市场是无限的
有位国际行销大师说：“只有饱和的产品，没有饱和的市场。如果你抱怨市场饱和、产品销不出去，那么首先要检讨的是你的产品。”
没有饱和的市场
今日市场几乎都被名牌霸占着、包围着，要想从重重包围中杀出一条血路，真是谈何容易！所以在市场日趋繁荣的情况下，市场的细分化更显得重要。
市场的细分不是对产品的细分，而是从消费者的需求角度进行分类。简单地说，就是根据构成整体市场的不同消费者的需求特点及购买习惯、购买心理等因素，把市场切割为若干相类似的细分市场，又称“子市场”或“亚市场”，而每一个细分市场都是由具有相似需求的消费者群体构成。
举个最常见的例子，几乎每一家超市都有这样的情况，肥皂的牌子完全一样，品质也没有什么不同，外表包装也大同小异，惟一的差别就在于它的卖法：有单独卖的，也有几个成一包一起卖的。
单种适于单身人用，他们习惯用完再买；而整包则适合于家庭使用，家庭主妇常常一包一包的买，省得下次再买的麻烦，而且也可以稍稍节约金钱。
这样的方法既对消费者有好处，也给厂家和销售者带来利润。
因为消费者的需求是多元化的，具有不同的要求，而千差万别的需求就自然要求有各式各样的商品给予供给。随着社会经济的发展和科技的进一步提高，人们的生活水平越来越高，需求的差异性也就愈来愈大，所以市场细分的必要性也就愈大了。
我们知道，企业的能力是有限的，而社会的发展是无限的，即使是最庞大的跨国企业，也不可能完全满足所有消费者的不同需求。因此，顶尖的商人为了使企业能够在竞争中占有一席之地，提高企业的经营效益，就必须对总体市场进行细分，扩大市场的容量，然后结合企业的特长和优势，选择一个或几个本身有能力经营、服务的细分市场作为目标市场。
市场一定要细分，但不是所有的细分市场都是有效的，所以企业在选择进入细分市场时，一定要慎之又慎。如果无法获得某个市场的详细资料来进行评估，就不能把它纳入企业市场细分的范围。
如果发现要进入的细分市场趋于饱和，自己无机可乘，或者虽然市场存在潜力，但自己无此能力进入，必须果断作罢。
如果细分市场缺乏规模效益，根本不值得细分；或者，细分市场变化太快，难以捉摸，可能如昙花一现，企业准备抢进之前，就要慎重考虑其中的风险。
做好市场定位企业产品的目标市场一旦确定，企业就应该针对市场，对产品进行定位包装。例如，康师傅方便面定位于“好吃看得见”，飘柔定位于飘洒自如，劳斯莱斯汽车定位于奢华权贵的极品，宝马汽车定位于技术精湛高层次的享受……
市场定位就是强化或放大产品的某些优点，从而形成与众不同的独特形象，是在对市场分析的基础上寻求某种产品的特点，这是企业参与市场竞争强而有力的武器，也是现代业务观念的具体展现。
现代社会的流行观念是“只要有钱，就什么都能买得到”，这当然是夸大之辞，但是这也说明了现代社会商品的千姿百态，许多市场都存在严重的供过于求的现象，众多同类产品竞相争夺有限的消费者，市场竞争异常激烈。
企业为了防止被竞争对手的产品所取代，就必须从各方面为本身及产品培养特色，树立市场形象，如此才能在客户心目中形成一种特殊的偏爱，其中最有效的方法，就是建立一个品牌来突出自身的特色。
企业惟有成功地塑造王者之风的市场形象，方能在残酷的业务竞争中处于有利的地位。
同时，如果企业市场定位的决策决定了，就必须设计和发展与市场定位相辅相成的业务组合。比如，摩托罗拉公司决定要以优质取胜，那么这样的定位就决定了产品品质一定要高，宣传的内容要突出企业产品的品质领先竞争对手，要让目标客户相信该公司的产品货真价实。
当然，新世纪的消费市场是变动不羁的，市场定位也必须随时加以调整，不能一成不变。例如，企业开始的定位缺乏更深层的了解；或者虽然初次定位恰当，但因为社会在变，消费者的需求也在不断变化；或者竞争者入侵，瓜分了部分市场，就不得不考虑重新定位。
“老企业”必须经过重新定位，才能再次散发出蓬勃的朝气，否则就可能沦为“夕阳企业”，等着被潮流淘汰。
例如，百事可乐创业之初的市场定位，与老牌的可口可乐的市场定位十分类似，然而到了1939年，百事可乐锁定年轻族群为产品重新定位目标，终于建立了自己的特色，很快就拉近了与可口可乐的差距，一跃成为美国的第二大饮料。
由此可见，重新定位是企业改变旧形象，使客户建立全新认知的过程，也是增强自身竞争力和扩大市场占有率的手段。
填补市场空白的策略填补市场空白策略，就是把自己的新产品定位于目前市场的空白处，这种做法既可以避免激烈竞争的压力，还可以比较快速地与竞争对手在市场上形成鼎立之势。
不过，企业在决定填补市场空白之前，要先理清几个问题。首先，这个市场空白地带必须有相当数量的潜在客户，并且具有一定的购买力才行，如果市场的空白并没有潜在的需要，你还投入大笔资金抢进，就一定会败得很惨。
比如，现在录像带的市场存在着很大的空白，可是非但没有企业进入，反而仍有大量的企业对竞争激烈的影碟市场义无反顾。这是因为大家都明白，录像带已经沦为“夕阳产品”，容量小，体积大，价格又高，保存期相对CD、VCD碟来说又短，那为什么要它呢？
其次，要有足够的人力、物力、能力来开发这片空白，一意孤行想要去占领这个子市场，必然是以浪费大量资源为结束。
可乐市场竞争十分激烈，每种可乐的实力相差悬殊，“可口可乐”与“百事可乐”稳居全球可乐市场的“双雄位置”，其他的品牌根本难有插足之地。
从世界其他国家的例子不难明白，可乐市场几乎已无空位可以介入。不断有不同的可乐品牌冒出来，可是好像没有一个在消费者心中留下记忆。近几年的可乐品牌仍是前仆后继，不过消费者最爱的可乐牌子好像还是“可口可乐”与“百事可乐”。
但是，也有一种奇妙的想法，容许“逆”位置商品介入“可乐”的“位置”。
“七喜”便是这最有趣的“位置”创意之一。
“七喜”所用的创意是用“非可乐”的构想。在当年，“非可乐”这个构想堪称是一项划时代的广告活动。
它运用水平思考法，针对同类产品普遍含有兴奋物质咖啡因的事实，攻其要害，所以，在各种可乐已经将客户的内心占满的情况下，以“非可乐”的商品“位置”来取代可乐饮料，将一种新观念和新产品契人人们的心中，从而确立了与众不同的地位及印象。
这种独具匠心的创意构想，使“七喜”不但营业额急遽飞跃，并且逐年增加，在饮料这个看似已经饱和的市场，准确地运用市场细分与市场定位法则，提高自己的形象，顺利跻身世界名牌饮料的行列。
无法垄断就求共存提到业务行销战争，很少不提到可口可乐和百事可乐延续了一百多年，并且至今仍然硝烟不断的竞争激战。
百事可乐创业之初，根本无法与可口可乐相提并论，但是从1929年开始，百事可乐趁着可口可乐忙于开拓国际市场之机，发动了一场战略进攻。从此之后，可口可乐与百事可乐之间战火不断，也开始了有守有攻的长期竞争，一直延续到现在。
可口可乐与百事可乐之间惯用的竞争武器是广告宜传。这场广告战，他们天天打、年年打，打得消费者现在一看到可口可乐就想起百事可乐；一看到百事可乐就想到可口可乐。它们谁也没有打垮谁，反倒成了一对孪生兄弟，当然是冤家式的兄弟。
一般来说，竞争是以一家败一家胜作为结束，但也有例外，反而可使得双方成功的效果扩大，成功的时效延长。无疑，“可口可乐”和“百事可乐”就是这个“例外”。
以创意扩大占有率
有句老生常谈的话说：“市场的需要，就是企业开发产品永不过时的圣典。”
日本新力公司创始人之一盛田昭夫在20世纪60年代中期扣繁往返于各地，积极开发录像机。美国的安信公司那时生产广招用的大型录放机，这使盛田和井深大（新力创始人之一）认为，消费者应该会像拥有家用、个人用收音机一样，想要拥有家用录像机。
一些年轻的下属及同行也支持他们的想法，其中之一是大贺典雄，他在1950年新力推出录音机时，还是东京艺术大学的声乐学生，他对新力第一台录音机的直率批评使盛田一直注意他。他说：“芭蕾舞者需要镜子来矫正姿势、技巧，唱歌的人也是一样一一需要一面声音的镜子。”
镜子的观念十分贴切。新力已经有录音机的“镜子”，如果再加上影像，就是一面更好的镜子。
安倍公司的第一架电台用录放机几乎占用了一个房间，体积庞大，售价高昂，超过十万美元，卷轴上使用两英寸宽的带子也很不方便。
新力要设计的是可以装在家里的小机型，他们先后制出几种机型，从用两英寸宽带子、开放式卷轴的机型开始，之后每一种机型都比先前的小一点，直到开发出用3／4英寸的带子，称为优美型录像机，自1969年推出之后，成了通行世界的标准型式，取代了电台原来的两英寸带机型。优美型也成为工业用机器，福特汽车公司为他们的代理商买了5千台，用来训练技师及推销员。
优美型成为广播用机型中最普遍的产品，迄今不衰，电子新闻接收器自此就以ENG驰名。但是，这种机器价格太昂贵，体积也太大，不可能作为家用，因此新力又开发了使用半英寸带的全世界第一台晶体管家用录像机，还不断推出新机型。
但是，井深大仍不满意，他想要的是一种机身小巧、卡式带匣，只有书本大小，而且这种录像带至少要有一个小时录像量的机型。
这正是创制系统的开端。
彩色电视机是新力的又一个完全崭新的开始。他们在小型彩色电视机方面毫无敌手，他们相信消费者想要一部可以提进厨房、卧室，甚至带出门的个人电视，后来证明了小型机的想法是正确的。现代的新科技使他们可以生产出放在口袋里的电视。
新力努力开发彩色电视系统的心血终于得到了肯定，1972年，特丽霓虹影像管赢得美国国家电视艺术学院颁发的艾美奖，这是首度颁给产品的艾美奖。
新力生产小型机的策略充满了创意。他们搞清楚了重点业务的对象。开发新产品的目的，以及客户的需要，才寻求出小型机的创意，再结合科学家的心血，终获成功，扩大了市场占有率，并得到社会的肯定——获得艾美奖。
他们的创意的成功可以说来自于业务人员、客户、科学家，最重要的是深入了解客的需要。
让产品一鸣惊人
在最困难的日子里，K型车一直是克莱斯勒汽车公司摆脱困境的希望。K型车是省油的前轮驱动轿车，它的远景使克莱斯勒在整个国会听证期以及同各个银行谈判期间安全渡过难关。
K型车是哈尔·斯珀利1977年加入克莱斯勒汽车公司以后，一直孜孜不倦研制的汽车。它虽然只有四个汽缸，但是跑起来相灵活，在市区的路上，每公升汽油可以跑25公里，在公路上则可跑41公里。
它有别于通用汽车公司的X型车，以及底特律汽车业以前推出的小型轿车。不同处是，K型车是破天荒地可以容纳一家六口，同时又省油的轻型小车，它十分坚固美观，不像市场上同类型的小型轿车那样寒酸，它小巧玲珑，引擎虽小，但依然可以操纵自如。
在创意的甄别上，克莱斯勒K型车上的最大成就是广告宣传，K型车是美国制造、可以代替日系车种的经济小车。
克莱斯勒的宣传广告指出，K型车车身宽敞，可以容纳“六个美国人”，刻意突显了日本小车的缺点所在。克莱斯勒在K型车内配备了六副安全带，虽然这使K型车的成本有所上升，但从增加安全性来说，却是值得的。
克莱斯勒汽车公司的K型车获得成功，可以说得益于其明显不同于其他汽车公司的创意。
从开发新产品到研制期产品的代号，以及广告宣传，克莱斯勒的创意与业务目标、形象目标等一致，并且拥有足够的资金、技术、人力资源和业务能力，这充分显示了甄别创意的主要过程。经过一连串的努力，K型车终成为一鸣惊人的产品。
产品概念的发展
日本花王集团开发新产品很讲究运用差别化策略，例如，它开发的“洁肤丽修”洗脸露，虽然也是用于人们日常的洗脸，但是，花王强调它的成分和功效迥异于其他同类产品。它不同于普通的碱性肥皂，而是以中性的洗净基剂为主要成分制成。它的特点是“保持皮肤的润滑，去除最大范围的污垢”，销售目标是男女皆合、老少咸宜。
正因为“洁肤丽修”的适销覆盖面非常广，所以业务量非常大，很快成为花王的主力商品。
花王的高明之处在于，开发新产品后，会进而将已有的产品和技术延伸或系列化，从而扩大其业务和营业额。
例如，花王在1983年秋季推出的纸尿布，就是应用了该公司开发的高分子吸收体、非织布等技术，以其吸收力强、轻软薄的特点研制成功的。这种新型尿布面市后，获得了家庭主妇认可，它比棉布制成的尿布更优良，一举就占领了市场。
又如风行世界的人浴剂“巴斯克林”，是花王应用自己已有的洗洁剂技术，然后与冈山大学合作，把二氧化碳能促进血液循环的效果结合起来，研制成的一种新型人浴剂，结果证明是成功的。
花王从客户的角度对产品创意进行详尽的描述，化为产品概念。从对客户的吸引力、销售力、业务量、生产能力等，可以看出花王的产品概念的发展与试验是成功的，它的产品适销面广泛，而且易于使消费者了解其产品的优点，最终赢得了客户的信赖。
不断地延伸产品概念和不断地开发新产品，促使花王公司从一个默默无闻的小企业迅速成为世界着名的大公司。
花王每年投入的科研开发经费占全公司利润的6％~7％，正由于它在科研方面舍得投资，所以它的利润也特别高。由此可见，产品概念的发展与试验，是业务成功的重要一环。
要有自己的特色深入了解市场是生产对销产品的前提条件。只有业务进入国际化，才能使企业有更广阔赖以生存的空间。
根据市场制策略
日本新力公司总裁盛田昭夫曾派一位年轻人到欧洲担任业务经理，这位年轻人发现日本产品在欧洲所遭受的阻力相当大，其中部分原因是，日本货在外观和发音系统上与欧洲机型不大一样。
例如20世纪60年代，欧洲的电视有四种不同的规格，所以新力销往欧洲的电视就要加装一组按键，以便让四种规格均可使用。
而且，新力还把收音机、电视机的发音系统，尤其是喇叭大幅修改，以配合德文中喉音特别多的说话习惯。
