强劲对手FOX新闻频道更对CNN的电视新闻霸主地位构成了挑战，由默多克新闻集团领导的福克斯新闻网自进入新世纪以来成为美国新闻业冉冉升起的一颗新星，在2003年爆发的伊拉克战争中大放光彩。据报道，伊拉克战争期间，美国福克斯新闻网的日均收视观众为710万人，超过CNN50万人之多。而更糟糕的是，人们对CNN搜索新闻的能力产生怀疑，伊拉克战争期间，有数千人聚集在CNN楼前，要求CNN报道更多新闻。
降低成本
美国在线与时代华纳合并获美国联邦商业委员会批准后的第六天，即2001年1月17日，CNN以“提高效率”为名裁员400人，占其员工总数的10%。同时新公司对开支预算采取紧缩政策，使得CNN搜寻新闻线索的能力有所减弱。裁员事件不久，美国西雅图发生15年来最为严重的地震，但CNN西海岸办事处受裁员影响，无法及时出现在现场报道。CNN在事件发生的一度时间内（10-12个小时）只能依赖当地的报道，而其他电视台则很快就有播报员在现场报道。
除此之外，CNN还更多地开辟新的谈话型栏目，而不是加强其传统的现场新闻报道。谈话节目成本相对低廉，并且，像拉里金这样的着名主持人确实已经成为CNN的招牌。但这样的做法也引起了一片批评之声。
新闻娱乐化
CNN应对竞争的另一项努力是使新闻娱乐化。
20世纪90年代以来，观众兴趣好像已经发生转移。在新鲜感过去以后，人们开始厌倦24小时不停说新闻的播报员，竞争对手CBS开发的以最大程度激发观众猎奇心理的“生存者”节目普遍得到欢迎。
被视为娱乐业人士的杰梅凯尔勒开始掌管美国在线时代华纳新的电视网。凯尔勒掌管CNN之后，提出了以“明星”播报员来拯救CNN的策略，甚至不惜雇佣出演过意大利色情电影《曼哈顿舞女》的安德里亚汤普森担任新闻播报员。2002年1月，美国在线又将《时代》杂志的主编沃尔特艾萨克逊调往CNN出任董事长兼总经理，而艾萨克逊正是以将好莱坞风格引入《时代》而出名。
CNN的新老板声称，让新闻故事更加“动态”并不代表放弃硬新闻。但观众们都看到了CNN对于白宫实习生ChandraLevy失踪案表现出的前所未有的投入，正如CNN以往所不屑一顾的小报记者。
5.3基于差异化的竞争优势
5.3.1何为差异化战略
迈克尔波特创立的一般竞争战略理论指出，竞争战略有三大类型——成本领先竞争战略、目标集聚竞争战略、差异化竞争战略。但后来以明茨伯格①为代表的许多着名学者认为，实际上波特的三大竞争战略其本质都是差异化战略，只是差异化所依据的基础各有不同而已。成本领先战略是以低价格为基础的差异化战略，目标集聚战略是以细分市场为基础的差异化战略。
差异化竞争的理论基础是市场细分。营销学认为，消费者需求日趋千差万别，一家企业无论怎样努力都不可能满足所有消费者的全部需求。因此，企业在进行经营决策时，首先必须回答本企业将要满足哪类消费者的哪种需求，这就是营销学意义上的市场细分（关于市场细分详细的阐述请参见本书第2章2.4节）。
事实上，差异化战略就是特色战略，即企业设法使自己的产品或服务或者经营理念、管理方法、技术等有别于其他企业，在全行业范围内树立起别具一格的经营特色，从而在竞争中获取有利地位。实施差异化战略的企业需要为差异化支出额外成本，但其产品或服务突出的特色优势使该企业可以制定高于市场平均水平的价位，从而获取超额利润（如图52所示①）。
差异化战略对中国传媒组织的现实意义在于：市场竞争的日益激烈，使传媒组织必须走出同质化竞争的误区，只有以独特性才能赢得消费者。
这就要求传媒组织必须要做与竞争对手不同的活动，或者以不同于对手的方式完成类似活动。也就是要求传媒组织具备特殊的资源或能力，用以创造独特的、有价值的市场地位。专题实例53对CNN的研究表明，CNN的迅速崛起得益于其差异化战略：在电视上流行着体育、电影和肥皂剧的时候，CNN确定了独特的市场定位：24小时连续新闻播报。如此既避免了与传统三大电视网的正面竞争，又以其鲜明的新闻特点获得了市场支持。20世纪90年代以来，CNBS、FOX新闻频道凭借其鲜明特点而成为CNN的强劲对手。
“发行大战”、“收视率大战”等字眼频频出现于我国各种载体，报纸折价销售、价格战在我国报界甚至成为频繁使用的市场手段。之所以出现“发行大战”、“收视率大战”、价格战的一个非常重要的原因是媒体信息产品普遍同质化。产品或服务没有实现差异化，就没有办法阻止受众在各竞争者之间转来转去。反之，当各媒体都专注于其差别化市场，进行市场细分时，那么这一细分市场的竞争程度就相对较低。而当差别化程度很低、大家都着眼于统一市场区域时，竞争就较为激烈。如果一家媒体可以轻易地转换到另一家媒体服务的细分市场上，这时市场中就会出现许多模仿者而导致竞争异常激烈。比如都市报和晚报的争夺。虽然都市报最初是以“服务性”显示与晚报的区别，但二者的服务对象都是面向城市市民，无论报纸产品还是所提供的附加服务均无太大区别，因此导致两类报纸竞争相当激烈。
走出上述竞争误区的根本出路在于推行差异化战略。传媒组织差异化战略的核心内容是：在较长时期内传媒组织提供与众不同的信息产品或服务，满足消费者的特殊需求，形成高于竞争对手的优势，同时使传媒组织的盈利处于同行业平均水平之上。
与其他行业差异化产品可以直接向顾客索要较高价格有所不同的是，传媒组织实施差异化战略的目的在于吸引受众以形成传播规模效能。受众越多，意味着传播规模效能越强；传播规模效能越强，向广告商索要的广告价格就越高。传媒组织可依据这一运营模式来获得超额利润。
采取差异化战略的传媒组织，可以从不同层面积极塑造自己的独特性。
或者提供与众不同的信息产品，或者满足特殊细分市场的需要，或者以特殊途径满足受众需求。例如，在2001年《21世纪经济报道》、《经济观察报》未登场之前，《中国经营报》成为中国财经类报纸无可争议的领头羊。但经过两年多的发展，《经济观察报》形成鲜明的泛经济报道特点，《21世纪经济报道》以产业为出发点侧重于微观领域的报道，《中国经营报》则以营销、实务报道见长，三者各具特色，形成中国财经类报纸现代版的“三国演义”。
5.3.2如何实现差异化
差异化战略将有助于传媒组织创造特色，提升消费者感知价值，从而实现高收益。那么，如何才能实现差异化发展？也就是说，传媒组织应以什么为基础进行差异化？
从根本看，驱动媒体差异化竞争的力量主要来自于两个方面。这两个因素以不同的方式对媒体差异化战略施加着影响，在分析时不可忽略任一方面。它们分别是：
受众需求分析——市场驱动力。
竞争程度分析——竞争驱动力。
图53具体表示了传媒差异化战略、竞争驱动力以及市场驱动力三者之间的关系。
市场驱动力
受众信息需求的多元化形成了传媒市场驱动力。政治、经济、文化等社会环境和社会背景的不同，年龄、性别、文化程度、收入、兴趣等诸多方面的差异，形成了不同层次的消费群以及各种信息需求。不同的信息需求构成了不同市场空间，使传媒组织得以生存并获得收益。因此差异化的基础之一就是要对受众信息需求进行深入而详尽的洞察。关于受众洞察的基本理论和具体方法本书第2章2.4节中已经展开讨论，此处不再赘述。
现实中，受众的信息需求往往是多维化的，在一些方面可能表现为惊人的一致性，如大家普遍关心周遭环境正在发生的新闻。晚报、都市类报纸分别在中国报业市场走红，即是这一需求的现实反映；而在有些方面则表现为迥然各异，这将视受众的兴趣而定。大众传媒向分众化转变、媒体所出现的细分化趋势也正顺应了这类需求。
另外，受众的需求重心是处于动态变化中的，传媒组织必须对受众需求的价值构成要素及其相对重要性程度变化保持高度敏感，并根据自身资源情况，适时进行差异化战略的更新。例如，20世纪80年代CNN提供的24小时滚动新闻播报满足了人们对于硬新闻的渴求。但进入21世纪，人们仍对新闻信息有大量的需求，但此时观众已经厌倦了CNN表情严肃、略显沉闷的新闻播报方式，FOX新闻频道的略带表演色彩的新闻播报方式则日益受到人们欢迎。
竞争驱动力
影响传媒差异化战略的另一驱动力是市场竞争程度，换言之，差异化战略只有建立在对竞争者的全面分析基础上才能得以成功。鉴于行业内存在由关系紧密的竞争者所组成的战略群现象，因此运用战略群理论对市场竞争程度加以分析是切实有效的，本书第2章第2.3节已经详细介绍了这一分析框架。
战略群分析方法将帮助我们识别出哪些市场更具吸引力——该市场的盈利程度较高，或者市场更有利于今后发展。如果传媒组织决定进入竞争激烈、但盈利程度较高的市场时，此时最好采取有别于竞争对手的做法来赢得市场，如突出的产品特色、建立与目标受众的良好关系等等。
战略群分析还将帮助我们有效识别市场空白——通常也被称作战略空间。传媒组织可以选择为竞争对手忽略的或尚未进入的细分市场，以避免与实力强大的竞争者发生正面竞争。例如，虽然北京市城市日报竞争日益激烈（具体案例介绍见专题实例22），但《精品购物指南》专注于提供服务性信息，因此基本保持着稳定市场份额和广告收入。
具体而言，传媒组织的差异化战略应以何为基础呢？
企业管理界普遍认为，可从产品设计、商标形象、产品技术、顾客服务、渠道分配等多方面实施差异化。亨利明茨伯格更具体提出了差异化战略的依据基础有六个方面：“price（价格）”、“image（形象）”、“design（设计）”、“quality（质量）”、“support（配套）”、“undifferentiation（无差异）”。价格特色强调的是以低价位提升顾客价值；形象特色强调的是顾客对于企业的认知情感；设计强调的是产品工艺的独特性；质量强调的是以高品质吸引顾客；配套特色强调的是对细分市场提供系列产品以满足顾客的全面需要；无差异强调的是企业创造性的模仿①。
依据战略管理理论，结合大众传媒行业特点，传媒组织实施差异化战略的基础有：一是以信息内容为基础的产品差异化；二是以细分市场为基础的受众差异化；三是以品牌形象为基础的声誉差异化；四是以传播通路为基础的渠道差异化。最理想的情况是传媒组织在上述各个方面都具备独特性优势，即能够实现全面的差异化。例如，20世纪80年代，CNN实施了全面的差异化战略从而可以和三大电视网对抗：以24小时新闻播报实现产品差异化，以关注时事新闻的人群为目标对象实现受众差异化，以准确快速传递新闻为品牌形象实现声誉差异化，以有线电视网络为传播通路实现渠道差异化。而进入20世纪90年代，CNN以上的差异化优势逐渐消失，电视新闻不再是CNN的特权，同样定位于电视新闻的竞争对手因其具有不同特色对CNN构成了极大威胁。
5.3.3差异化战略的优势与风险
实行差异化战略的传媒组织因为拥有突出的特色优势而获得较高利润，另外独特性也将使传媒组织能够较快地建立起品牌声誉，从而在较长时期内保持竞争优势。采用差异化战略的具体优势将表现为：
第一，拓展市场空间。通过差异化战略，可以发现尚未得到充分满足的市场需求，并在此基础上最大限度地拓展行业市场空间。例如，在《北京青年报》、《北京晚报》、《北京晨报》三家报纸发行量不断增长的同时，新兴报纸《京华时报》、《北京娱乐信报》同样成功地获得了一定市场份额。这一现象有力地说明了：由于实施了差异化战略，报业之间的竞争并不是你死我活的惨烈争斗，而是有可能把市场蛋糕共同做大，从而提高了行业盈利水平。
第二，错开正面竞争。如果差异化战略是以市场细分为基础，那么传媒组织无疑将获得这一细分市场的竞争优势，因为在这一市场中根本不存在强大的竞争者，传媒组织因而也较容易成为这一市场的领先者。
第三，提高进入壁垒。传媒组织在差异化基础上，拥有了一定的支持群体。由于产品和服务的特色，赢得了支持群体的信任和忠诚，如此为潜在进入者设置了较高的进入障碍。潜在的竞争者要进入，则要克服这种差异化所带来的独特性。
第四，保持领先位置。传媒组织的差异化优势主要体现在与行业内竞争对手的比较上。面对日新月异的市场挑战，传媒组织如果能不断适应市场的需求，在提供产品和服务的差异化方面一直领先于行业内的竞争者，在保持现有受众的同时能够不断吸引新的受众，那么它就能一直保持在行业内的领先地位。
但不可否认的是，实施差异化战略同样也蕴含着诸多风险：
第一，差异化战略往往导致高成本。因差异化而支出的额外成本能否吸引到更多受众并获得相应广告收入，这一点很难估计。
第二，差异化优势能否长期持续。当差异化战略成功后，往往会吸引众多模仿者，这使得差异化所带来的优势会很快失去。例如《华西都市报》凭借产品特色（博取众家之长的版面编排）、渠道特色（独树一帜的“敲门发行法”）跃升成为西南发行量第一的报纸。但随后《成都商报》加以创造性地模仿，立足成都地区谋求发展，虽然报纸发行量尚不及《华西都市报》，但广告收入却后来居上，成为《华西都市报》最强劲的竞争者。
