导论
战略制定的一个重要方面是综合考虑传媒组织的业务范围和组织规模问题。虽然大多数传媒组织都想寻求组织的成长与发展，但在某些情况下，“大”并不等同于“强”，业务收缩战略或业务稳定战略是不失为明智的选择。可以采取SWOT分析方法对传媒组织的机会与威胁、优势与劣势进行综合分析，以作为传媒组织进行业务整合的前提。
鉴于中国传媒业处于高速成长期，为此本章的很大篇幅是用来探讨业务成长战略。实现业务成长战略的途径有集约型、拓展型、多元型三种方式。集约型成长战略考虑将有限的资源集中到关键产品或主要市场上来，以建立或强化对这一市场的领先优势；拓展型战略涉及的是对传媒组织产业链范围的界定问题，考虑哪些业务应该实行“自制”，哪些业务应该进行“外包”；为规避单一经营的巨大风险，达到“东方不亮西方亮”，传媒组织可以实施多元化经营战略，不仅提供信息产品，还提供与信息产品相关或无关的业务。
案例6传媒帝国：急剧扩张的双刃剑
20世纪90年代以来，媒体兼并风潮愈演愈烈，购并成为传媒集团急剧扩张的重要手段。然而，“大”并非意味着“强”，规模的急剧扩大却让许多媒体巨头陷入困境。
购并风潮
进入21世纪掀起的兼并热潮标志着全球传媒行业又开始了新一轮的业务整合。媒体业兼并风潮可追溯到20世纪80年代末，其中代表性的交易有1989年时代公司和华纳通信公司以140亿美元合并，随即又收购了特纳广播公司。20世纪90年代中期后媒体购并如火如荼。例如，1995年通用电气公司以63亿美元接收了美国无线电公司及其旗下的全国广播公司（NBC）；1996年迪斯尼公司花费189亿美元收购美国广播公司（ABC）；Viacom（维亚康姆）收购哥伦比亚广播公司（CBS）；Vivendi（维旺迪）收购环球广播公司。
2000年当美国在线（AOL）宣布与时代华纳合并时，整个业界为之震动。并购似乎成为传媒业的最热门话题，直接影响着世界传媒业竞争格局。2001年，Comcast以445亿美元收购AT&TBroadband，由此成为一个拥有2200万用户的有线电视公司巨人——几乎占全美家庭用户的1/5；自由传媒集团（LibertyMediaGroup）在2001年宣布了九起购并行动，试图成为欧洲大陆最强大的电视运营商；迪斯尼以52亿美元收购福克斯家庭电视频道，该频道在美国拥有8100万用户，同时还在欧洲和拉丁美洲有3400万用户，迪斯尼在美国电视市场份额由此将扩大；Viacom以30亿美元购买BET（黑人娱乐电视网），BET原来的6240万个用户都成为Viacom有线电视网的用户；2003年新闻集团斥资66亿美元控股通用汽车旗下的DirecTV卫星广播集团，新闻集团由此完成了构筑“全球卫星电视”的壮举。
急剧扩张的双刃剑
通过兼并，应该可以使传媒巨头凭借其优势和规模，以更经济的手段推出更广泛的服务。但急剧扩张战略却是一把双刃剑，媒体组织有可能从中获利，但也可能因此使自己受伤。例如，法国维旺迪环球集团（VivendiUniversal）目前正面临前所未有的窘境。最初维旺迪基本上是一家供水公司。前任首席执行官梅西尔（Jean-MarieMessier）将这些传统业务的利润用来构建一家综合性的媒体集团，以惊人速度展开大规模并购。2000年以340亿美元的高价收购了施格兰公司；2001年12月又以103亿美元的高价收购全球排名第15位的美国网络公司的电影与电视业务，将业务扩展到美国；三天后，维旺迪又与全球第二大卫星电视运营商EchoStar成功合作，以15亿美元的价格获得了EchoStar10%的股份，从而获得其在全球的1.67亿用户（更详细的并购项目见文后案例附注）。但疯狂并购的结果却是入不敷出。为实施扩张计划，维旺迪公司大肆举债，背上了沉重的包袱。自2001年夏，维旺迪开始走下坡路，进而陷入困境。在巴黎股市上，它的股票大幅下挫，同时集团的债务累计到了300亿美元。为挽救濒于破产的公司，维旺迪环球不得不改变发展战略，停止继续扩张的步伐，由攻转守，集中精力发展公司在媒体和娱乐方面的业务。2002年走马上任的现任首席执行长富尔图（Jean-ReneFourtou）于次年4月底表示，与以前期望和承诺的状况相反，维旺迪环球的各个业务部门并没有呈现出明显的协同效应，也没有形成未来发展的业务模式。在经过较长时间的沉默后，公司最终宣布重新定位于电信公司，2003年下半年公司开始大量出售媒体及娱乐业务。
而有美国历史最大购并案之称的美国在线时代华纳（AOLTimeWarner）合并后的日子也不好过。两大公司合并后便一直处于风雨飘摇之中，特别是AOL（美国在线）业务一蹶不振。虽然2002年时代华纳的收入增长达8%，但AOL的业绩却拖了整个公司的后腿：
2001年爆出非法会计问题，极大损害了公司形象。
2003年1月29发表的2002年结算报告引起了举世震惊，公司年度赤字达到了美国商业历史上最高的987亿美元。
高层领导频繁交替，在继2002年首席运营官RobertPittman辞职、时代华纳公司首席执行官GeraldLevin退出后，2003年公司董事长、美国在线的创始人SteveCase、副董事长TedTurner（CNN创始人）也相继辞职。
尤为不妙的是，美国在线还陷入了“首次面临会员数量减少”
局面。
与上述媒体巨头窘境形成鲜明对比的是，1999年哥伦比亚广播公司（CBS）与维亚康姆（Viacom）的结合则提供了成功范例。成功的关键主要在于，合并后公司仍紧紧抓住核心业务——广播电视与电影，没有扩展新的业务，着重考虑的还是如何将现有的业务做得更好。
Infinity在广播业大量赚钱；CBS处于上升期，在2002到2003年度的广告黄金时段，CBS卖出了19亿美元，创出了有史以来的最好成绩；MTV也获得了新的活力。
专家的评价
分析人士指出，并不是将各种不同的传媒类型合并做大就能成功，就能自然而然地得到巨额回报。任何传媒公司在发展扩张的道路上都会经历一个特殊的“点”，根据每个企业的自身状况，当扩张超过某一特定范围时，合并便不会再达到预想的效果。
全球排名第一的商学院——宾夕法尼亚大学沃顿商学院商业和公共政策教授法尔哈伯针对美国在线时代华纳的困境认为：“解除合并是一个办法。他们必须自问：对于广告商来说，我们的商业模式还有吸引力吗？”他认为，合并分散了AOL的精力，使企业的注意力不够集中。更糟糕的是，合并还引起了AOL和时代华纳部门与人员之间的内部争斗和文化冲突。沃顿商学院市场营销教授埃里亚博格的观点是：“美国在线时代华纳显然无法生存下去，不同企业文化的冲突很激烈，就像水和油无法混合一样。皮特曼不得不辞职，因为AOL和时代华纳对经营的思考方法不同”。2003年10月16日，这个全球最大的传媒公司正式将其名字中的“美国在线（AOL）”字样删除，重新恢复为“时代华纳”，这起轰动全球的并购案最终以失败而收场。
埃里亚博格还评论道：“媒体巨头的并购只是一种幻觉，有时只是为了并购而并购。CEO在董事会上宣传‘协作’从而获得董事们的认可，这就是为并购而并购，这不是一种好的经营方式。如果并购对象与你的核心能力关系不大，就不应该并购。”
从通用水务公司（CGE）到维旺迪环球（VivendiUniversal）1983年：CGE和HAVAS集团共同建立Canal＋，这是法国第一家收费电视频道。
1987年：建立了SFR公司，后者在1992年开始提供GSM网络服务。
1994年：梅西尔担任CGE首席执行官。
1996年：梅西尔对CGE进行强有力的重组。建立了Cegetel集团来涵盖所有的远程通讯业务。
1997年：Cegetel和SNCF（法国国家铁路）建立了一个联合子公司：远程通讯发展公司。
1998年：集团改名为维旺迪（Vivendi）。维旺迪与Havas合并。通过Havas得到CendantSoftxare（娱乐和教育软件公司）和Anaya（西班牙第二大教育和多媒体出版商）。
1999年：出售地产和建筑部。
2000年：与Canal＋与西格拉姆（Seagram）成功合并，建立维旺迪环球（VivendiUniversal）。Canal＋公司为维旺迪带来了遍及整个欧洲的1400万收费电视用户，而西格拉姆则给维旺迪带来了环球电影公司和环球音乐集团。
2001年：维旺迪环球收购了在线音乐服务提供商mp3.com和出版公司HoughtonMufflin。Echostar和维旺迪环球建立战略联盟，为顾客提供新节目和互动电视服务。
6.1业务整合路径
虽然“发展是硬道理”，大多数传媒组织都希望能够得到持续不断的、快速的发展，但在扩大业务范围时，应综合考虑外部竞争环境与内部资源实力。例如，案例6介绍的法国维旺迪环球集团虽然凭借并购方式实现了快速扩张成为全球巨型媒体集团，但公司业务拓展太快、业务领域太多分散了公司的注意力，令公司陷入破产边缘。有些分析人士认为，1996年收购ABC后业务范围的扩大造成迪斯尼既无法集中精力发展其核心业务——动画电影，又无法集中精力经营ABC，由此导致迪斯尼动画电影影响力的逐渐丧失，而ABC目前则掉到了美国四大电视网的末位（详细的介绍见专题实例93）。
显然，增长或扩大并不是传媒组织进行业务整合的唯一路径。在决定业务范围时，传媒组织既可能选择业务成长，也可能选择业务收缩，也不排除选择维持现状（业务稳定）的可能。而在整合业务范围，决定传媒组织是实行成长战略还是实行收缩战略抑或是实行稳定战略决策时，其前提必须综合考虑外部环境的机遇与威胁以及传媒组织所拥有的优势与劣势，这就是管理学上应用较为广泛的SWOT分析。
6.1.1业务整合前提：SWOT分析
当企业要拓展某一新的业务或进行新的投资前，通常要使用SWOT方法进行战略分析。SWOT分析由Strengths（优势）、Opportunities（机会）、Weakness（劣势）、Threats（威胁）四个英语单词的首位字母组合而成。其形成的理论基础是，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强势和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
与其他的分析方法相比较，SWOT分析具有显着的结构化和系统性的特征。其结构化特征体现在：在形式上，表现为SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义（如图61所示）；在内容上，强调从结构入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。其系统性特征表现在：用系统的思想将似乎独立的企业内部资源与外部环境各种因素相互连结起来进行综合考虑，从而使战略计划更为优化。
这一分析方法的核心思想是，通过对内部资源和外部环境等诸多因素的归纳和概括，进而分析出企业自身的优势和劣势以及所面临的机会和威胁。其中，优劣势分析主要着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。
把SWOT分析方法应用于传媒战略管理的现实意义在于：SWOT分析能够帮助传媒组织明确，在进行业务整合时是否会充分发挥自己的长处同时又避免自己的短处，从而降低媒体的经营风险。采用这项方法将从两个方面对传媒组织加以分析：
优势和劣势——本书的第3章内部资源分析。
机会和威胁——本书的第2章外部环境分析。
当两家传媒组织（例如A媒体和B媒体）均定位于同一目标市场或者说它们都向同一类受众群体提供信息产品，如果A媒体具有更高的利润率或盈利潜力，从经济学意义讲，A媒体比B媒体更具有竞争优势。关于竞争优势的内涵本书第5章中已有讨论，此处不再展开。
由于竞争优势来源的广泛性，所以在做传媒组织优劣势分析时必须在解构媒体价值链的基础上，将本媒体与竞争对手作详细的对比。图62列出了需要分析的可能因素：
进行SWOT分析时应注意以下几个方面：
分析的目的是与竞争者进行对比：从竞争能力的角度出发区分出优势和劣势，该项分析有可能得出本媒体在有些地方做得很出色的结论，但这不是SWOT分析的根本目的，而强调的是与竞争对手相比，本媒体在哪些方面存在着优势和劣势。
分析的目的是清晰地界定现实：应清楚表明哪些是已经做到的，哪些是传媒组织希望达到的。
应尽可能地考虑优势和劣势与传媒行业关键成功要素，以及与媒体价值链之间的关系。
传媒经营丛书战略传媒：分析框架与经典案例
6.1.2业务整合的三种路径
以战略目标为划分依据，传媒组织进行业务整合的路径有：业务成长、业务稳定以及业务收缩三种。
实现业务成长战略的途径有集约型、拓展型、多元型三种方式。采取集约型成长战略，可以通过市场渗透、市场开发、产品开发等途径，将时间、精力、资金等所有资源集中到传媒组织的关键业务上。拓展型成长战略又包含纵向拓展和横向拓展两种途径。多元型成长战略则可进一步分为相关多元化与无关多元化两大类。鉴于中国传媒业正处于高速成长期，再则，新技术的开发与应用不断为全球传媒行业创造着新的市场机会，因此，业务成长成为许多传媒组织的首要战略目标。有鉴于此，本章后文将集中笔墨对业务成长战略进行深入探讨。
