思考四：员工组成他们自己的非正规团体的原因是什么
原因很多。最主要的原因是共同的专业或技能。例如，数据处理办公室的录入员们会很自然地有共同话题可聊。
其他共同的经历、背景或兴趣也可能把一个正规团体的员工分解后组成“派系”。亲密关系也会起一定作用，工作距离近的人员也比那些工作地点较远的人员较容易形成亲密的关系。
非正规团体的人员组成也是逐步发展的。一段时间后，某个人会开始感到他或她被其他人所接受。作为回报，他开始接受并投入到团体的利益和活动中。
当这种吸引力是出于某种保护或支持的愿望（经常与公司或管理统御层有关），团体间的联系就更加紧密；如果共同的联系很随意，如因爱好和体育所维系，团体的凝聚力就弱一些。
管理统御者必须谨慎地处理与非正规团体的关系。不得忽视他们，他们经常还是很有帮助的。另一方面，若不给予此类群众以关心，特别是排斥这类团体以外的人们的话，就肯定会带来意见分歧，或者失去他们的合作。
思考五：应倾向考虑哪类团体：正规的或非正规的
应倾向于正规团体，比如自己的公司或自己公司中指定的工作小组。他们的组成最有利优化工作。但非正规团体也需要你的关心和注意。一名管理统御者要用现实的眼光考虑在公司内的非正规团体的组成。
1．非正规团体的存在是无法避免的。他们对体育或政治有共同的兴趣。他们比比皆是，无法让他们消失。
2．非正规团体非常强大。他们对你的员工有巨大的影响，为了使团体员工行动一致，这些群众往往建立与管理统御者的正式权限相冲突的规矩，但是大部分的非正规团体既能拥护你也能对你，这就要看你与他们的关系如何？
3．非正规团体的影子领袖可能会从团体中产生并左右团体的意见。管理统御者应意识到影子领袖的存在并准备与他们的影响做斗争。
思考六：员工团体与这类团体中个体员工有什么不同
以一家食品包装工厂的小罐装流水线的10个员工作为一个团体。这个团体是管理统御者既敬又畏的一个小组，因为他们效率最高但又最容易罢工。
但其中有三个人强烈地反对罢工，另外三人在与其他的团体人员工作时工作效率就降低。这是个典型的例子。每个团体中的每个人单独工作时可能是相当坚决的个人主义者。
但在一个团体中工作时，团体的个性就比团体的每个个体的人的个性要强而有力。团体的个性会表现出不同类型的人的精神风貌和工作习惯，极好（或极坏），同时也会淹没了团体所不容的个人倾向。
而且，每个团体都制订了团体员工应遵守的行为标准，规范是为了接受做事方法和该团体中共同生活的方式。
团体的方式可能不一定是最好的方式。一般来说，团体规范经常正是公司和管理统御者所期望的办事方式，但团体会支持团体标准。
如果某个人不遵守标准的话，就会在人们的交头接耳和社交活动中被逐出团体，团体讥笑那些不合群的人或故意让局外人难以入伙的现象并不罕见。
§§§第四节团队案例
□集体主义，团队精神
西方人最难以理解的就是日本人的强烈的集体价值观，特别是集体责任感。这也形成了具有东方特色的日本管理统御思想。
日本的管理统御哲学是集体决策和员工在自己的工作中对全部负总责。总的责任不是说由员工及其同事个人来负责，而是集体承担责任。
所以，在任何团队的任何一个等级，每个人都对决策负有责任，即使一个人对决策只有很小的控制权，也是这样。
日本的管理统御当局是引导和指出方向。他们并不指挥、命令，告诉或决定做什么以及怎样做。做什么、怎么做、什么时候做更好，这一切由从事这项工作的人来决定。
日本公司普遍采用这种方法，没有人推卸责任。如果出了问题，每个人都有责任去解决。所以，日本公司可以看作是全由管理统御者组成的，每个人都负有责任。
日本的集体决策方法是日本强调群体智慧胜于个人智慧的体现，更是强调“和”这种观念的体现。当日本机构要作出重要决定时，每个有关员工都要参与。
在欧美公司，像决定一个新厂厂址、是否应当改变生产方法等重要问题时，一般只有少数几个人参与。而在日本则意味着将有60人至80人直接参与决定。
一个三人小组将被指定负责与这60人或80人谈话。而且遇到重大修订时，他们要再次与全部的参与人员联系。该小组将重复这个过程直到取得真正一致的意见。
他们认为用这种方法作出决定虽然要花费很长时间，但是由于决策中大家意见一致，决策的推行会十分顺利，效率很高。而且由于执行决策的人都参与了决策并一致同意，也会增强他们的责任感。
日本公司文化极力推崇团体表现，不鼓励个人唱独角戏。成功就是指团体的成功，其价值观要求个人行为与团体作业协调一致。
松下公司的创始人松下幸之助认为，公司固然是靠一个人实力的提高成长而逐步发展，但是即使公司的每一个员工都很有实力，力量却分散而不集中，那么整个公司也不会好。
因此，他认为，除了培养个人的实力外，也必须将所培养出来的实力好好运用到团队上。
重要的是不能只做自己的工作，而忽略了公司的其他事情。松下电器公司需要的，是不光想到自己，在工作时更能考虑到全体的人。
在日本的工作团体中，自我的观念和互助的态度扮演着一个重要的角色。工作团体是日本团队的基石。由于日本人认为团体是最重要的，所以他们对团体的反应和关系极为敏感。
他们观察团体现象主要是以品德和感情为依据，而不是以角色和职务为准。他们对团体的看法非常接近婚姻关系，他们在工作环境中发生的问题及顾虑与人们对婚姻的要求一样，均为信任、分担。
日本人的工作团体员工需要经常调整角色，不断投入情感。
日本领袖最重要的条件就是要能被团体所接受，而他们的专门能力只是为人接受的资格之一。团体的和谐与团体精神是最主要的考虑。
日本人认为，一个初生的团体就和一个初生的婴儿一样，需要许多关怀。团体需要抚慰、教养和注意。团体中的领袖人物必须小心平衡地使用专制和民主手段，不能让团体员工觉得理想幻灭，士气低落。
在日本，绩效是以团体为准绳进行评价的，而不是以个人为公司，因此团体中的员工比较容易顺从大多数的意见。
即使积极追求利润和自身利益的管理统御者，也是借着集体利益的名义来进行。在日本的团队图中，只有公司名称，没有个人的地位、头衔或姓名。
日本的管理统御者表明自己的身分时，强调的是团体名称，而不是个人的头衔或工作责任。忠于自己的团体是一种受推崇的德行。
松下幸之助强调，公司员工一定要有公司意识，爱护公司，和成为和公司一体的人。松下幸之助说，员工是否具有这种意识，则是管理统御者的责任。
公司管理统御者必须以身作则，成为倡导和力行团队精神至上的模范。
□以人为本，重视人性
松下公司的创始人松下幸之助认为，在公司的团队管理方面首先要认识到的是，人类是“伟大的王者”，要承认并尊重人类的个性，要以礼让精神对待员工，并要善用众人的智慧。
