导论
第1章对传媒战略管理三个核心内容的关系有所涉及，在开始分析战略实施的具体步骤之前，有必要对这一问题再次厘清。本章再次阐明了与第1章相一致的观点——传媒战略管理是一个不断学习的、持续调整的实验过程，战略实施是把战略构想转化为行动的过程，而在实施过程中内、外部因素的变化将影响并决定着战略目标的再调整。
实现战略构想的前提是能够把战略思想变得可操作化，这是战略计划所承担的职责。一份完整的战略计划不仅要把战略目标分解成具体任务，还要明确完成任务的责任人，同时还要详细指出资源的分配以及战略实施中的协调、沟通和控制等工作。
传媒战略的成功实施，总是要求对传媒组织的资源状况作一些变动，本章有关案例表明，资源配置可以为传媒组织创造竞争优势。如何规划资源才能形成对战略目标的有效支持？为此本章提出了资源配置三角形理论。
在讨论资源规划与分配这一问题时，第3章中所介绍的价值链方法不失为一种有效的分析工具。
由于战略目标的相对稳定性与变动的环境构成矛盾，因此战略控制在战略实施过程中就显得尤为必要。战略控制的目的是及时采取措施纠正偏差，以确保实施结果符合预期目标。
案例8时代华纳进入中国市场的战略历程
开辟亚洲市场，尤其是进军诱人的中国传媒市场，是传媒巨人AOL时代华纳战略部署的重要一环。不过，公司的进军旅程却似乎并不顺利。
对全球化传媒集团而言，市场巨大、前景广阔的中国传媒市场显得分外诱人。许多传媒巨头都制定了开拓中国市场的战略计划，AOL时代华纳（2003年10月16日“AOL时代华纳”正式更名为“时代华纳”）自然也不例外，进军中国传媒市场，成为其战略上的需要。
不过与竞争对手新闻集团已取得的战绩相比，AOL时代华纳的中国征程则显得更为命运多舛。自1999年开始进入中国市场，AOL时代华纳一直根据中国的具体情况不断进行战略调整，但至今仍未见突破性成果。显然时代华纳不会轻易放弃中国市场，但如何进入、如何制定战略计划、如何把计划付诸实施等等是时代华纳面临的棘手难题。
与中华网的合作
1999年9月AOL与中华网合作，中华网公司的创立股东是新华社。双方共同组建合营公司ChinaInternetCorporation，AOL将香港业务的经营权全数交予该公司。新公司负责向AOL提供本地化的内容和服务、提供联网服务、将香港地区加入AOL的会员联入AOL的国际社区，还负责推广AOL在香港推出的各种服务项目等。
但AOL公司的互联网接入业务并没有在香港市场掀起风暴。相反，由于互联网泡沫破裂，全球互联网业务萎缩，中华网不得不调整了经营战略方向：重点放在出口制造和移动应用两个领域，主要经营互联网解决方案、网络广告连锁代理以及网络媒体三项业务。中华网的这一经营方向显然有违AOL时代华纳的最初目标。同时，互联网解决方案的业务并没有为中华网带来理想利润，中华网亏损加剧。这些因素都导致合作双方出现分歧，不欢而散。2001年7月AOL开始全面接管公司在香港的业务，2003年7月底到9月11日AOL以每股8.
5到10美元的价格将其拥有的中华网所有股票抛出。AOL梦断中华网，首轮出征以失败告终。
与联想集团的战略联盟
一方面AOL和中华网合作以图谋香港市场，同时还想直接打入中国内地市场。2001年AOL时代华纳与联想集团达成合作意向。议定双方各出资1亿美元，先期到位2500万美元，但其他投资将在何时到位、新的合资公司应该从何时开始盈利等并无详细计划。由于中国内地互联网业竞争加剧，加之政府政策等多种因素的影响，AOL在以技术服务为借口联姻FM365后，再没有了下一步行动。2003年3月，联想集团表示，与AOL时代华纳斥资达2亿美元的互联网合营企业暂时停止。
入主华娱频道
2000年6月，AOL时代华纳入主香港华娱卫视（ChinaEntertainmentTelevision），由此填补了在亚洲销售网络的空白。华娱卫视早在1997年就在广东省变相落地，并在华南地区拥有了一定数量的观众，但频道经营状况不好，濒临破产。2001年2月17日，华娱全新改版。改版后的华娱电视推出了“天南地北脱口秀”、“华娱新视界”、“音乐杂志”等新栏目，并且和香港电台结成了“合作伙伴关系”。通过一系列举措，华娱频道在华南地区的收视率一路飙升，并转型成为一个具有国际视角的资讯娱乐电视台。
然而，AOL时代华纳入主后，华娱电视的经营业绩并没有好转，仍处于亏损状态。此外，华娱只能在珠江三角洲地区落地，收视规模在短时期内无法快速扩大。而集团又背负了270亿美元的沉重债务，急需削减业务筹措资金。迫不得已，2003年7月AOL时代华纳宣布把麾下“华娱电视”64.1%的股份出售给李嘉诚拥有的TOM.COM公司。
8.1实施过程
8.1.1战略实施的基本内容
虽然AOL时代华纳把开拓中国市场作为其重要战略目标，但这一目标的实现却举步维艰。这一案例再次告诉我们，在把战略目标付诸实施的过程中，将会因为传媒组织内、外部环境的变化以及诸多因素的干扰而可能产生许多困难。因此，需要做出合适的计划、制定适宜的步骤、加以有效的管理方可能实现其战略。战略实施过程主要包括以下含有逻辑顺序的四个基本内容。
（1）对战略目标的细化和表述。对一家传媒集团而言，战略通常分为集团战略和经营战略两个层级，前者关注的是界定传媒组织的整体业务范围，后者则主要解决如何在一个具体的、可识别的市场上获得持续竞争优势。对战略目标的细分和再确认，即是对这两个层级的战略构想进行具体化。
（2）制订具体计划。将具体化的战略目标转换成特定的任务，并且要规定具体的完成期限。
（3）资源分配和预算。对实现上述计划所需要的资源进行调配和协调，尤其对传媒集团而言，更要考虑到资源的整合利用。
（4）监督和控制。对前面三个过程保持连贯的监督与控制，衡量是否与战略目标相一致、是否在预算范围之内、是否是耗费允许的资源等等。
这四个基本内容的关系可以用图81更形象地表示出来。
8.1.2战略实施与战略制定的关系
虽然在第1章我们已部分触及战略实施与战略制定的关系，在具体讨论战略实施步骤之前有必要对这一问题再次厘清。管理学界有许多研究者认为实施应该是在战略制定后的一个独立阶段，但越来越多的研究者则以大量的实证研究为基础提出了不同意见。他们的观点是，战略管理不是一个包含许多分离阶段的线性运动，而是一个反复实验的、不断学习的、持续调整的过程，因为每个阶段的结果都是不确定的，而这直接影响并决定着战略目标的再调整。AOL时代华纳进军中国市场的坎坷实践无疑会影响着它的下一步战略决策。
显然，认为战略管理是一个有顺序、按步骤的线性过程是很危险的，战略管理应该是一个动态的、变化的、不断循环的实验过程。我们可以图82来表示①。
变化表既包含外部环境的变动，也包含传媒组织的各种内部资源。
如，当传媒组织的经营业绩令人不满，或出现不断下降的经营状况时，传媒组织往往会尝试一些管理方法以改善现有战略，例如加强监督与控制。如果这一方法仍不见效，传媒组织进而尝试调整或改变原来的战略计划，需要注意的是，这种改变仍是在现有的变化表范围内，例如仍然按照原有的管理模式和运营经验来开拓新市场，战略调整并不涉及到对组织惯例的打破。如果在传统变化表范围内，无论做怎样的改变都无法有效改善经营业绩时，接下来的一步是，传媒组织应考虑改变原有的变化表，重新审视外部环境及内部资源的变化，并开始实施战略变革。但在实施战略变革时势必会产生许多问题、遇到各种困难，因为所采取的行动已经超出了变化表的范围，新的组织文化将取代原来文化，而这将要求员工们做出巨大改变（关于战略变革的讨论将在第10章中进行）。
8.2战略计划
着名管理学家亨利明茨伯格认为，战略计划其实只是战略编程，是对已有的战略或愿景的表达和阐述①。换言之，战略计划就是将战略思想变得可操作化，详细地表明战略过程应该怎样进行和控制。其目的是使用正规系统来发展和实施战略，给出具体任务、明确责任、减少变化、降低浪费、设立标准以利于控制等都是它的目标。战略计划可分成组织层计划及职能层计划两个层级。
战略计划是一种协调和整合过程。它给管理者和非管理者指明任务方向，为那些战略实施者们设立统一的指导原则，对如下四个基本问题做出回答：谁将实施该战略？他们要完成什么样的目标和任务？如何明确快速变动环境中的目标和任务？实施过程中如何进行沟通与协作②？而要回答这些问题，有必要对战略目标进行重新审视和确认，从这一意义上讲，战略实施与战略制定是密切关联的。
谁将实施该战略？通过对这个问题的回答将明确分工与责任，确认谁是某一具体战略任务的负责人，既可能明确到个人，也可能把责任划分给一个工作团队。
他们要完成怎样的目标和任务？这一问题要解决的是，如何把既定战略目标进一步细分化、具体化并使其具有可操作性。战略目标可作层层分解：从组织层到职能层，最终成为每个业务单位的具体目标，然后再把这些目标用任务和执行程序表现出来。例如，传媒组织确定了战略目标后，需要把这一目标分解到各业务单位去，如人力资源目标、财务目标、市场目标等。而对每一业务单位而言，需要把本单位目标转换成一个个具体的任务，并规定任务完成的最后期限。
如何明确快速变动环境中的目标和任务？当传媒组织置身的环境变化很快，甚至是混乱不堪时，明确说明目标并将其分解成任务将变得十分困难，因为战略目标本身就必须不断地调整以适应外界环境的变化。在这种情况下，可以采取的策略是，在一个相对稳定的长远目标指引下，保持职能目标和任务的柔性，使他们能够针对变化做出及时反应。例如，1998年《羊城晚报》推出子报《新快报》时，只把《广州日报》作为其竞争对手，而《南方都市报》在这一年的突然发轫，迫使《新快报》不得不赶紧调整方针，把自己的竞争对手重新确定为《南方都市报》（参阅专题实例101）。
实施过程中如何进行沟通与协作？在规模较小的传媒组织里，信息传达便捷，对战略目标的理解比较容易达成一致。但对于规模较大的传媒集团，则需要进行大量的沟通工作以保证每个人都能理解战略目标及其分解的任务，而更重要的是，只有通过沟通才可能实现各业务单位的协调与合作。本书第3章中曾指出，价值链系统的相互联结将为传媒组织实现更多的价值增值，从而创造竞争优势，如果各业务单位缺乏良好的协作，那么根本无法实现价值链的有机关联。因此，在战略计划中需要对传媒组织的信息系统进行精心设计，以尽可能达到沟通的有效性。
专题实例8-1南方日报报业集团的资源配置
就经济实力而言，南方日报报业集团在中国报业市场并非佼佼者。然而在“2001年中国最受尊敬企业”的评选中，该集团成为入选20强的唯一内地传媒集团。本案例研究了该集团的多品牌战略，以及如何通过合理配置资源来获得竞争优势的。
20世纪90年代初期，南方日报社因多元化经营失利而陷入财务困境。此后报社专心于报纸主业发展，1998年成为中国第一家由省委机关报组建的报业集团，现拥有《南方日报》、《南方周末》、《南方都市报》、《21世纪经济报道》等七报一刊及出版社、广告公司等经济实体，集团的广告营业额以每年两个亿的速度递增，并享有“报业结构最合理、读者覆盖最全面、综合运营能力最强”的美誉。
多品牌战略
南方日报报业集团认为，在抓好主报改革的基础上，应该及早办各类子报并形成品牌，集团的综合竞争力才能不断增强。由此形成了集团颇具特色的多品牌战略。
集团从以下几个方面实施了多品牌战略：
细分市场，确定不同品牌理念。在报业市场不断细分的大背景下，集团认为，主报与子报以及子报之间分工一定要合理，做到优势互补。因此集团着重开拓空白市场空间，系列子报子刊的定位都有其独特的品牌理念和个性追求。例如，集团主报——《南方日报》确立了“高度决定影响力”的品牌理念，力图塑造“最权威”的个性；子报《南方周末》的品牌理念是“深入成就深度”；《南方都市报》以“办中国最好的报纸”作为品牌理念；《21世纪经济报道》确立了“新闻创造价值”的品牌理念；《南方农村报》将“服务农村经济，维护农民权益”作为品牌理念；《南方体育》的品牌理念是“跟他们不同”；《城市画报》则以“新生活的传播者”为品牌理念。
“优生优育”的滚动发展。充分发掘优质报纸的资源优势——他们往往在人才、发行、广告等方面都具有竞争力，成为新子报的孵化器。例如，利用《南方日报》的人力资源、新闻资源、技术设备和资金优势，创办了《南方周末》，然后又利用《南方周末》的人才和发行渠道、印刷网络等资源创办了《21世纪经济报道》。创办《南方都市报》成功之后，又从它的体育采编部门选出部分骨干和利用《南方都市报》的各种资源，创办了《南方体育》，并帮助它迅速打开市场。
整体品牌与个性品牌的合力发展。下属各单位的远景规划、人才战略、重大资本运作等，都服从于集团的总体规划，营造集团的总体优势，许多活动要冠以报业集团的大品牌，以确保集团的品牌形象。
如《南方都市报》在广州举行大规模的汽车展，就冠以“南方报业南方都市报汽车展”的牌子。
延伸品牌。延伸品牌包括自身内涵的提升和面向社会的外延扩展。内涵的提升主要指全方位塑造自己的品牌形象，外延扩展则是发挥集团已形成的品牌优势，与其他机构广泛合作，举办各类活动。
如《21世纪经济报道》利用“21世纪”品牌，举办“房地产”、“金融”等论坛。《南方都市报》举办汽车展、房地产展等。
资源配置创造竞争优势
