在进行人力资源审核时需要注意的是：应如何让人力资源审核更具有战略上的意义。为此传媒组织应从以下两个方面入手：一是运用成功关键因素法来考虑人力资源审核的选项。所谓成功关键因素法指的是哪些因素更能影响着传媒组织战略目标的实现。例如，进入21世纪，中国传媒业虽然仍处于成长期，但与20世纪80年代至20世纪90年代中期这段时期相比，其利润增幅放缓，此时有些传媒组织开始关注如何降低内部成本，那么，人均资本投资额在人力资源审核中就应占有较为重要的地位。二是与同业进行数据比较。当传媒组织的规模较大时，应与市场领导者进行对比；当传媒组织规模较小时，则与几个具有相似规模的同类型的传媒组织进行比较。
3.2.3传媒组织文化
任何一个组织都有它的文化。组织文化是指该组织信仰、价值观和管理方式的集合，组织文化的形成不仅来自它的过去、现在以及组织的管理者尤其是决策层，也源于员工们的价值观和他们的目标，通常包括物质文化层、制度文化层、精神文化层三个层面。良好的组织文化是战略管理成功与否的关键因素之一。
虽然每一个组织都有其独特文化，但仍可以把组织文化类型进行归纳总结，大量的研究表明组织文化可以归纳为四种基本类型：权力文化、角色文化、团队文化以及个人文化①。
权力文化：这一类型主要指，组织被某一个人或少数几个人所支配。
所有的决策都受控制中心的左右，包括组织的信仰和风格。例如，1984年至2001年期间的迪斯尼公司即表现为典型的权力文化风格，首席执行官迈克尔艾斯纳大权独揽，一意孤行，公司董事会因受制于艾斯纳而丧失了它的独立性。
角色文化：虽然最后决策仍由高级经理们作出，但该类组织在决策过程中注重步骤、系统以及适度交流。这一过程虽然带有一定的官僚作风，但它具有深思熟虑和相对公平的优点。我国大多数传媒组织都属于这一类型，实行党委负责制，由党委成员们共同对传媒组织的战略方向及日常运营负责。
团队文化：该类组织致力于完成既定的项目或任务，以团队方式进行工作，用以解决特定的问题。这一类文化具有较强的灵活性并且对外部变化十分敏感，因此在解决小范围问题时具有优势。例如，电视业界广为推行的制片人负责制即可纳入此种类型。但团队工作方式不利于解决大规模问题。
个人文化：员工仅仅出于个人目的而加入组织，对组织缺乏忠诚度。
在把以上四种文化类型运用于对传媒组织的分析时，应注意两个重要的原则：一是传媒组织文化的可变性。随着外部环境、组织成长、决策者的更换等等，传媒组织文化也会发生变化。二是传媒组织文化的兼容性。同一传媒组织内有可能并存几种不同的文化类型，例如，既可能存在着以解决某一类问题为主的团队文化，又存在着较大规模的管理机构（权力文化、角色文化），以促进整个传媒组织的发展。另外，当传媒组织进行合并、兼并或战略联盟等拓展活动时，尤其应注意本集团与合作对象文化上的兼容性，如果双方文化不能得到很好融合，那么很可能导致合作的失败。例如，时代华纳与美国在线合并后并未达到预期1＋1>2的联合效果，美国在线业绩急剧滑坡，导致合并后集团股价不断下跌。其中一个重要原因在于双方的文化差异太大，“就像水和油一样无法融合”（请参阅案例6）。
尽管每一家传媒组织的文化均各有其个性，但是传媒组织文化作为观念形态还是有着共同的特征，考察一个传媒组织文化优秀与否，可以看这个传媒组织文化是否具有以下特征：
延续性。传媒组织文化与该媒体的发展历程相联系，它的形成是一个渐进的过程，它一经形成，就具有一定稳定性，不会因为组织制度和经营战略的改变而立即改变。例如，被称作“档案记录报”的《纽约时报》已有150多年的历史，自1896年其创始人奥克斯确立了“AlltheNexsThat"sFittoPrint”（刊登一切适于刊登的新闻）的准则后，而今，这几乎成了该报的一个代名词，至今仍每天刊登在《纽约时报》的报头上。今天，位于美国纽约第43街的《纽约时报》总部还保留着刻有时报精神的铜牌：“阿道夫奥克斯设立了精确和负责的准绳，使《纽约时报》成为世界上最伟大的报纸之一”。
整体性。优秀的组织文化将浸透于传媒组织的每一子系统，浸透于全体员工的价值观中。因此有助于传媒组织形成整体的信念和形象，以整体的力量支配每个职工的行为方式和追求目标。在《纽约时报》，“AlltheNexsThat"sFittoPrint”（刊登一切适于刊登的新闻）的准则不仅在编辑部得以贯彻，并且在广告刊登上，《纽约时报》也坚持这一原则：保持与维护广告高尚的格调与品位，不登欺骗、虚伪和令人误解的文字与图片，不登人身攻击的广告，不登有任何种族、宗教、性别、年龄、婚姻歧视的广告等。每天《纽约时报》要拒绝50多个没有品味的、诽谤人的以及类似这样的广告。
可接受程度。社会系统是一种动态过程。随着社会和经济的发展，各种先天素质、历史经验、现实环境因素以及未来发展目标等，都会对传媒组织文化产生影响。传媒组织所倡导的价值观念只有为全体员工不断认同、接受才能产生作用力。反过来，媒体价值观念一旦为员工普遍接受，员工就会自觉地维护它。例如，《纽约时报》一直以追求精确新闻为价值理念，当2003年报纸自揭造假丑闻后，报社不仅向新闻界同行和读者道歉，同时还进行内部检讨，报纸发行人及责任总编为此召开员工大会向大家检讨工作的失职。而当《洛杉矶时报》出卖新闻的丑闻曝光后，该报社的300多名员工联名抗议，许多员工愤而离职。
开放性。优秀传媒组织文化具有开放的特征，它与时代息息相关，决不排斥先进的管理思想和有效的经营模式的影响和冲击，通过引进、改造、吸收其他组织文化，增强、发展其特色文化，从而促进整体组织的成长。
虽然《纽约时报》至今一直坚持对重大事件的报道原则，但自20世纪60年代开始，报纸开始报道更加广泛的社会学意义上的新闻，也就是关于社会的新闻，诸如人们怎样在医疗保险、科学、休闲、音乐、体育等方面消费他们的收入。2002年该报的世界杯报道超过以往任何一届。其前任执行主编豪威尔莱尼斯认为，这是因为与20年前相比，《纽约时报》的读者对国际体育赛事的兴趣增加了。
专题实例3-2TOM：低成本打造跨媒体平台
以“网络概念股”起家的TOM.COM的战略目标是成为大中华地区最大的媒体公司。从2000年至今，公司采取大规模购并手法实施相关多元化战略，初步构建起一个跨媒体帝国雏形。本案例着重研究了该公司如何在投入不多的情况下就实现战略转型的。
公司简介
正式开通于2000年1月18日的TOM.COM，同年3月在香港创业板成功上市。随后，公司从最初的单一“网络概念股”向跨媒体集团迈进。现任首席执行官王兟在阐述公司的战略目标时说，“我们致力于成为大中华地区最大的媒体公司，我们把目标瞄准了包括香港、台北在内的中国排名前20位的城市。在我们涉足的领域，我们要做到第一或者是第二。”
2002年TOM.COM总收入为港币16.24亿元，比上年增长159%，优于市场预期。其中互联网业务收入为港币2.56亿元，比上年增长78%；网下业务收入为港币13.68亿元，为上年度收入的三倍。
在TOM的业绩表中，出版事业是最大的收入来源，占总收入的46%。
体育及娱乐事业、互联网事业及户外传媒集团分别占有23%、16%和15%。其中，来自中国内地收入占总收入49%，台湾及香港的营运分别占总收入的43%和8%。
TOM实现其战略目标的方式是推行相关多元化战略，并展开了一系列令人目不暇接的收购活动。TOM针对传统媒体的一系列并购动作，在业界取得了新的口碑，亚洲荷兰银行分析师认为，“他们显然已经理解网络广告的商业模式不可行，为了寻找新收入来源，他们正努力转型成为一家（传统）媒体企业。”更让人称道的是，公司主要依靠收购实现了快速扩张，但大量的收购却并未让公司背上沉重的债务负担。
低成本收购策略
在并购手段上，TOM较少采用现金收购的办法，而更多的采用股权互换、发行新股等办法，保证了TOM现金流的顺畅和资本结构的平衡。新股配售＋现金支付的并购方式，让TOM实现了低成本收购。
例如，2001年TOM投资7.552亿港币完成了对国内户外强势媒体的第一轮收购。其中现金支出只有1.184亿港币，只占总投资的15.
6%，其余部分全部以新股发售的置换方式实现了收购目标。TOM在台港地区的出版媒体收购中，所支付的投资总额达到了7.737亿港币，现金支出4.64亿港币，占总投资的60%左右。
新股配售＋现金的收购方式让交易双方都很满意。对TOM而言，这是一种成本低廉的收购；而被收购方也认为这种交易方式很好。
青岛春雨为青岛市最大户外媒体公司，董事长欧阳刚说，开发户外广告的风险很大，TOM支付的现金相当于把几年的利润提前预支给了我们，股价也是以其8倍市盈率兑付。齐鲁广告总经理孟宪伟则认为，不能单纯从数字方面衡量其价值，它是一种股权对换的关系。对于广告公司来说，可以从传统的内地企业变换为香港的上市公司；从发展的角度来看，广告公司可以从一个简单的作坊上升到集团作战的台阶。
整合后面临的困难
TOM每笔收购都堪称大手笔，可称得上经典并购。通过大规模收购，TOM轻松拥有了台湾40%的杂志和33%的专业图书市场，成为台湾出版业巨人。这个经过整合后诞生的年轻巨头，每年出版3100万份杂志和1000万本图书，成本的协同效应得以充分彰显。仅纸张和印刷成本就比原来降低了5%-10%，这是其中任何一家单个媒体所无法实现的。
但对TOM来说，最大的问题是在收购后，如何把所有这些性质迥然不同、情况各异、地域差异很大的各类媒体与公司进行融合与管理？
霸菱银行的分析报告就曾经指出：缺乏营运焦点和协同效应，并且整合成本巨大，是TOM面临的首要问题。
3.3财务资源分析
TOM.COM通过实施大规模的购并从而实现了战略转型目标。同样是采取购并策略，维旺迪环球集团从原来的水务公司转变为一家传媒公司。
不过，后者在大肆购并的时候却背上了沉重的债务负担，导致公司陷入财务困境，并于2003年不得不出售大量媒体业务。因此在制定和实施战略时还同时必须把财务资源考虑在内，即传媒组织的投资活动应在日后带来利润和其他好处。本节所涉及的财务资源分析主要包括三方面的内容：融资渠道分析、财务资源评估以及财务管理。
3.3.1融资渠道分析
20世纪80年代初期，中国许多报纸复刊或创刊时其启动资金往往只有二三十万元，但20世纪90年代中期后，中国传媒业开始进入了大投入时代，例如《京华时报》以5000万元启动资金打入北京报业市场，并得以实现其“营销报纸”战略，而同处一城的《北京娱乐信报》虽然力图走差异化之路，但初期终因缺乏资金而难以施展身手，直至与北京广播电影电视集团合作后，困扰已久的资金问题才得以解决（详细的分析见专题实例22）。“大投入、大回报”的产业特征促使中国传媒组织必须直面资金匮乏问题，必须想方设法拓宽融资渠道。
另一方面，传媒组织获得资本（进行融资），不单纯是为传媒组织发展聚集资金的问题，它实质上是一种以资金供求形式表现出来的资源配置过程。在市场经济条件下，资源的使用是有偿的，其他资源只有经过与资金的交换才能投入生产。在社会主义市场经济条件下，中国传媒组织融资方式总的来说有两种：一是内部融资，即将自己的储蓄（留存盈利和折旧）转化为投资的过程；二是外部融资，即吸收其他经济主体的储蓄，使之转化为自己投资的过程。随着技术进步、生产规模的扩大以及竞争的日趋激烈，单纯依靠内部融资已经很难满足传媒组织的资金需求，外部融资正逐渐成为我国传媒组织获取资金的重要方式。
归纳起来，具体的融资渠道有以下几类。
第一，未分配利润。指按照规定程序分配利润后所剩余的利润。资产负债表中的未分配利润是一个累计数，表明企业到目前为止历年未分配的利润之和，来源于利润分配表的最后一栏数字。未分配利润与盈余公积金、公益金一起，可称为留存收益。这是一种内部融资方式，也就是依靠自身的资金积累，用于新领域的开发，可把其比喻成“滚雪球”式发展。
20世纪80年代以后内部融资方式逐渐成为我国传媒组织的主要资金来源。这种融资方法最突出的优势在于不需要对外支付利息或股息，不会减少现金流量；同时由于资金来源于内部，不发生融资费用，高级管理层议定后就可以迅速得到执行，使内部融资的成本远低于外部融资。但因中国媒体普遍实力薄弱，自有资金极其有限，尤其是许多中小媒体还徘徊在生存边缘，因此这种渠道提供的资金是非常有限的。
第二，股权融资。股权融资常常称为权益资本融资，因为这种方式常常涉及企业的权益结构。指资金不通过金融中介机构，借助股权这一载体直接从资金盈余部门流向资金短缺部门，股东（资金供给者）享有一定的控制权。它具有以下几个特点：1）长期性。股权融资筹措的资金具有永久性，无到期日，不需归还；2）不可逆性。企业采用股权融资无须还本，投资人欲收回本金，需借助于流通市场；3）无负担性。股权融资没有固定的股利负担，股利的支付与否和支付多少视公司经营需要而定。
发行股票是许多企业理想的融资方式，因为不仅得到需要的资金供给，而且还可以通过挂牌上市，增强资金实力，提升企业的知名度，扩大影响力。
