第37章 战略实施过程(2)

南方日报报业集团非常注重对优质资源的开拓和分配，例如《南方周末》的许多资深记者、编辑纷纷成为下属子报的领导者和管理者，而在《南方都市报》的发展中成长起来的一批优秀人才，则被调往北京，参与《新京报》的创办。

资源的有效配置使新创办的子报很快能在市场中立足，在短时期内迅速打开市场的《21世纪经济报道》即是典型一例。

首先，是报纸的刊号问题。在报刊治理整顿的大背景下，国内公开出版的报刊号已成稀缺资源。而这对即将创办的《21世纪经济报道》来说，却并非难事，因为集团拥有丰富的“壳资源”，凭借《广州价格报》的刊号，《21世纪经济报道》轻而易举有了全国出版发行的资格。

在人力资源方面，集团的人才储备为《21世纪经济报道》提供了高素质人才。比如原《南方周末》经济部主任刘洲伟出任《21世纪经济报道》常务副总编一职，刘是《南方周末》“新经济”板块风格的代表，这支团队娴熟地把握了很多全国性的重要的经济新闻题材，逐渐形成了一套所谓“南派财经”的风格，这种人力资源所带来的经济报道风格在《21世纪经济报道》中得到了明显的体现。同时，借助《南方周末》在社会中良好的品牌形象，《21世纪经济报道》在招聘时打着《南方周末》的品牌，很快把一批办报精英招至麾下。

在生产资源和分销渠道资源方面，《21世纪经济报道》通过《南方周末》在全国的分印点——广州、北京、上海、成都、西安、武汉、济南、沈阳等八个城市卫星传版，同步印刷，这样报纸才实现了迅速铺货，得以在第一时间把报纸送到各发行点。它还与《南方周末》共用一个发行渠道，在正式上市前，《21世纪经济报道》利用《南方周末》在全国进行了免费试阅，此后逐渐在全国建立起强大的零售批销代理网络。

8.3资源配置

明确了多品牌战略，通过把优质资源输送到二级业务单位（子报子刊或其他事业领域），从而使其得以快速打开市场；而二级单位的成功运营，又不断为南方日报报业集团积累更多的优质资源，使其事业雪球越滚越大，南方日报报业集团由此构筑起自己的竞争优势。正如一位业内人士评价道，南方日报报业集团已经成功建立起一套报纸市场化运营和质量监控体系，在这个体系之中，《21世纪经济报道》的成功水到渠成。

南方日报报业集团的成功经验告诉我们，战略的成功实施，都需要一定的资源，由此导致必须对传媒组织的资源状况（见第3章）作适当的调整和变动。资源配置如何才能形成对战略的有效支持？这就是本部分所要讨论的内容——资源规划和分配。

资源规划和分配指的是，在战略实施过程中对传媒组织各项资源在时间、空间和数量上的重新安排，也就是说，通过资源的选择与分配从而可以提供满足社会需求的产品或服务。

在第3章中我们引入价值链分析方法来讨论传媒组织资源问题，这一方法强调指出，传媒组织应该明确哪些价值活动对组织战略的成功贡献最大。在研究资源如何配置才能对战略形成最有效支持时，价值链方法仍不失为一种非常实用的分析工具：

区分哪些价值活动对战略的成功实施最重要，在资源配置时应给予这些活动以特别的注意。例如，南方日报报业集团在实施多品牌战略过程中，非常注重人力资源的合理分配。

资源配置应同时兼顾整体价值链的资源需求，并考虑如何平衡各价值活动对资源的不同需求。整体价值链需求在此处有两层含义：一是作为传媒组织的一条主要价值链，传媒组织通过该价值链的运行从而实现价值增值。以报社为例，从市场研究到购买原材料再到报纸的采集与印刷制作直至通过分销渠道把报纸传送出去，这一系列的活动构成了报社的主体价值链；二是作为各分支价值链。传媒组织的主体价值链又由各分支价值链组合而成，例如就原材料采购而言，这个环节也存在着价值增值，而生产运营、分销渠道等环节同样具有价值增值的含义。

8.3.1资源配置三角形

资源配置的最终目标是对战略的成功实施提供有效的支持，因此在具体讨论如何规划和分配资源等细节问题之前，需要再次强调应从战略的角度来理解它，而南方日报报业集团的成功实践也充分证明，高效的资源配置不仅可以帮助传媒组织战略得以顺利实现，而且还有助于传媒组织竞争优势的构筑。我们认为，有效的资源配置至少应关注以下三个核心问题：与战略的一致性；与现有资源的一致性；资源之间的联结性。它们的关系如图83所示。

（1）与战略的一致性。达到对资源的有效配置，其前提是规划者对传媒组织资源情况的了解程度，而这就涉及资源审核的相关问题。在进行资源审核的时候，必须和传媒组织所实施的经营战略联系起来进行考虑。在第7章我们曾指出，传媒组织可以通过实施两种战略来获得竞争优势——成本领先战略和差异化战略。战略方针不同，对资源配置的要求就截然不同。

如果传媒组织实行成本领先战略，那么对传媒组织所要求的主要技能有：严格的管理系统，对生产、运营流程的精心设计，保持较低的产品价格以及保证分销渠道的低成本运行等等。实现上述技能则要求资源分配的重点放在注重成本和效益的工艺上，使其有能力再投资以维持这些优势，如设法建立低成本却高效率的信息采集系统，降低分销系统的运营成本等等。

如果传媒组织实行差异化战略，那么对传媒组织所要求的主要技能有：

精心的产品设计、较强的市场营销能力、较强的创新能力、较强的市场研究能力以及享有良好声誉的传媒组织形象等等。实现上述技能则要求资源分配的重点放在市场营销与调研、人力资源的开发与培养以及对某类战略的成功十分重要的价值活动上。

（2）与现有资源的一致性。当传媒组织决定执行一个新的战略，一般会有配备新资源的举动，如招聘新人、注入新的资金、购买新设备等等，因此在为新战略的实施规划资源时容易出现一个危险的倾向——试图达到理想的资源状况。而事实上，这点是无法达到的。因此，在进行资源配置时不妨持有现实态度：怎样将新战略所要求的资源与传媒组织现有的资源情况相匹配。也就是说，怎样调度和安排传媒组织目前的资源，以支持新的战略。

同时也要考虑新资源与原有资源的协调性和适应性。具体而言，首先要明确执行新战略要求传媒组织将在哪些方面发生变化，然后分析资源调配的可行性。

（3）资源之间的联结性。战略的实施过程中对资源的要求是多方位的，需要注意的是要保持各类资源的联结性，换言之，在规划资源时一定要保持它们之间的一致性。各类资源联结越紧密，资源配置的效率就越有可能提高。假如，一家报业集团确定了创办一份新报纸的战略，把这一战略付诸实现需要各类资源：新报纸创办之前需要大量的市场调研和分析资源以帮助报纸进行市场定位；当报纸创刊后则需要更多的运营资源，如人力资源、市场营销资源、日常管理资源、生产资源、财务资源等等。人力资源需要解决由谁来创办这份报纸、他们的成本如何等问题；市场营销资源需要面对报纸定价问题、报纸怎样改进、怎样分销、成本怎样等问题；日常管理资源需要解决是集权多一些还是分权多一些、工作流程优化等问题；生产资源需要解决怎样印刷、生产能力及生产成本等问题，而上述各项资源中都多少涉及财务资源的相关问题：资金从何而来、有多少利润等等。

8.3.2做好资源计划

资源配置三角形理论明确了资源配置的基本框架和原则，接下来主要讨论资源配置的战术问题——如何做好资源计划。一份资源计划应该主要解决三个问题：关键成功因素、关键任务以及顺序安排①。

（1）关键成功因素。指影响战略成功与否的主要因素，例如，对降低生产成本影响重大的关键因素。具体操作可分作两步：首先是识别关键成功因素，然后是对其展开分析。识别关键成功因素时需要再次明确战略目标的内涵，区分哪些因素将影响着该战略使命的实现，这一过程，仍可借用价值链方法来进行分析。随后将这些识别出的关键因素单独列表，并对该列表进行详细分析，以确定这些因素确实就是至关重要的，并且其内容足够成功地实施战略。

（2）关键任务。关键任务是对关键成功因素的进一步细分，每一个关键成功因素都由一些关键任务来支持。这些关键任务可能只涉及传媒组织价值链中的各分支价值活动，也可能贯穿于传媒组织整体价值链的所有价值活动。例如，提高报纸发行效率这一关键因素依赖于三个关键任务：报纸出版时间、分销渠道选择以及对读者投诉的反应速度。图84具体说明了一家报纸的关键成功因素与关键任务，我们假设这家报纸的战略目标是提高市场份额，即扩大报纸发行量。

图84关键成功因素与关键任务：以扩大发行量为目标的报社为例（3）顺序安排。在资源计划书中，应指出需要获得哪些资源，而这不可避免地涉及排序问题，或者按时间的先后顺序，或者按资源的重要程度，或者按一系列的工作程序来安排资源，由此在计划书上形成前后顺序。例如，创办一份新报纸需要一份活动计划以与资源规划的各方面协调：先期需要解决的是，研究并评估市场机会以及报社现有资金情况，由此需要相关的市场调研资源——组建项目小组、抽调人员、分配调研资金等。以后才能规划生产设备的购置、人力资源的招聘与培训等问题。

8.3.3资金与人力资源规划

任何一种战略的实施都离不开资金与人力这两种重要资源，通过这两种资源得以把上述资源计划的各要素综合到一起。接下来，我们具体讨论上述两类资源的规划方法。

1.资金规划

通常以预算形式把有关决策所要求的资源，转换成以财务语言表示的财务说明或条款。预算按月或按年来考虑，并按组织部门进行划分，从资源配置的角度讲，预算实际上就是一种资源需求模型。经常运用到的预算类型有如下几种：

（1）零基预算。零基预算指在编制预算时，将所有仍在进行的管理活动都看做重新开始，不考虑过去的预算项目和收支水平，以零为基点，重新审视每项活动对实现战略的意义和作用，并在成本效益分析的基础上，重新排列各项管理活动的优先次序。换言之，制定预算的出发点是着眼于未来，看新的预算年度有多少事情要做。然后，对这些事情一律重新评估。在编制预算时依据事情的轻重缓急统筹考虑，确定哪些是重点扶持的，非花钱不可；哪些可办可不办，依财力而定；哪些关系不大，应予以取消，从而达到以有限资金获得最佳效益的目的。零基预算的不足之处在于，预算编制要求十分复杂，需要耗费大量的人力；同时要求决策者面对众多方案，慧眼识珠，准确排序，而这无疑受多方面因素的制约。

（2）计划预算。又称规划预算，它是从目标出发编制预算的，按规划项目而非按职能来分配资源。其操作程序是，首先由高层管理部门确定实现战略目标的项目；其次分别按每一个项目所需要的资源数量进行测算和规划，并排出项目的优先次序；然后按优先顺序和项目实际需要分配资源，当资源有限时，应保证排在前面的项目的需要；最后，根据各部门在实施项目中的职责和承担的工作量将预算落实到具体部门。这种预算类型要求的期限较长，常与项目规划同步，以便直接考察一项规划对资源的需求和成效。

（3）滚动式预算。滚动式预算一般包括未来六个季度内的计划，每个季度由一个财务或者跨部门管理团队审查并且修改，所以滚动式预算可以适应不断变化的经营环境。而以年度为基础的预算方法容易产生人为的时间界限，资源分配不够灵活。

2.人力资源规划

人力资源规划一般包含三方面内容：

（1）战略对人力资源的要求。资源规划的一个重要内容就是详细考虑某特定战略对人力资源的要求，包括所要求的人数、人员应具有的素质、技能和专业水平等等。例如，南方日报报业集团对《21世纪经济报道》进行人力资源调配时，即把原《南方周末》经济部主任刘洲伟调往《21世纪经济报道》担任业务领导，刘是《南方周末》“新经济”板块风格的代表，这种人力资源所带来的经济报道风格在《21世纪经济报道》中得到了明显的体现（参阅专题实例81）。

（2）招聘和选择。人才的招聘和选择需要和传媒组织的战略方向联系起来统一考虑。如果新战略仍然是在原来的变化表范围内，那么可以大量地使用现有员工，或对他们培训后加以采用。而如果传媒组织推行的是转型式的战略变革，导致传媒组织将发生巨大变化（战略变革的相关内容将在第10章中进一步讨论），那么，越应该吸收新鲜血液。例如，光明日报报业集团下属子报《生活时报》改为《新京报》重新出刊后，《新京报》招聘了大量新员工，《生活时报》原有员工所剩无几。

（3）培训和发展。战略所导致传媒组织的变化幅度越大，越需要通过培训使员工了解这些变化并使其内生化。培训不仅仅是通过专门的机构来进行，更需要强调通过在岗体验来帮助员工迅速适应变化。

专题实例8-2新加坡报业控股的成功之道新加坡报业控股有限公司是新加坡最大的上市公司之一。虽然是私营上市公司，但集团同样十分强调社会与政治职能，与此同时又成功建立起了符合市场经济的现代企业制度。

1984年，新加坡新闻与出版有限公司、海峡时报（1975）有限公司以及时报出版有限公司三家合并，新加坡报业控股有限公司（SingaporePressHoldingsLtd）（下文简称报业控股）宣告成立。经过10多年的发展，2002年，公司营业额达到9亿多新元，约合43亿人民币，税后净利润为3亿多新元，折合人民币近15亿元，成为新加坡第六大上市公司。公司连续7年被《远东经济评论》评选为新加坡着名公司，另一着名财经刊物《AsiaMoney》将它评为新加坡管理方面的最佳公司，在亚洲名列第八位。

启用专业经营人才

作为上市公司，报业控股把回报股东作为自己的经营理念，并以追求利润为终极目标。在这一思想指导下，公司大量启用专业经营人才。公司最高管理机构——董事会的成员大部分是大公司的领导人，包括新加坡当地知名的银行家和实业家。例如，公司前执行主席林金山是银行家、企业家和政治家，林在当任最高决策人时，强调不断增加盈利、降低成本并且提高生产效率。