导论
即便是身处相同环境，各传媒组织的业绩表现却大相径庭。因此，对外部环境进行分析后，研究的视角有必要转向媒体内部——资源分析。资源情况对传媒战略管理意义重大：传媒组织需要考虑自己是否有足够的实力可以实施该战略。换言之，传媒战略发展的第二个重要基石是它所拥有的资源。
资源的基本作用就是创造附加值，这一观点贯穿本书的全部。本章以这一观点为起点，着重探索如何采用资源分析方法来研究传媒组织的战略能力。价值链方法是一种非常有效的分析工具，可以帮助我们区分出哪些活动对传媒组织的成功至关重要。本章的第二节讨论了人力资源问题，因为有效的人力资源管理将为传媒组织创造持续竞争优势。另外，有必要把财务资源分析也纳入分析范畴，已步入“大投入”时代的中国传媒业，亟须进行融资渠道及财务管理上的创新。本章的最后一部分对媒体的组织能力进行了分析，重点探讨传媒核心能力的相关问题。
案例3广州日报报业集团的资源战略：问题与机会按年广告收入计算，《广州日报》是当之无愧的中国报业市场领先者。本案例分析了中国第一家报业集团——广州日报报业集团面对快速变动的市场环境，是如何利用其资源获得竞争优势，但如今又面临怎样的问题。
背景：1996年以前《广州日报》的革新战略20世纪90年代以前，广州市委机关报——《广州日报》与中国其他党委机关报并无两样，依靠党委红头文件发行，并且大多是公费订阅，广告收入较低。1990年，《广州日报》确定革新战略，开始了报纸的战略转型——向自费订阅、以广告收入为主的城市日报转型。
《广州日报》实施的革新战略有：
自办发行。不再依靠邮局发行，报社自己组建了发行队伍和成立连锁店。自办发行使《广州日报》获得了四方面的优势：一是方便了读者订阅购买，二是低价销售，三是发行时间提前，四是便于报纸开展营销活动。
突出报纸的服务性。做足报纸的文化娱乐内容，除每日专版《娱乐新闻》外，还有众多文艺副刊专版。特别出版《广州日报周末版》、《广州日报星期天》以针对双休日市场。每日刊载新闻、文章13万多字，信息量非常丰富。
连续扩版。在此之前大多数报纸版面太少，当经济发展、版面过少与信息需求以及广告资源扩张形成矛盾时，必然出现报纸扩版潮。谁先行一步，就能捷足先登。《广州日报》一而再、再而三地扩版，每次都采取扩版不提价的策略。扩版分为两个方面，一是版面页数增加，二是专版专刊的增加，后者实际上是内容的增加与扩展。
促销措施。针对广州人喝早茶的习惯，免费向各大茶楼赠送报纸，成功培育起当地市民“喝早茶，看《广州日报》”的阅读习惯。
辐射珠江。在主攻广州市市场的同时，报纸注意到，珠江三角洲经济发达，也与广州联系密切，为此1996年开设了“珠江三角洲新闻”每日专刊。依托连锁店与每日发行专车，《广州日报》在珠江三角洲地区发行量已达其总发行量的30%。
《广州日报》——广州日报报业集团的核心战略资源广州日报报业集团于1996年成立，是中国第一家报业集团。虽然集团成立之初就拥有一系列子报子刊和一些经营性机构，但集团的收入主要依赖其主报《广州日报》。例如，2000年集团的财务数据显示，集团资产总额41亿元，营业收入27亿元，其中70%的收入源于广告，当年《广州日报》的广告收入为14.1亿元，占集团营业收入的50%。
由于《广州日报》自1994年以来其广告收入一直居中国报业市场首位，加之集团也是依托《广州日报》的庞大资源发展而来，因此集团一直把《广州日报》作为一种重要的战略资源。
但20世纪90年代中期以来这种强大的资源面临着四个威胁。
首先，《广州日报》的广告收入虽然年年增长，但在其广告收入构成中，楼市房产广告占其全部广告收入的60%。楼市房产广告受宏观经济形势影响极大，过分地依赖一个行业的广告，使《广州日报》的广告经营带有一定的风险性。
其次，《广州日报》一直以来的竞争对手——《羊城晚报》加快了变革步伐，试图从《广州日报》手中夺取更多的广告份额。例如，2000年以前，广州市的旅游行业广告投放以《广州日报》为主。自从《羊城晚报》在2000年增开八个专版的《旅游周刊》后，赢得了相当的广告份额，旅游广告市场重新洗牌。《广州日报》虽然因整体的发行量领先，目前旅游广告的份额仍占上风，但被冲击的威胁已经存在，逼使《广州日报》不得不增加一个版面来抗衡。
第三，1998年以来另一张迅速崛起的城市日报——《南方都市报》对《广州日报》构成了相当的挑战，而《南方都市报》是附属于广州日报报业集团的另一强劲竞争对手——南方日报报业集团的。
第四，2002年的高层决策者的人事变动使报纸发展前景带有了一定的不确定性。
广州日报报业集团资源优势及问题
由于面临上述威胁，广州日报报业集团需要一种新的战略资源。
尽管它也拥有强大的资源，但多数资源并不能形成持续竞争优势。
雄厚的资金实力。集团资产负债率大大低于一般企业，财务报表显示了其良好的经营态势。依托资金实力，集团得以实施新产品——《信息时报》战略，有效地牵制了竞争对手。但这种资源并不具有独特性，尤其在许多媒体纷纷吸收业外资金、同时许多实力强大的企业也有意进入传媒业的大背景下。
强大的报纸发行网络。经过多年的努力，集团在广东省地区建立起效率较高的发行网络，发行人员有3000人。同时《广州日报》
连锁店遍布广州市及珠江三角洲地区，既为《广州日报》承揽了大量的分类广告，同时又成为集团品牌的宣传载体。但这也不具有唯一性。南方日报报业集团、羊城晚报报业集团都成功建立起自己的发行网络，并且羊城晚报报业集团的连锁书店规模更大、分店更多。
超强的印刷能力。集团还成立了印刷博物馆。
拥有一系列子报子刊。集团办有一系列子报子刊试图占有不同细分市场，但基本都表现平平。如《足球》是老牌体育报纸，一度是体育类报纸的领头羊，但如今该位置却为《体坛周报》占据；《南风窗》、《现代育儿报》虽然在国内具有一定知名度，但还不足以成为集团的有力竞争点。
强大的品牌知名度。自20世纪90年代初期始，《广州日报》
由一份传统的党委机关报开始向城市日报转型，1994年新华社一篇报道“《广州日报》广告收入居全国报纸首位”的简短消息让《广州日报》的名字开始走向全国。而自此后《广州日报》广告连续稳居同业第一更让《广州日报》成为强势报纸的代名词。但如何有效地开发这一品牌优势，集团好像并无有力措施。
决策层的革新能力。《广州日报》及其集团的迅速发展与高层决策者的革新能力密切相关，但2002年高层决策者的变动却带来了更多的不确定性。
1996年以来的资源战略：多元经营
集团利用《广州日报》的强势进行多元经营，多元经营包括两个系列：一是与报纸相关的产业，二是与报业无关的其他产业。
与报纸相关的产业包括：广州日报印务中心、广州市彩色印务有限公司、广州新闻纸张供应公司、广州市报刊发行公司、广州日报连锁店有限公司等等。
其他产业包括：大洋房地产公司、大洋广告有限公司、大洋多媒体网络有限公司、大洋梅地亚宾馆、大洋渔庄酒家、风度艺术影楼、香港华兴盛国际有限公司、广州日报（香港）有限公司等。广州日报报业集团还投资近千万元作为大股东参加组建广州市产权证券联合交易公司。其中，房地产经营成为集团的稳定利润来源之一，每年可创利3000多万元（人民币）。2002年，集团出资18亿元与香港太古集团共建文化广场，广州日报报业集团持股45%。
虽然有些项目是盈利的，如报刊发行公司每年有1000万元的利润，连锁店据称也有较高利润，但大多数业务目前并不能构成集团新的战略资源。
2001年新的资源战略：以《信息时报》对抗竞争者针对《南方都市报》的强烈进攻态势，2000年集团对旗下《信息时报》进行全新改造。
《信息时报》以前是一份经济类报纸，但过去定位不明确，发行量小。2001年依托集团强大的资金实力，报纸改为全彩40版的综合类都市报，首次在中国传媒领域中导入了形象报纸（“狮子”）的概念，每份售价0.5元，比其竞争对手《南方都市报》每份低0.2元。
《信息时报》以全新包装、明晰的版面设计、对新闻标题的戏剧化处理以及低价销售等特点，迅速占据广州的大小报摊。据称，在广州零售市场上，《南方都市报》和《信息时报》的销量，一度达到了10：7的比例。另外，迫于《信息时报》的压力，《南方都市报》不得不进行扩版、改版等一系列应对改革，办报成本急剧上升。
虽然有效地牵制了竞争对手，但《信息时报》带来的也并非都是好消息。全彩40版只售价0.5元，随着发行量的上升，发行成本越来越高。这让集团承受了巨大的资金压力。2002年5月，《信息时报》
不得不将价格提升至0.8元。但与此同时却导致了报纸发行量与广告收入的迅速滑坡。而与此同时，《南方都市报》却得到迅猛发展，2002年广告收入升至5亿元。
当然集团还有很多计划，如筹划报纸上市，但这一计划取决于政府管理政策的具体规定。表31提供了广州日报报业集团的事业范围。
3.1资源分析——基于附加值的观点
在处于基本类似的外部环境中，为何有些传媒组织得以快速发展，而有些传媒组织却丧失了原有的竞争优势落入困境？比如，《广州日报》的迅速发展与《羊城晚报》的丧失市场主导地位形成了鲜明对比。同样为应对《广州日报》的竞争，南方日报报业集团和羊城晚报报业集团分别推出了自己的都市报，《南方都市报》成为南方日报报业集团的又一利润来源，而《新快报》却成为羊城晚报报业集团的软肋。因此，在对外部环境进行分析后，研究的视角有必要转向传媒组织内部——媒体资源分析，探寻哪些关键因素决定了传媒组织的生存与发展。
3.1.1媒体资源的构成
如何界定组织资源？企业管理理论不同流派对此颇有争议。但从资源所起作用这一视角看，现已达成一致的观点是，资源的基本作用就是创造附加值，也就是把组织购买的原材料加工成最终产品并销售出去，从而实现资源的增值。产出价值与投入成本之间的差额称之为附加值。就像Kay教授指出，“如果一个商业组织不能使它购进的原材料或半成品增值，那么它就没有长期存在的必要”①。
依据上述观点，传媒组织内部资源就是指那些有利于产生附加值的资产。我们可以以《广州日报》为例来加以说明，如图31所示。
接下来需要分析传媒组织具备的所有资源。这一过程并不容易，因为有些资源是很难衡量甚至是很难明确定义的。例如，新闻集团的所有者默多克、广州日报报业集团的原社长黎元江（1990年至2002年任职）是一种被称作“领导”的重要资源，这一资源很难量化，但这一资源对传媒组织的战略发展却极其重要。
本书沿用企业管理理论通行做法，把传媒组织资源分为两类：
有形资源——指传媒组织拥有的物质资源。包括办公场所、厂房、基础设施、机器设备等固定资产，以及它们的寿命和运行状态等。另外，传媒组织的财务资源，如现金、债权、股权、融资渠道和手段等，也可归于有形资源一类。有形资源是传媒组织参与市场竞争的硬件构成。例如广州日报报业集团下属的印务中心，其厂房和印刷设备可以被清晰地估价。
无形资源——指那些并不以物质形式存在，但却影响着传媒组织运营情况的资源。具体可以从三个方面进行区分：1）人力资源。员工的数量、类型以及他们的知识、经验、适应性、预见能力、学习能力等等，特别强调的是采编人员是否有把握环境变动的高度敏感性，以及经营人员的市场敏感性。2）管理资源。包括传媒组织的结构形态、各部门间的沟通、协调的效率、管理能力、采购渠道、销售网络以及品牌形象。3）组织文化。传媒组织所具有的价值观、运营理念，以及在社会公众、受众、政府及其他利益相关者中的形象和声誉等。
值得注意的是，对于以出售信息为主要特征的传媒行业而言，人才的作用更是毋庸置疑，采编人员所具有的知识与技能成为传媒组织整体资产不可或缺的重要组成部分。为此本章的第二节对人力资源问题加以深入探讨。
另外，当今竞争中，传媒组织无形资源的重要性越来越突出，往往是传媒组织获得竞争优势的重要来源。《今日美国》的资深记者凯文曼尼在其着作《大媒体潮》中预测：“21世纪的媒体品牌将成为激烈的战场，无论是同类传媒品牌之间的市场争夺，还是新兴传媒品牌对传统传媒品牌的资源侵占，都会令传媒市场更不均衡。”在媒体竞争日趋多层次和多元化的今天，任何一家传媒组织都必须重视品牌，实施品牌战略。例如，迪斯尼公司的卡通形象不仅在儿童电影电视节目中广受欢迎，公司还成功地把这些卡通形象延伸到了出版业、儿童服饰、玩具、主题公园等市场领域，并借此成功跻身于世界第二传媒帝国。
通过对资源构成的分析，我们可能会发现，绝大多数传媒组织所拥有的资源相差不大，但他们在市场上的表现却迥然不同。其主要原因在于每一传媒组织对其资源利用的能力各有不同。这种整合资源、利用资源的能力在战略管理理论中被称为组织能力。传媒组织能力，就是能够把传媒组织的资源加以统筹整合以达成预期目标的技能。没有能力，资源就很难发挥作用，也难以增值。因此，在本章的第三节中，我们对传媒组织能力尤其是核心能力进行了研究。
3.1.2增强竞争力——媒体价值链分析
传媒组织所开展的活动都是与增加媒体价值相联系的，例如报社从供应商购买新闻纸、印刷设备、计算机编排系统等，采编人员进行信息的收集、编写以及报纸制作，再通过分销网络把报纸出售给读者由此吸引大量的广告。这些活动在一起组成了媒体组织的价值链。
早期的价值链思想是由美国的麦肯锡咨询公司提出来的，后由迈克尔波特在20世纪80年代所着《竞争优势》一书中加以补充完善。我们在此把它应用于对传媒组织的分析上。传媒组织价值链具体构成如图32所示①。
价值链分析视角对传媒战略管理的贡献在于：
（1）可以衡量每项活动对传媒组织在附加值方面的贡献程度。
（2）据此可以研究，这些活动对构筑传媒组织的竞争优势可能做出哪些贡献。关于依托资源而建立竞争优势的内容将在第5章中作更深入的探讨。
