传媒组织的主要活动是指：
信息的采集与制作。这主要指媒体信息产品的生产，这一过程涉及的主要部门是采编及制作部门。虽然记者每天接触大量信息，但受报纸版面或电视节目时间所限，需要记者、编辑们从中精心挑选并加以编排。
市场营销。包括市场调研、分析受众需求、媒体产品的市场定位、分销网络的建设与运营、媒体产品的广告与促销等等。例如，《京华时报》在报纸推出前进行了详尽的市场调研，开展了大量的广告推广活动，以及配合报纸销售进行了投资巨大的促销活动等等。
内容营销。这主要指传媒组织为获得独家信息所做出的诸多努力。
技术的进步使人们获得信息的渠道越来越多，对传媒组织来说，越来越难获得独家信息。为此，内容营销对许多知名传媒集团变得越来越重要。例如，美国各大传媒集团纷纷并购电影公司以获得对流行电影的垄断（详见专题实例23）。日本《读卖新闻》收购了广受日本国民欢迎的巨人棒球队后，报纸销售量大增，终于击败其竞争对手——《朝日新闻》，登上日本报纸发行量第一的宝座。
受众服务。指与受众建立良好关系的相关活动。包括接待投诉、听取受众意见、建立受众俱乐部以加强与他们的互动沟通等等。例如，《北京娱乐信报》的读者俱乐部不仅为其读者提供服务，而且还吸引了众多企业的加盟。
广告客户服务。指为广告主提供的相关服务，包括与广告主的沟通、研究广告刊登技巧、研究如何整合媒体集团的综合资源来达到更好的广告效果等。
传媒组织的支持活动包括：
内部后勤。包括从供应商处购买原材料、设备等，同时也包括对这些设备的运输、检修与保养等整个过程。
组织机构。包括传媒组织的计划和控制系统；部门与部门之间的信息流通设计；在充分保证采编部门独立性的前提下，注重采编部门与广告部门的沟通等等。
信息服务。这里包括两个方面，一是传媒组织内部达到信息资源的共享，二是对信息资源进行再加工。例如，香港无线电视台（TVB）真正实现了整个台内的信息共享，TVB设有专门的信息中心，要求所有记者编辑在外出采访后必须把采访的全部资料放入该中心内，并由专人进行分类整理，该信息中心对所有员工开放。
人力资源管理。指招聘、培训、管理发展、绩效评价以及报酬结构的设计等，尤其是对人才的正确评估和合理激励。
上述每一项活动都将以独特的方式为传媒组织创造价值。如果这些活动都做得比竞争对手更好，那么，这将为本媒体带来强大的竞争优势，例如，高效的内部后勤工作有可能为传媒组织节约大量成本，而对人才的有效激励则将会创造品质更高的信息产品。
3.1.3资源评估与改良
在对组织资源进行分析后，大多数传媒组织通常发现尽管拥有大量资源，但具有竞争力的资源却非常有限。这是因为大多数资源都是相似的，只有少数才属于能带来竞争优势的独特资源。
因此，决策者们面临着如何提高资源能力的难题。与此同时决策者们必须认识到，附加值的增长以及传媒组织的竞争优势的获得需要经过一段时间的艰苦努力，这是一个战略管理过程，它预示着组织的领导系统、组织文化以及人力资源管理、组织结构等诸多方面将可能发生较大幅度的变革（关于战略变革的相关内容将在第10章中进一步讨论）。
这一变革同时也是不断提高现有资源利用效率的过程。提高资源利用能力通常包含着以下两个步骤：一是评估资源情况，二是进行资源改良。
（1）评估资源。进行资源的评估，首先需要确立一个参照点——把该类资源与其他组织进行比较以便找到需要改进的地方。这个参照基准应是在那个特定业务方面被视为领导者的传媒组织。例如，如果一家北京地区的报纸要评价自己的分销系统，可与《北京青年报》的发行系统或与《京华时报》的发行系统作参照对比。
（2）资源改良。在此我们提供三种对资源进行改良的途径。
首先是为保护当前的产品地位提供新的资源，比如品牌化。例如，《广州日报》通过多方努力来强化它的品牌地位，例如，连锁店不仅是它的分销网络，更扩大了报纸的品牌效应；2002年开通了广州至北京的“广州日报号”列车，成为中国报业的又一创举。
其次，直接增强受到竞争威胁的资源。例如，1998年《深圳特区报》自办发行后，其竞争对手《深圳商报》立刻加强了与深圳市邮政局的合作。
最后，创造补充性资源，以增强传媒组织当前的竞争力。例如，鉴于收入过于依赖广告，广州日报报业集团实施了多元化经营，积极介入房地产开发、旅游等事业领域，以开辟新的利润来源。针对权力过于集中于CEO一个人的指责，迪斯尼公司努力加强董事会的独立性，以加强对CEO迈克尔艾斯纳的监督（具体内容请参阅专题实例93）。
专题实例3-1美国电视业展开人才争夺战
在传媒竞争最为激烈的美国，相互之间的优秀人才争夺尤为激烈。本案例主要研究了美国一些着名电视媒体是如何争夺那些优秀节目主持人的。
高薪力挽名主持
2001年，美国全国广播电视网（NBC）为留住当今美国最着名的女铁嘴——凯蒂库里克——《今日》节目的主持人，出价5200万美元续签了4年合同，创下了当时美国电视史上的新纪录。根据新合同，库里克以1300万美元的年收入成为当时美国电视业中最能挣钱的主持人。
不过，这个纪录旋即又被刷新。2002年美国有线新闻网（CNN）与时事脱口秀大腕主持人拉里金续签4年合同，以年薪1400万美元的高价买断了这位名嘴。在续签的4年合同中，拉里金身价翻番，每年总收入达到1400万美元，额外津贴还未计算在内。另外，拉里金还享有使用一架私人飞机的权力。
着名主持人成为电视网的摇钱树
美国电视业界竞争异常激烈，节目主持人表现好坏，不仅影响节目本身，还会影响到电视公司的整体形象。
凯蒂库里克自1991年4月成为《今日》节目的主持人。在节目中，库里克能说会道，幽默风趣，传达最新消息的同时，又能让观众感到愉悦的享受。即使主持某些现场采访的“硬新闻”，也会时不时加入一些善意的笑料。尤其是她的微笑，深受观众的喜爱。
《今日》是NBC公司的拳头节目。该节目从周一到周五，每天播出3小时，是NBC旗下播报时间最长的节目，也是最赚钱的节目，一年能为NBC赚回4亿美元。多年来，《今日》收视率一直高居美国电视新闻节目榜首，凯蒂库里克为此立下了汗马功劳。NBC新闻总裁尼尔萨皮罗称，“凯蒂库里克是NBC的巨大财富，是一个令人难以置信的天才”。
竞相争揽电视奇才
凯蒂库里克与NBC的签约合同于2002年到期。2001年，她的去留引起了NBC竞争对手们的兴趣。华纳兄弟公司、梦幻工厂、CBS、ABC和CNN都不停地“敲响库里克的门”，提出各种优厚条件邀她加盟。
NBC自然也不会轻易放弃，最终与库里克达成协议，库里克继续为NBC效力到2006年，年薪从原来的500万上涨到1300万。
拉里金与美国有线新闻网CNN的签约还未到期时，CNN的竞争对手全国广播公司（NBC）及其麾下的有线电视网，还有新闻集团下属的福克斯新闻网都打起了拉里金的主意，福克斯新闻网主管罗杰埃利斯专门请拉里金吃过晚餐，而NBC也有挖CNN墙脚之意。
3.2人力资源分析
3.2.1人力资源的战略含义
人力资源分析对传媒战略管理的重要意义体现在：有效的人力资源管理将为传媒组织创造持续竞争优势。正如专题实例31所描述的那样，《今日》是NBC旗下播报时间最长的节目，也是最赚钱的节目，一年能为NBC赚回4亿美元。多年来，《今日》收视率一直高居美国电视新闻节目榜首，其主持人凯蒂库里克立下了汗马功劳。为此NBC新闻总裁尼尔萨皮罗称赞凯蒂库里克是NBC的巨大财富。
从根本上讲，传媒业属于智力资本行业。对于西方传媒来说，提高报纸发行量、电视收视率，并不源于印刷设备或电视设备质量的高低，而是依赖于是否有新颖的内容、独到的思想以及创新的编排，这些都取决于员工的素质和水平状况。因此，对传媒组织而言，员工尤其是采编人员是一种极其重要的战略资源，是决定传媒组织能否取得成功业绩的关键因素之一。湖南电广传媒集团总裁魏文彬曾坦承“没有人才，一切都是虚空的”。从这一意义上看，优秀的领导者一定是一位出色的人事经理，将通用公司打造成世界第一知名企业的杰克韦尔奇就把50%的精力用于人才的培养和使用，被称作“伟大的人事经理”。而迪斯尼前总裁迈克尔艾斯纳虽然具有卓越才能，但他的坏脾气却导致了众多杰出人才的纷纷背离，这是导致迪斯尼衰落的一个重要原因（详细的案例分析请参阅专题实例93）。
事实上把人力资源作为经营战略的一些国外传媒公司确实获得相当大的收益。将战略重点定位在“发布世界最有活力的商业新闻和信息”上的道琼斯公司，始终将工作寄托于所有雇员的责任感上。为激励高级管理人员，股东大会每年均做出决定给高级职员金额不等的股票认购权。该公司经常性地在其遍布55个国家的90个分社中为员工提供升迁和换岗的机会，使员工在这种积极的变化中感受到工作的乐趣和新的挑战。20年前由30万美元起家的布隆伯格集团，现已成长为向全世界100多个国家和地区的用户提供各种新闻信息、电视、广播、出版和互联网等服务的新闻信息商，拥有雇员7000多人，设有9个营销办事处、2个数据中心和79个采访分社，年经营收入超过20亿美元。布隆伯格集团之所以能在激烈竞争的财经新闻信息服务领域不断发展壮大，势头直逼有着一百多年历史的路透集团和道琼斯公司，是因为它贯彻了这样一条原则：布隆伯格的主要资产不是技术、数据库、专用通信网，甚至也不是客户，而是自己的雇员。这条原则就是布隆伯格制胜的法宝。
显然，人力资源管理应是传媒战略管理的重要构成。但接下来的问题是，究竟是在战略制定后再考虑人力资源问题，还是在战略分析阶段就应把其纳入统筹考虑范围？使用常规性战略分析方法的传媒组织，往往更倾向于先确定战略方向，再来考虑人力资源问题。例如，尽管20世纪80年代迪斯尼电影制片厂处于亏损状态，但公司仍把“电影制作”作为首要变革目标，并重新组织了一支优秀的管理团队来加以实施。而使用自发性战略分析方法的传媒组织，可能更倾向于在战略发展的初期就应充分地考虑人力资源情况。
3.2.2人力资源审核
人力资源为传媒组织构筑竞争优势主要来源于两个方面，一是行业中所有组织的共同方面，例如，拥有一支高素质的采编队伍是所有传媒组织都应该具备的最基本因素；二是传媒组织自身所独有的因素，例如，《南方都市报》拥有富有创新精神和市场开拓能力的高层管理人员。为此，需要对传媒组织所拥有的人力资源情况进行审核，以更清楚地识别其人力资源情况。
员工审核主要涉及的领域有：
员工数量及员工调整。现有人员结构、人员素质是否能够实现传媒组织的战略目标？应作何种调整？当传媒组织遭遇生存危机或谋求颠覆性的变革时，那么，对人员的调整势必是大规模的。例如，《生活时报》原来是光明日报报业集团下属的一张子报，2003年下半年改名为《新京报》重新问世。作为全国第一家得到国家新闻出版署批准的媒体集团跨地区经营管理的报纸，其人力资源构成同时也发生了大幅变动。原来《生活时报》的人员只保留一名社长，《新京报》的采编、经营、管理骨干均以《南方都市报》输出的干部为基础，网罗全国1200多名报业精英，其中采编及经营、管理骨干500多人，都是来自精英媒体中的精英。
士气和报酬。报酬体系、评价体系将直接影响员工的工作态度。早在20世纪90年代中期湖南电视台就开始实行栏目制片人制，用“竞争上岗”来激励锐意改革的年轻人，“大胆启用、权力给足”的管理政策使一批曾在基层工作的年轻人有了展现自己的广阔舞台。考察国内传媒业对采编人员的考核办法，大多数媒体都很重视发稿量的考核，有的媒体更是纯粹地以数量论英雄，对新闻产品质量的考核尚缺有效办法。只以数量论英雄，缺乏对编辑记者个性特长的考察，容易导致采编人员的短期行为。我们将在第9章进一步探讨如何建立合理的激励体系。
组织的控制结构。高度集权的组织结构有助于协调、控制和指挥，但却很难充分调动中下层人员的积极性，而扁平化的组织结构则更多地下放决策权、自主权。因此以分权为主要特点的事业部型结构越来越受到西方传媒公司的追捧。对我国传媒组织尤其是传媒集团而言，也应处理好集权与分权的矛盾。例如，文汇新民联合报业集团实行“十个统一”的经营模式，权力高度集中于集团总部，在一定程度上挫伤了中层管理人员及员工的积极性。2003年下半年，该集团开始向分散经营转变（更详细的内容见第9章）。
员工招聘、任用制度。任用方式有多种多样，目前国内许多传媒组织往往采取“竞聘上岗”来任用中层管理人员，但这种方法是有待商榷的。
一方面，演讲只是多种选拔方法中的一种，它只能考核应聘者的一部分能力。另一方面，作为一种选拔方法，演讲本身也有一定的不足。比如，主考官的评分结果易受主观影响。
人力资源培训和发展。一般来说，员工总对自己的职业发展抱有一定的计划。如果其职业发展计划无法在组织中实现，有可能会导致他（她）的离职。因此，传媒组织应该设计多种员工职业发展道路，为每位员工规划职业生涯，并指导员工的发展。
人力资源审核还包括特殊团队的运用、员工及行业关系、人均资本投资额、职业建议在提供产品和服务中的作用等等，此处不再一一展开阐述。
