美的集团首席执行官何享健就特别注重监督机制。由于担心“自家人不便监督”，他曾经“杯酒释兵权”，冒着“不念旧情”的指责将当年一起创业的元老解职。从1997年开始，何享健又开始对美的进行不断地拆分，不断地放权，但放权之后如何保证权力不会滥用失衡呢？何享健说：“对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。这种对于权力的制衡既能防止权力过度集中，又能杜绝放权后的权力滥用和失控。但企业分权离不开一些必要的条件：一是要有一支高素质的经理人队伍；二是对企业文化氛围的认同；三是企业制度比较健全；四是监督机制要非常强大。”
结果到位：要以成败论英雄
评判一个人，可以说“不以成败论英雄”，但评判一件工作，却必须要以成败论英雄。工作到位就是“成”，不到位就是“败”，没有什么中间状态。何以如此说？这就像总统要求罗文将信亲自交给加西亚一样，如果罗文最后没有做到，那么，不管他在路途中吃了多少苦头、历经多少艰辛都没有意义，哪怕牺牲了也还是没有完成任务。
工作和考试不一样，考试的时候60分是及格，70分也是及格，100分还是及格，但是在工作中只有100分才算及格，低于100分都不算到位，只能算残品、次品而不是合格品。如果考试只有一道选择题，那么，它也和工作的性质一样，只有100分和零分两种，没有其他可能。
不以成败论英雄，是对人的一种宽容，所谓“宽以待人”。如果用在工作中，却只是一个不体面的借口，难免误入歧途。成王败寇，现代社会竞争异常激烈，虽然不能说所有的竞争都是零和博弈，但是共赢局面还是不广泛的。
柳传志在2008年接受《21世纪经济报道》采访时就说：“做企业是以成败论英雄的，甭管用什么方法，你爬到山顶，就是好样的。”作为印证，他还提到一件往事。从1991年开始，IBM、摩托罗拉、苹果三巨头花了近三年时间携手推广power PC，尽管性价比远远高于微软、英特尔架构下的电脑，但他们的PC应用无法与后者兼容，最终还是失败了，仅市场推广费就耗资上百亿美元。你看，三巨头心态到位，雄心勃勃欲执PC牛耳，执行到位，从市场推广费就可以看出来，能力当然更不用说，但是市场就这样无情，结果不到位，就被用户抛弃。
既然企业是以成败论英雄，要达到这个目标，员工的工作当然也应该是重在结果，必须考核绩效。尤其是创业时期的企业，更应该强调结果导向，以成败而论。企业为员工提供薪酬待遇，最低的底线就是员工的工作必须创造价值，这个结果是企业生存的根本。你能和领导说“这件事没有办好，但我已经尽力了，不要以成败论英雄”吗？你能和客户说“我们的产品99%合格，你碰巧买到的是个次品，这是你自己的责任”吗？当然不可以！失败者也许有失败者的魅力，但失败的工作却只有结果不到位的教训。所以，一旦接受了任务，就必须下定决心以结果为重，对结果负责。
2000年，全球汽车市场处于极度萧条的状态，日产尼桑公司也陷入了空前的危机。公司上上下下都期待空降而来的法国“营救大师”卡洛斯·戈恩妙手回春，力挽狂澜。
戈恩在就职演讲中满怀坚定的信心，告诉大家他要实现一个惊人的“180”计划：到2004年，实现全球销量增加100万台、运营利润率达到8％、汽车事业净债务为零。戈恩说：“我要实现这三个目标，如果任何一点没有做到，我就出局！在这三个目标前，我没有说任何一个‘假如’：假如有了支持、假如经济环境良好、假如日元汇率降低……这表明我已经决定并已经承担责任，这是我们的承诺！”
之后，戈恩果然扭亏为盈，兑现了他的诺言。
当记者问他为什么要一上台就言之凿凿、直奔结果时，戈恩回答说：“人们喜欢结果，因为它简单，谁都能明白，谁都可以去衡量。当我们给了对方一个结果承诺，人们对你的态度就会积极起来。人们会说：‘OK，这很公平，给他一个机会吧！我们按承诺执行，他按承诺兑现，没有任何借口，一切为了结果。’”
话虽如此，公司还是有很多人不相信，毕竟日产当时已经连续亏损了好几年，还有人认为戈恩来自法国，对日本的情况并不了解。
但戈恩对于这些怀疑付之一笑，他所认同的就是“必须对计划的实施结果作出承诺……承诺是一个很简单的词，就是说，我作为公司的总裁承诺，公司明年要实现赢利，运营利润率要有一定幅度的增长，债务要得以消减。在一定的时间内要有一些量化的指标。承诺就意味着如果达不到目标，我就要辞职，你不能再做第二个计划，也没有第二次机会。所以没有假如，只有必须要实现的结果。”
从这个故事可以看到，对于一项具体的工作，必须将结果放在第一位，执行的精髓就在于取得结果，没有结果的执行是空洞的，结果不到位的执行是残缺的。就算你搬出种种理由，也不能改变工作结果。
以结果为导向的工作模式，就要求我们专注于结果，失败者往往强调做的过程，而忽视最终结果。成功者则刚好相反，他们不管过程如何曲折，也要达到自己想要的结果。史泰龙在主演《洛奇》一举成名之前，先后经历过1854次失败，但他专注于结果，结果就成功了。肯德基创始人桑德斯上校在推销炸鸡秘方时被人拒绝了1009次，但他没有找任何借口，最后他得到了他想要的结果。
“二战”时期，美国派遣一个连队潜伏在德国获取情报。长官告诉士兵，由于盟军部队还不能接近德国领土，因此，只能把他们空投在德国边境附近。任务很紧急，一个月之后就要出发。可是，这些士兵还不会德语，长官告诉他们，必须在一个月之内学会，否则到了德国肯定是死路一条。
一边是军令如山不得不执行，一边是陌生的外语，如果连德语都不会说，命都难保，何况完成任务？
没有别的选择！
这些士兵捧起德语教材日夜苦学，互相训练，一个月之后，居然人人都能说一口地道流利的德语，非但如此，连语调和口音都像在柏林、波恩等城市土生土长的一样。之后，他们也顺利地完成了任务，为盟军提供了重要情报。
还是那句话，当你不满足于简单的参与、被动的执行，当你下定决心一定要达成结果，并且专注于结果时，你就能获得成功。就像丘吉尔说的那样：“你问我们的目标是什么，我的回答是胜利！不计一切代价的胜利，不顾一切恐惧的胜利，不论路有多长、多艰难，都要取得胜利，因为没有胜利即没有生存。”
统筹兼顾才能全面到位
统筹兼顾既是国家科学发展的根本方法，也是一个企业工作全面到位的必由之路，建立一个总揽全局、统筹兼顾的管理控制体系和执行模式，对企业而言意义重大。
数学大师华罗庚曾专文著述《统筹方法》，文章强调哪怕是泡茶这样一件小事，也必须将工序安排好，才能在最短的时间内喝到茶。之后，华先生强调：“在近代工业错综复杂的工艺过程中，往往就不是像泡茶喝这么简单了。任务多了，几百几千，甚至有好几万个。关系多了，错综复杂，千头万绪，往往出现‘万事俱备，只欠东风’的情况。由于一两个零件没完成，耽误了一台复杂机器的出厂时间。或往往因为抓的不是关键，连夜三班，急急忙忙，完成这一环节之后，还得等待旁的环节才能装配。”
可别小瞧了这篇千字短文，40多年前它发表的时候，曾经深刻影响了人们的做事习惯。20世纪60年代，华罗庚先生就率领他的著名小分队推广统筹法，后来还被“准格尔露天煤矿煤电运输同步建设”等国家特大型项目采用。
2003年9月7日，华罗庚先生当年的主要助手、中科院研究生院计雷教授开讲“突发事件应急管理”，其核心原理也是统筹理论。
精明的商家也从统筹理论中发现了商机。不久前，一些汽车美容店开始将他们的店面开在了超市、商场、写字楼的地下停车场，很受欢迎。顾客可以在购物、办事的同时为爱车美容，既赢得了宝贵时间，也节省了停车费，一举两得。
统筹兼顾就是肯定事物之间千丝万缕的联系，甚至牵一发而动全身的关系，所以，统筹兼顾也意味着整体观、系统观、全息观，是“既见树木，又见森林”。
在工作中，统筹兼顾能够让你对事情有比较全面的把握，明确重点与非重点、主与次，既抓住问题的关键，也不错过任何一个细节，从而制订出可行性较高的执行计划。值得注意的是，主要工作人人都想得到，也会去做，但次要的、非重点性的工作却往往容易轻视疏忽。但是，主要和次要、重点与非重点的区别有时候并不是那么明显，如果缺乏统筹兼顾的高度，就很有可能将重点忽略。
修道院院长交给年轻修女一项织挂毯的任务。几天以后，修女的心就静不下来了，她厌烦这样整天埋头编织，“我的生命就浪费在这些线团上吗？实在没有什么意义。”这时她身边的一个老修女告诉她：“孩子，你很幸运啊，院长让你编织这一部分。”原来，她们编织的是《三王来朝》，年轻修女织的那部分正是小基督头上的光环，非常关键。
企业就是无数工作环环相扣、融合在一起的有机整体，而每项工作也可能包含无数个细碎的部分。即便你做的事情在整体中显得无足轻重，只是一个配角，也应该怀着强烈的责任心努力去完成它，尽力做好，因为缺少它，整个工作就不完整了。
统筹兼顾还意味着具有一定前瞻性，能有效避免头痛医头、脚痛医脚，东一榔头、西一棒子的做法，可以节省大量的人力、财力。
在工作中也一样，接到一项任务之后，必须做点、线、面的全盘考虑，例如人员的安排、工作进度的规划、财力物力的配合、部门之间的协调等，否则也会遭遇“堵车现象”，努力之后却没有成果，既耽误工作，也影响前程。
