你怎能知道什么时候用上它最合适？要尽你所能想出各种解决的办法。你要知道，在现实世界里，通常至少会有几个可供选择的办法，而你也许可以选定其中的一个或全部。
·假如你需要进一步分析各种方案的话，你可以使用“资产负债表”
将某一解决办法全部优缺点分别列在表的左右两边，进行比较，然后作出你的决定。
·让做决定成为一种习惯
你在开始时会作出一些不当的选择，但就像做大多数别的事情一样，做决定会通过练习而日趋成熟。
经验可以改善你的判断，使你所做的决定在大部分的情况下都是正确的。即使决定只有51％的是对的，也比无法决定该怎么做或什么事情都不做要好得多。
·不要容忍不知如何做决定的人
你是否曾经把问题交给某人去解决，而他又把问题摔回给你呢？不要容许这种事情发生。
你要告诉他将他所能想到的解决办法都写下来，列出优先顺序，并从中选择一个或更多个。那样不但能提高他做决定的技巧，而且也不再浪费你的时间。
当约翰逊在12月初检查他的第四季度利润时，他的第一个反应是“怎么回事？”经济衰退加上新的竞争使营业额急剧下降。
当天较早的时候，总经理曾经告诉他说：“高级管理部门计划在来年初简化行政公司。”
当约翰逊在思考预算时，他一直在想总经理的警告：“约翰逊，你得设法完成预算目标，否则你活不下去了。”
约翰逊像以往一样，被迫作出仓促的决定。
他迅速行动，在圣诞节前解雇了他领导的子公司的30％的人员，大大地减少了开支，使得子公司超出了第四季度的盈余目标。
总经理认为约翰逊是公司的英雄、赚钱者，并送给了他一大笔奖金以奖励他从赤字的边缘获得了利润，但事情却并没有就此结束。
不幸的是，约翰逊的仓促作法破坏了公司的长期利益。多年来，约翰逊的公司是惟一没有工会的团体。这使得子公司在竞争上处于一个非常有利的战略优势，因为它可以不受高成本、限制性工作规则及缺乏弹性与行政争执、受限制的雇用、未经许可的罢工、集体讨价还价，以及其他等等事项的连累。
但在圣诞节裁员后不久，冲突产生了，愤怒的员工举行了一次工会代表选举，并在夏季结束前有了工会组织。令人难以置信的是，总公司竟会奖励一个为取得短期效益而使公司的长期利益蒙受损失的人。
追求长期效益的办法是：
·实施长期计划。
·定期改进及采用又新又好的方法来从事工作。
·按照你所希望别人对待你的态度来对待员工。对热心服务、有良好训练的专业小组的成长和发展给予充分关注。
·大力进行新产品开发和开展售后服务。
·服务顾客招徕生意。
·保持公平而稳定的价格，以获得顾客的信任与忠诚。
·只从事公司有能力经营的行业。
·按计划实施奖励，以求提高工作效率。
·强调质量是改善生产力的条件之一。
·充分调动员工的工作积极性和主动性。
追求短期效益的办法是：
·不计代价以实现短期目标。
·使用陈旧设备，直到报废，因为那是最廉价的办法。
·按需要雇用及解雇员工。
·避免开发新产品，除非收益高、风险低。
·力争卖得快，赚得多。
·提高或降低价格，以求达到利润目标。
·冒险从事一种新行业，因为财务专家保证回收快、风险低。
·在降低成本计划中大量削减费用。
·不计代价，按时交货。
·让管理人员作出一切决定。因为那样做效率高，支付给他们薪水就是要他们负责的。
□新日铁的冲突管理
不论冲突管理看起来多么具有条理，但在公司的实际操作中，还是非常复杂的。
下面是哈佛商学院的一次课堂讨论，案例的内容是新日本制铁公司面临的冲突管理问题，让我们来看看商学院的学生们在解决这个问题时，采取了哪一种思路。
“我不清楚这里的问题究竟是什么。看起来很明显是新日铁公司无力将员工的退休年龄，从55岁延长到60岁，但这是日本政府已经宣布在全国公司中推行的，而且工会也要求公司这么做。”
擅长定量分析的瑞恩在一次冲突管理课堂讨论中，说了这么一句话作为开场白。
他说：
“根据我的计算，由于钢铁市场需求减少，这家公司已经有3000名富余员工，这些人占了员工总数的10％。这种局面正在吞食着公司的盈利。如果延长员工的退休年龄，那么，公司在今后5年的时间内，还要承担7000多名富余人员。”
刹那间，所有的学生都沉默了。
借此机会，让我们回顾一下过去，并考察一下这种情况的动态变化过程。
首先，我们要看一看当时作出这项决策的条件。
国际市场对日本钢铁的需求一直很大，只是在过去的两年时间里才开始减少。
在这种环境下，新日本制铁公司采取了降低劳动力成本的经营战略，所以该公司成为了世界钢铁生产的领先者。
这个战略的具体实施办法就是，当旧的工作岗位被撤消后，公司把现有的员工调换到新产生的工作岗位上去，这样就同时解决了辞退和新招员工的矛盾，而且没有花太大的代价。
另外，社会上普遍认为这家公司是个开明的雇主。这种论点对行业的发展很重要。因为这是一个重群体甚于个体的社会。
尽管日本政府现在对其的干预开始减少，但在历史上，政府一直在资助这家公司和钢铁行业的发展。劳资关系一直很融洽，员工们没罢工，就得到了较好的福利。
日本银行也一直与这家公司密切合作，银行实际上给该公司的经营提供了100％的资金。
现在的退休年龄虽说是55岁，但人的寿命在不断延长，员工们已经不能接受这么早就退休的现实了。
我们再看看公司目前的政策。
这些政策适用于钢铁行业的环境，并且相互妥当配合，与社会价值观保持一致。有许多利益群体牵涉进来，他们参与子公司的决策。
管理统御者希望与劳动者和平相处，同时统御者也希望能减少劳动者规模，并且对钢铁行业中出现的衰退现象进行负责任的管理，以便维持在本行业中的领先地位和取得长期的利润。
管理统御者和员工们、工会紧密联手，共同建造对各方都有利的工作环境。
管理统御者将决策问题摆在员工面前，而且为他们提供所有有关的材料，决策过程还是相当透明的。
工会希望把退休的年龄延长到60岁，同时希望避免罢工并维持一个全面有效的计划。
工会还希望继续保持他们的中立立场，以便使员工们既能得到应有的福利，又不会发生罢工现象。
员工们通过自理的小组，对公司中各项工作如何开展，具有相当程度的发言权。他们希望保持他们的工作，并有一个良好的工作环境，同时也希望延长退休年龄。
政府也希望延长退休年龄，这样做的可以减少社会福利保障。政府还认为，钢铁是日本工业发展的一大关键行业。
公司冲突流动方面的政策和程序，到目前为止，也还能适应环境条件的要求。比如说公司实行了员工终身雇佣制。这项对员工的投资，使得这家公司的晋升政策缓慢。
这种缓慢的晋升与强有力的培训和发展机会相配合，才确保了在团队的各个层次中，有知识的人都能够轻易地在水平方向上移动。尤其是在工作堆积，需要加班的时候，员工的调动就更加普遍。
这家公司对员工进行了投资，反过来，员工也对这家公司给予了相应的回报。
公司的奖酬系统很好地支持了人员的流动政策。公司按资历计付报酬，这样也就为员工忠诚于公司提供了奖励。而且，外在的一奖励也不仅仅是公司提供的惟一奖酬。
从这家日本公司的工作系统设计，可以看出公司对工作的内在奖励极为看重，比如工作职责说明一直是灵活的、不那么正规的，只设置少数几个职务。决策问题在尽可能低的组织层次中作出。
第二层次的管理统御者负责开发和考评员工；第一层次和第三层次的管理统御者负责制定经营战略并与银行和政府部门打交道。
从案例中我们还可以看出，由于决策权的适当下放，蓝领员工组成的自我领导小组，能在几小时之内，开发出一个程序来改进工作中的安全保障问题。
最后，我们再来看看一系列的管理政策，在降低成本、提高员工对公司的忠诚感等方面，取得了良好的结果。
公司中有才干的员工数量正在增加，他们只要求中等水平的工资，并通过自理小组的活动，使公司的年度成本开支节约了相当于雇佣成本20％的水平。公司的员工获得了自尊和安全。对于整个社会来说，这样一种公司正在成为经济发展的一大推动力量。
这里的管理统御者们正在进行一件有益的事。社会人文因素的变化，使得劳动力队伍和社会逐渐老年化，另外因市场对钢铁需求的减少，等因素都促使公司的政策必须作出相应的改变。
的确，人员配备过多造成了成本上升，但鉴于该公司有银行提供财务资助，所以利润并不这么紧要。公司与劳方发生对抗，可能对各方的利益都没有好处。
为了保持公司在世界上内的领先地位，关键是要在维持生产率水平的同时，尽可能地减少劳动力成本。
这是第二位发言者的观点：
“也许他们应该延长退休的年龄，忍受人员富余可能造成的成本增加，然后再努力寻找办法消减未来的员工。这样做与公司的战略和行业传统的成功因素相吻合的。”
当第二位学生坐下时，坐在教室一角、一直焦虑不安的一位女同学急忙抢着说：
“我原则上同意你的意见，尽管我到现在才搞清楚你的意见是什么。如果他们想赢得时间并产生创造性解决问题的方案，那么有一个可行的办法就是，先不要执行新的退休年龄计划，把它压到一年以后。”
坐在她旁边的一位女同学反对说：
“你这个办法仍然不能解决这种长远性的问题，也就是对劳动力队伍的中期影响问题，它会使劳动力结构向老年化倾斜，而且在年纪序列工资制下，还会使公司的工资支出增加。另外，除了减少招聘新员工，就没什么新主意了吗？”
坐在教室中间的一位同学则认为，不管采用什么方案，都必须衡量利弊得失。
他补充说：
“方案的执行方式，对于成功有着至关重要的影响。我认为，决策应该按他们传统的自下而上方式和惯用的程序来作出。然后，像往常一样，还要在所有的有关情况都充分介绍的基础上，才能提出最终的决策。劳资双方的密切合作，是一项很重要的财产，不能轻易破坏。”
对于这个案例，每个学生都花了数小时的时间仔细研究和分析，并经过了80分钟激烈的课堂讨论，但同学们很清楚，其中仍有许多问题尚待解决，还有许多方面没有触及到。
尽管冲突管理问题并没有一个通用的模式，但从分析环境、确定目标对利益群体影响的分析、人力资源的流动、奖酬系统和工作系统的设计等几个领域，提出建议方案的过程，告诉学生们应该用什么思路考虑可能的解决办法。
这里没有给出解决新日铁人力资源问题的方案，留待大家读后思考。
□学会 1．认识自己
我们每个人都背负着来自童年的情感行囊。
你最惶恐最热切的渴望是什么？
你要将思索提出来，弄明白它们是如何影响你的日常行为。你得在脑海中构画清晰的图案，如何才能使自己成为理想健全的管理统御者。
学会管理统御首先得了解自己，你将先深刻剖析自己，理出头绪，然后才可以统御别人。
哪些是你的优势，哪些是你的劣势？
它们如何反映在你的言行举止上？
你要通过更深地了解自己并缩短理想与现实表现的差距来加强管理统御才能。
2．管理统御变革
管理统御者无法重构人们的志向，他们必须在某一时间因人而异确立一种关系，如果其目标在于帮助人们并感到有所作为和对团队未来有所贡献，那么这些员工理应具有随时被尊重、被理解、被倾听和被认可的感觉。不然，他们会成为变革的绊脚石。
你对变革和重组的许多努力都付诸东流，一旦发生这种情况，你往往会归咎于外部人员引起这种变革，或责怪内部员工抵抗这一变革。但这种成败一般必定与你如何处置变革有关。
我们中许多人不愿或无力应对变革的复杂性，有些人面对变革感到愤怒、恐惧和怨天忧人，有些人则矢口否认这些感觉。但变革经常环绕在我们周围，我们都必须学习如何在这种环境中生存和兴盛。
3．诊断
综合运用审查、专家小组、审计和抽查方法，分析工作环境来检查其价值观、政策、体系和结构是否与你的理想一致，对股东进行抽查除了了解他们的满意和担忧之外，再进行员工调查及跟踪调查以清晰摸清自己团队的脉胳。
当你评估自己团队的健康状况时，你将了解经营问题和种种原因和解决方案，以及事事运作如一完整体系的事实。
为构建业绩突出的公司，你必须对目前团队的健康状况进行评估。
其关键在于检阅自己的理想与目前状况间的差距，而最好的办法则是评估自己公司的长处、弱点、险况、机会和值得改进的地方。
这一体系的健康状况直接影响着员工的敬业和业绩，并会最终影响到公司的成功。
4．杰出的团队
你的目标是强化团队能力——提高员工的才能，敬业心和创造力，这需要有自上而下、自下而上的策略，这也需要管理统御成本和开拓资产，这还需要转变文化，直到你的主导原则反映、被固定于团队政策、规则和体系之内。
你最终的目的是建立一个健全、成功的公司，一个内部立足于价值观、目标驱动，外部立足于客户和市场驱动的团队。
5．员工队伍
如果管理统御者自身不断完善，其员工必会效仿，人人必须分担团队成功的责任。
管理统御者必须先勾勒理想员工的图画，最佳候选者应该成熟且有信念，他们是努力工作的团队员工并注重自身发展。
6．人脉关系
数字本身很容易，困难的是关系，人脉如千头万绪，人们常常互相簇拥排斥，关键在于你反应敏捷，为人们提供活动空间，最好的管理统御者先根据情况确立一种关系，你可以通过先了解自己的外在自我——人们通过日常举止认识你的部分开始，检阅自己的人脉是评估自己管理统御能力的最佳方法，我们有些人对与某类人打交道兴趣高昂，有些人明白如何正确行事但缺乏必要的人脉沟通技巧，还有一些人拙于处置危机，人们总是对自己的影子熟视无睹。
