束缚成“笨马”。
再次，要科学组合，取长补短。人无完人，才无全才，这是必然现象。但是，通过多种人才的科学组合，彼此取长补短，相得益彰，形成一个高合力、低阻力的优化组织结构，让他们从不同的方面发挥自己的优势和特长，就能完成众多的单个人才独自不可能完成的事业。这就是科学组合人才的微妙之处。
因此，领导者在安排使用人才时，要从全局出发，顾及系统协调，充分考虑每个人才的特点，既分工得当，又梯次合理；既使每个人才充分发挥特长，又使各自的短处得到有效的弥补和抑制，实现人才效能的最大发挥，促进整体工作顺利进行。
把工作交给大忙人
也许有人会怀疑把工作交给很忙的人妥当吗？但是，实际上有很多时候把工作交给手边很忙的员工，效果反而比较好。
大忙人是指那些很会创造工作机会、很有办事能力的人。有能力的人可以在工作中找出疑问，自觉地解决问题，所以，这些人本来就容易找到很多工作来做。而且再加上领导者和同事们都很称许他的办事能力，大家都想找他帮忙，他当然就更不可能闲下来了。因此，为了把每件工作都做好，为了把时间分配得当、提高办事效率，他当然得想各种方法办事，而且业余时间还得接着干。
忙碌的状态对他而言，与其说是他生活的步调，不如说他是在手边有很多工作的时候才有那股冲劲。工作忙的时候，一天的工作量比平时多了几倍，但他的工作效率也会提高好几倍。
领导者应该尽量多发掘这种人，让他们成为自己得力的助手，而且要给这些人更多的报酬。
在此必须注意的一点是，不要以为只要给他优厚的薪水和令人称羡的职位，就可以过度地重用这个人，让他过度疲劳。因此每当结束一段重要的工作时，最好能让他有充分的时间休息。领导者自己当然也应该妥善地安排时间表，仔细地考虑工作的分配问题。
适当养些“闲人”
许多老板，往往为了节省人工成本，一个闲人也不养，甚至每个人都是满负荷或超负荷运转。这种状态下，容易出现如下问题：
一是员工感觉累，每天疲于应付，工作效率低下；二是一旦出现新的工作任务时人员立即紧张，很可能应付不过来；三是一旦出现员工缺岗，部分工作就会立即陷入停滞，甚至影响到全局效率；四是员工认为自己必不可少，关键的时刻会拿老板一把。
打仗没有预备队，将军的心里是紧张的、没有底的，是在赌。由于闲人与核心员工是互替关系，这样也有利于核心员工正确的评价和定位自己，也就不会过于自我崇拜，便于核心员工理智的思考问题，进而稳定核心员工的队伍，确保企业的良性运转。
因此，作为老板，适当养一些闲人也是必要的，闲人的作用可以解决上述问题，养兵千日，用兵一时，关键时刻完全能够替补核心员工工作。
不凭关系用人
应当看到，这种凭关系用人的现象在一段时期内还相当严重。目前用人问题上主要存在着三种庸俗关系：
其一是利害关系。主要表现在一些领导者不顾政策、原则，以对象与自己的利害程度来决定是否提拔使用。凡与自己有利害关系的，就提拔重用；对自己无利害关系的，便靠边站。
其二是裙带关系。着重提拔使用自己的子女、亲友，在单位里形成以血缘关系为纽带的关系网。
其三是依附关系。千方百计寻找保护伞，以人划线，依附于某个领导。今天我提拔你的子女，明天我就可以得到重用。
最为严重的是裙带关系。在一些私营或乡镇企业，往往是七大姑八大姨，老婆孩子齐上阵，一派“家天下”阵式。在一些国有企业中，有的领导者想方设法把子女弄进本企业，以求一官半职。
如果说私营企业是裙带关系盛行的话，那么，某些国有企业则是利害关系、裙带关系、依附关系泛滥，尤其是那些经济欠发达地区的国有企业。可以这样说，国有企业是用人讲关系的重灾区。
尽管一些企业的领导者也反对讲关系用人，可是选拔人才时就不自觉地搞亲亲疏疏，凭个人的私欲、私情来举贤选才，这就丧失了公正客观的选才标准，发展下去，势必会出现小人得势、贤才失势的局面。
使功不如使过
你要知道，世上没有十全十美的人，没有谁能保证一辈子都不做错事。因此，对待有过错的人才要有宽容的胸襟，不要因为对他们的期望高而求全责备。
其实，你放手让优秀人才去做的事情都是比较重要的，相对而言也比较容易出现闪失，因此，你就应当以一颗平常心去对待有可能出现的过错。对于那些过错，你应当对各种情况进行分析，在此基础上去理解和原谅员工。你应当明白，优秀人才都会犯的过错，别的人，包括自己恐怕也难以避免。因此，就算是因为对方个人的原因，你也要采取一种宽容的态度，毕竟不能因为一次过错就否定整个人。
可见，“使功不如使过”，对有过错的员工进行大胆的使用，常会收到一石三鸟的用人效果：一能使其更加感激领导的尊重和信任；二能使其痛悔自己的过错；三能使其拼命工作，以便将功补过。而且，实践表明，有过错的人往往比有功劳的人更容易接受困难的工作。使用有过错的人实际上就是对他的一种强大的激励，可以使其一跃而起，创造出令人“刮目”的成绩。
同时，对于有过错的人才而言，他们最需要的就是获得重新证明其价值和展示其才华的机会，尤其是当他们因过错而受到社会的歧视冷落后，这种愿望就更为迫切。因此，领导者一旦提供这样的机会，他们就会迸发出超乎平常的热情和干劲儿，付出几倍、甚至几十倍的努力去工作，完成常人难以完成的任务。
不以私废贤
一般说，一个成功的老板总是把自己的事业放在第一位，只要有利于他事业发展的，他都愿意去做。因此，这种老板在生活中即使碰到了昔日与自己有过仇隙的仇人，他也不会盲目地为泄一时之愤去报复。
相反，如果这位昔日的仇人是个人才，他还会根据其长处委以重任。因为他知道，对仇人的宽容其实是一种非常有利的感情投资，它能使他产生一种强烈的报答心理，因为人总是有感情的。而且，他还会比一般人更积极努力，以此来回报主人的宽宏与大量。
中国历史上有许多类似的事情，像齐国的齐桓公在即位前，他曾经被管仲用箭差点射死。后来，他历经磨难最终回国当了国王，此时，管仲已逃离到了鲁国。按常理，齐桓公不派人追杀他已是够气量的了，但是，齐桓公却抛弃前嫌，派一重要官吏去鲁国把管仲接回来，并命令清扫宗庙，大摆筵席，以迎接他的归来。管仲归国不久，齐桓公又拜其为相国，位列九卿之上。
果然，管仲为齐桓公对自己的态度而感动万分，发誓报答对他和齐国的恩情，在他的辅佐和治理下，很快，齐国的桓公就由一个中小国家的君主迅速变为“春秋五霸”之一。
另外，中国历史上还有一个非常有名的故事，解狐向赵国国王赵简子推荐他的仇人担任相国这一重要职位，他的仇人以为这是解狐为了抛弃私怨而这样做的，因而心存感激前往拜见。解狐却对他说，我推荐你是出于公心，是因为你有能力胜任这个职务，而并不是为了了却我们之间的私怨，我不会因为私仇而坏了公事。而解狐还推荐昔日的仇人邢伯柳担当上党守这一重要职务，邢伯柳前往感谢。解狐对邢伯柳说，我举荐你，是出于公，仇恨你，是我的私事，我不会因为举荐了你，就不再在私怨上计较。
这是历史上著名的公私分明的例子，也是古代人才理论典范。解狐这人没有因为他人和自己有私仇而就扼杀和埋葬别人的才干及前途。古人尚且如此，我们今人难道就不能做到吗？因此，领导者用人之大忌是其用人的出发点不是为“公”，而是为“私”，为了一己之利，他宁可牺牲集体和下属的利益；为了一己之利，他不用有真才实学的人，而用那些阿谀献媚之辈。这样的领导，弄权术还行，干事业是不可以的。
用有不同见解之人
记得以前有一个小故事，说得是一个老师教一个学生。老师问他，我手中有一个苹果，你手中也有一个苹果，现在我们来交换，则每个人有几个苹果，学生答：还是一个。
老师继续问：你脑中有一个思想，我脑中也有思想，交换后每人有几个思想呢？学生思索后回答：两个。老师对学生的回答很满意，觉得孺子可教也。
这个故事本身很平淡，却蕴含着深刻的道理，它表明：人应该和别人交换看法，因为这对谁都是有利的，你可以丰富自己的见识，甚至还可以修正自己的错误。因为一个人的能力再强，知识再渊博，总会有不足之处，而自己往往又很难发觉得到，这就要求有不同的意见和看法来补充、指正。
但在现实生活中，有些领导却不这样认为，他反而觉得，别人，尤其是自己的部下提出和自己不同的意见，是目中无人、不尊重领导的表现。这真是大错特错。
大家也许听过“派克”这个品牌，它是一种很有名气的高档钢笔，是由美国一家钢笔厂生产的。但在创立这个名牌之前，这个公司曾走过一段弯路。当时的老板决定上低档钢笔的生产线，但遭到了一些人的反对，因为他们觉得钢笔是耐用品，又是人们的随身之物，消费者乐意多掏一点钱来买好钢笔。但老板却没有听进和采纳这些不同的意见，依旧我行我素。结果，当产品进入市场时，果然销售不旺。最后，老板无奈，只好又把以前反对的人请回来，重新设计和定位一种新的高档的产品，就是“派克”，投入市场，取得了满意的收入。由此可见，敢不敢用和自己有不同见解的人不仅反映的是领导者的一种心态、一种胸襟，更重要的是，它对领导者的事业关系重大。反对者的意见能弥补领导的不足和缺陷，能察领导者所未能察，想领导者所未能想，他们是领导者思想上的左肩右臂，用他们，何乐而不为呢！
激励是管理艺术的核心
如果说管理是一种艺术的话，那么激励就是这门艺术的核心了。企业最终的竞争力来自员工，在“以人为本”的经营时代，只有不断开发出新的激励模式，才能够保证企业在经营中不断创新，并把这种创新转化成新的竞争力，在残酷的竞争中后来居上，从优秀走向卓越。
激励是高效管理者的必修课。不懂得激励，企业就无法高效运行，一时的红火也不过是昙花一现，根本经不住时间的考验。
小张是一家公司的业务人员，当小张刚来公司的时候，对自己的这份工作很感兴趣，凭借他的认真和努力，工作业绩在一步步提升。一年以后，小张对业务已经十分娴熟，各项工作得心应手。然而，小张却有了前所未有的疲倦感，这些工作对他已经没有了新鲜感和刺激。另外，在公司中还有很多比他更有资历的员工，小张觉得在公司中上升的空间很小。于是，小张想到了辞职。
小张的故事在每个公司中都可能发生。人事经理会对这种事情非常头疼。小张的离职虽然不会为公司造成致命的打击，但是重新招聘和培养新的业务人员会大幅度提高公司的人力资源成本。有些员工可能不会像小张那样去辞职，但工作的积极性却总是无法再提起来。
那么，如何改善这种状况呢？进行员工激励是最好的方法。
激励本来是一个心理学名词，所谓激励，就是激发人的动机的心理过程。将激励这个心理学的概念用于管理，目的是为了调动人的积极性和创造性，充分发挥人的主观能动作用。
在组织行为学中的激励含义，主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。激励也可以说是调动积极性的过程。激励对于调动人们潜在的积极性，出色地去实现既定目标，不断提高工作绩效，都具有十分重要的作用。
