如果只是一知半解地引用一些话，那么就算是再好的管理统御制度也将沦为昙花一现的流行。以授权为例，每个人不但要注意改变的可能性，也必须有能力在适当的时机做改变，只有这样，品质才会不断地改善。
一般来说，授权的过程分为三方面：
·委任权力
·分派职责
·建立责任
建立健全一个发达完备的通讯系统是你在团队内应该考虑的最重要问题，组建有效团队的当务之急，生活在信息时代的人们如果没有快捷、便利的通讯设备或工具，似乎是很难想象的，在你的团队中，没有一个完善的通讯系统，那团队内的情况将会是一团糟。
也许消极怠工是常有的事，信息的谬传会造成经营的巨大损失，使人脉趋于紧张；或许在你营造的团队之间由于信息传输的中断，还会出现彼此等待最终延误战机的重大工作失误。
在你解决了以上的所有问题：
团队规模，有效的信息系统，创新的环境，充分的自主权，边缘人才。之后，一个个有效的团队便初具规模了，你可以进入最后发展完善的阶段了。
你的完善不光是对有效性的加强，还要唤起一种可贵的集体主义精神——团队精神。
这种精神在每一个小团队里已生根开花了，在群策群力的团队氛围中，每个员工对各自的团队已有了深深地依恋，大家参预管理统御的同时，也分享着共创的业绩。
工资，在传统上曾是等级制度中区分职位的工具。一般情况下，它总是根据所负责任大小、所管部门人数多少以及你能控制的预算金额范围来决定的，实际上这代表了某一职位所得的权利；因此职位越高，管辖人数越多，所控制预算金额越大，工资随之也越高。
这样大家就把更多的精力集中于怎样得到提升，而不去考虑怎样改进服务质量和提高生产能力。
我们必须明白职称本身不能为顾客服务，也不能修理机械或改进制造工序。只有献身于工作的人才能够真正为顾客服务、修复设备和推动公司前进。
一位作者兼管理统御顾问迈克尔·拉波夫在他的著作《世界上最伟大的管理原则》中说：
“有报酬就能完成。”
今日最佳公司都是根据奉献而不是根据职称付报酬这一原则与员工建立合伙关系的。
为了留住最好的员工们，我们必须对工资制度重行研究，以酬谢那些在实际工作中作出贡献的员工，而不仅仅考虑他们职位的高低。
根据贡献制定工资的原则正在逐步广泛推行。采用的方法是多种多样的。有的根据学识付酬，有的按盈余分成，也有付一整笔酬劳而不加薪的办法，更有集体生产奖励，内部员工优先购买股票等等。
这一制度的不断推广是有理由的。当薪金和生产贡献直接挂钩，员工们对公司盈利和生产力会承担更多的义务。
由于实行了根据贡献来制定薪金的方法，一些先进公司能和他们的员工们建立长期的伙伴关系。在一些领先公司中，例如克利夫兰的林肯电器公司和夏洛特的纽柯钢铁公司，它们能拥有不少工龄在25年至30年的老员工，都是些技能熟练、主观能动性强、且有高度生产能力的人。
□建立一个专家组成的管理团队
多年来，社会科学学者一直认为，人类在心理上是抗拒变革的，因此人类在行动上也就抗拒变革。
然而，人类抗拒的，只是他们不了解、怀疑或认为对他们不利的变革。人类对于那些看来对他们有利，或对他们居住和关心的世界有利的变革，是会加以欢迎的。
一项新的构想或是一个新的期望，本身很少会带来变革。然而，如果一项新构想或期望所产生的变革，能给采用这个构想或期望的人带来最佳利益，或是变革本身有其完成的途径，或变革的结果能为人们所嘉许及认可的话；那么变革是很具有吸引力的。
为了改善团队，我们必须引进良好的构想，设法实现构想，并为已投入的努力提供看得见的报酬。
没有任何团队可以发挥全部的潜能，除非它能促成员工彼此之间活动的协调。团队的活动越是复杂，越是需要这种协调合作，团队才能繁荣昌盛。
没有人能懂得一切事情。团队之所以成功，是因为团队精神是一种越来越重要的因素。幸好，它不难获得。然而团队精神的产生，就必须透过一些有能力孕育出团队精神的；有经验的人才。
现在来看看成功的团队。
团队的员工在各方面都是专家，他们能以其独特的学识和经验，来做独特的贡献。
他们必须是各方面的人才；有些是具进取心，以及敏锐洞察力的创业家；有些是具有衡量耐心能力的财务专家，他必须培养耐心，即使受到压力催促，也能耐心的行动；此外还要有销售及行销管理统御者，他们要有无限的热情，有时候，还得是急性子的人；一位研究及发展部门的管理统御者，要能控制所欲以及可行之间的平衡；一位生产经理，他的主要任务是控制投入与产出之间的效益。
这些员工专长能力各不相同，而且可能贡献不相同的东西。他们去度周末的时候，可能不会选择彼此作伴，然而如果能够给他们共同的团队目标，让他们全力以赴，同时给他们一套方法，以便协调彼此的作为，他们就能成为所向无敌的管理统御团队。
然而，要用什么来协调他们的作为呢？
这种方法应该以一种大家都能了解的语言来表示。
一位能力高强的管理统御者，可以成为任何团队的员工，只要那里需要他的才能和经验，他便能在那里所贡献。他能协调员工的行动，使团队能够前进。
这是简单、共同、合理的准则及程序，能衔接团队以及其个别机构问的歧异；能够让团队共同使用，以便执行任务；而又不会阻碍个别员工的贡献，或增加不必要的准则及程序。
正如你必须给予一个球队一套例行作业方式和技术，以便协调他们的能力，从而赢得比赛一样。你必须给予一个管理统御团队一些共同准则和程序，以便收集、分担和使用资料来解决问题、作出决策，并确保团队的前途。
让我们进一点来使用这个比喻。
运动是超乎地区语言及文化之上的，一位巴西的足球队员，能在世界任何国家踢足球，他可以从一个球队到另一个球队，因为比赛规则是国际性的，超越文化的。
就运动而言，良好的团队比赛技巧是能够转移的；在管理统御方面，也是一样，如自信一样需要经历大的场面，在一定的磨难后渐渐提高的。
团队的士气也需要荣誉的花带，取得业绩的团队是绝不能被冷落的。你因业务忙而草草了事的作法，只会使人们的这种美好情感在无比高涨的时候突遭寒流。应积极地对取得成绩的团队给予承认，并且要让团队内所有的员工都意识到他们在某个领域是最棒的，荣誉对于个人来说，也许多了会产生自满的倾向，但对于一个团体而言，荣誉却能再次激发出冲天的干劲的。
团队的士气是团队员工在集体协作的过程中产生的一种美好的精神，或是一种共同的心理基础，不论是在职业联赛中的球队，还是在临阵的将士，无论是提供便利服务的快餐店还是追求卓越的公司团队，这种精神情感在激励着团队中的每一个人赢得佳绩。
士气的形成既需要团队员工在长期合作中产生的默契，也需要你为他们策略性的鼓劲、加油。
§§§第三节团队与团体
□团体与团队的区别
金字塔式的团队结构是必须推倒的。随着团队员工素质的不断提高，参预管理统御的呼声也会越来越高，人们在找到一份工作的同时，还应发现了一种生活。
在这里，人们始终处于健康向上的氛围里，有着创造生活，履行生活的勇气及信心。
当然他们汇入了团队中一个个团体的时候，他们又会在团队的游戏中感觉到自己就是团队实实在在的主人而获得无穷乐趣。
团体是由两人或两人以上组成的，并通过人们之间相互影响，相互作用而形成的。它具有共同目标的一种介于团队与个体间的人群集合体。
个体组成为团体之后又有团体行为所特有的特征和规律，团体行为并不是个体行为简单的总和。，所以有必要对团体行为进行研究，以便发现它对个体的影响以及在团队中发挥的作用。
团体和团队是有差别的，但差别不在于规模的大小。团队强调的是一定的职权分工和合作，而团体强调心理上的联系和作用。
从团体的作用上看，它强调各员工相互依赖。在心理上彼此意识到对方的存在。员工之间在行为上相互作用，彼此影响，有明显的认同感。
因此团体不一定是团队，团队也不一定是团体。但一般来讲，团队是由团体组成的。
□对团体与团体的思索
一个球队也不会因为其员工喜欢在一起，就能赢得比赛。球队能赢，是因为球技比对手高明，能避免不必要的错误，而整个团队如同一个协调良好的个体，凝聚成一体的原故。
球员可能由于彼此欣赏，而产生惺惺相惜的“同志情操”。然而，这通常是团队的结果，而非团队的目的。使团队成功的，可能确定并非技术或手法。
团队的整体目标，便是要赢，其每一名员工都要将这一点紧记于心。
然而，当你分析如何赢得一场比赛时，你会发现，这是由于所有的球员都知道要做些什么，以及如何协调彼此的努力。
这就涉及到团队的士气，士气是一个很难定义的概念，如肉眼看不到的一团气，你也许能感觉到它的存在，或被它深深地激荡过，但你却还是在一种莫名的状态下接受着一个难以言状的事物。
一个人要想了解它，必须亲眼看看活生生的事物。它们在运转着，呼吸着，歌唱着，它们有节奏、有渴求、有热情，也许在这时候你才能弄明白在不同人、不同团队之间有着怎样的天壤之别，这里所指的并不是胜者与败者之间，而是生机盎然的事物与暮气沉沉的事物之间的区别。
记得一位将军说过：
“出色的公司应该都有一种‘节奏’，一种整体感，一种本能的、内在的精神力量”。
在一张张热情洋溢的笑脸上，在人们沉着、自信、稳健的举手投足之间，会感到它存在，它是一种抱负、一种精力以及设身处地为他人考虑，关心细节，注重实效的工作作风。
整体感最能产生士气了，如果你的员工像麦当劳快餐店的人们一样着装鲜艳整齐，外戴一顶小红帽，那看上去就有一种整齐划一，步调一致的感觉，你的感觉将会怎么样？
当人们基于一个共同目标，而彼此相互运作的时候，他们可以成为一个具有凝聚力的团体。构成一个能够聚在一起，具有工作机能的团体的要素，要求彼此都能了解，对方也是一个具有特性的人。
彼此清楚对方的需求，并能知道如何适应个人的特性。团体员工从这种团体关系，获得的共同关切的事项以及心理上的满足，使得团体员工乐于达成团体的任务。然而这样的团体，却不是团队。
一个团队的建立，主要是基于员工在追求特定目标上的技术能力。其员工之间的吸引力次要的。团队的员工对于彼此的特性，必须能够互相容忍，才能紧密的在一起工作。
除此之外，所有的员工均需努力追求一个共同目标，并且遵守为达成此一目标所设定的一套程序。
□团体动力的寻找
场是团体的动力，这是德裔美国心理学家和行为学家库尔特·卢因倡导的一种理论。
卢因认为：
行为是人及其环境的一个力场，团体是一种非正式团队，是处于均衡状态的各种力量的一种“力场”，各人的活动相互影响和情绪的综合就构成团体行为。
这个理论对团体的目标、团体的凝聚力、团体的规范、团体的结构、团体的管理统御方式、团体的参与者以及团体行为中的分类，团体的规模以及如何对团体行为的修正等问题进行了广泛的研究。
例如：
卢因等人考察了“民主的”与“专权的”和“自由放任”等管理统御方式对男子团体的影响，表明了专权的管理统御方式有损于主动性而造成敌对进攻性态度，而其他管理统御方式则在提高士气和改善态度方面更为有效。
卢因在对第二次世界大战期间家庭饮食习惯的改变进行研究时发现：
通过团体讨论比用个别说服的办法更易于实现改变。
此外，丰富工作内容，改进沟通，进行敏感度训练以及交流分析等，都表明有利于团队行为的改变。
这个理论研究的重点并不是一般地论述团体的特征和团体的行为方式，而是研究影响团体发展动向的各种因素以及这些因素的相互作用和相互依存的关系。
在重大比赛开赛前的几分钟，球员们都会簇拥在一块，叠上一只只大手，仿佛在进行一次力量的传递，在将士出征之际，都有痛饮壮行酒，然后摔碗在地的壮举，碗摔碎后的裂响都会在一瞬间令人的精神为之一振。
你的团队当然不会像他们一样作一番轰轰烈烈的“热身”，但你确定要让每个人精神上兴奋起来。
□关于团体的实用性思考
思考一：团体最有可能带来的问题是什么
通过聚众表现集体抗议（口头表达或保持缄默）以及强迫每个员工遵守团体标准。有的工作小组团结紧密，他们会保护每一个忠诚的员工并强迫一个不服从者服从多数人，这种压力可能会很大。
团体的力量很大，应珍惜他们的支持，他们的敌意令人畏惧的，出于这种原因，谨慎的管理统御者在确立预期的工作目标时应接受某一个团体的帮助。
思考二：工作团体最希望做的是什么
解决工作上的困难，不论是正规还是非正规的团体都有清理繁杂工作环境的不凡的能力。他们能在几分钟之内理顺员工之间错综复杂的关系。
他们常常知道管理统御者所遇到的困难的潜在根源。一般地，他们能敏锐地意识到他们员工中存在的性格冲突。
这样，团体建设性地把技术综合在一起的能力正是一名经验丰富的管理统御者希望开发的能力。帮助团体以这种方式解决部门之间的困难的技巧叫“参与”。
思考三：个人或团体两者之间应把哪方面放在首位
这很难说。我们确实知道团体不是简单的个人相加。你的员工从个人角度来看可能是忠诚可靠的，但在一个团体中，每个人可能对你的忠诚不如对团体利益的忠诚。
因此，如果这是团体标准，个人可能会在产品的产量或质量上做些小动作。
看来，你不得不把赌注押在团体这个强大的集体力量上而不是个人力量上。很难有某个人可以长时间地顶住团体的压力，如果有这样一个人，那么他可能继续呆在你的公司工作但不再是团体的一员。
这类人变得很古怪，你很难公正、理智地对待他们，因为你根本不能保证该给他们什么样的工作表现标准——是他们自己的标准还是你部门的标准，出于这种原因，不要强迫个人牺牲团体的利益而支持你。请接受这一事实：当对你的忠诚不与他们的同伴相冲突时他们才会忠诚于你。
总之，管理统御者应做的是尽量地把每个人看成是一个人，而不要向他们所在的团体的权利挑战。工作团体期望你提供方向和灵感，而不是充当道德的裁判人。
