·个体解决冲突方面的差异，还可能受到例如人的智力和价值观等，以及在这个解决冲突风格的模型中未曾讨论过的很多其他个体特征的影响。
·个体发挥作用的环境与个体解决冲突的风格同样重要，也许更重要一些。
§§§第三节解决冲突的方法
□玛利的成功在哪里
玛利·罗曼有她自己的公司，这就是她现在正在经营的玛利水暖公司。
该公司已开办有26年了，主要经营管子、加热设备和固定附作物。公司也可提供管子阀门和接头、热水器、抽水泵和水龙头。玛利夸口说她有最为齐全的设备，以及空调系统。
玛利·罗曼既给工厂、商业公司供货，又给住宅的客户供货。
玛利并不为客户装配她所卖的任何产品。如果住宅的客户要求装配，那么，玛利就为他们提供一些管工和其他一些建筑工的名单，让他们直接找这些人安装。
由于这些管子工和建筑工都是从玛利那里买设备，所以，玛利所实行的这个办法给她带来了极大的帮助，大大增加了销售，因为管工和建筑工并不觉得玛利的生意会对他们有什么威胁。
26年来，玛利的生意也有过波动，但是，一般说来，都能获得很好的收益。但是，最近的销售很不好，看情形这种状况好像还会持续下去。
最初，玛利以为是地方市场枯竭了的原因，但她发现并不是这么回事，整个生意仍像以前一样兴隆，并且，这个行业也未出现新的竞争者，所以，玛利认为公司内部一定出了问题。
在玛利看来，付给员工的报酬并不低，并且，她一贯把他们视为家人，也很关心他们。每年年终时，玛利都会给每个员工一个火鸡或一个火腿，以及一年服务下来10美元的红利，有时红利高达100美元，但从未超过100美元，玛利认为这是最高数量了。
每个员工都对玛利表示满意。如果有员工要求她帮助，她也会同意，比如，会借少量的钱给没钱用的员工，或者，在一笔银行贷款上签上自己的名字。
玛利并不以自己是管理统御者而自傲。
对玛利来说，首先应平易待人，关心员工，然后才能很好地管理。
当员工们干了些特别的事时，她总是不评价；如果有员工做错了事，她一般不会批评，必要时，会提醒一下员工。
即使她要批评某个员工，也不会当众批评，而是私下单独和这个员工谈谈。
但是，玛利并不是马虎之人，也不会让员工放任自流，相反，她采取了极严密的管理，并且，没有雇用任何经理来帮她管理。
整个公司，就她一个管理统御者，玛利认为这样是最好的，因为，她曾经雇用过经理，但结果总不满意。她发现，雇用过的经理总是很难迅速地作出决定，并且，即使作出了决定，也是一个不怎么好的决定。
另外，在这些经理可以独立管理以前，总要花很多时间对他们作出训练。
玛利认为，与其这样麻烦，不如不要经理，所以，玛利再也没有雇佣经理。
玛利还有一个特点，她觉得许多事情自己应亲自插手，这样更放心些。
玛利还发现员工宁愿听从她的安排而不愿让其他经理来安排。为什么呢？
因为玛利为人和善，所以员工们都信任她，觉得与她在一起要舒服些。
最近这一两年，玛利一休假，就让20岁的儿子汉克帮助照看一下生意，有时签一下支票，有时帮忙解决一些问题。
尽管汉克长大了，可以管理生意，但他却并不喜欢为母亲工作。汉克想当律师，他想在大学毕业后，追求自己的事业。
玛利经常提醒汉克，他经营公司也可以过上很好的生活，并且他还可以扩大玛利的公司，这样，整个收入将更高。
但是，玛利最终还是接受了这样的事实，即汉克不会接替她来管理公司。
有时，玛利要外出或休假，而汉克又不在家，无法帮玛利去照看公司，那么，玛利每天都要打电话给公司的员工，一方面询问情况，另一方面看是否所有的事都做好了。如果玛利经常采取这种方式，生意肯定会受到影响。
最近，玛利就开始注意到了公司的问题，而这些问题是以前从未有过的。玛利发现打电话到公司，经常找不到人，员工都跑出去了，有的离开公司到其他公司干活去了，有的跑出去挣外块。
玛利不明白为什么会发生这样的事，她想自己并没有对不住员工的地方，他们为什么想离开公司呢？
但玛利仍像过去那样耐心地劝说他们，但他们只是听着，并不反对玛利，答应尽力干好。玛利想，他们可能有些劳累，没有工作激情。
玛利决定找一位老朋友商量一下，这位好朋友经营的公司比她的公司大得多。
玛利的朋友向玛利建议试一试让员工参与管理，他说如果员工参与管理，有权作出决定，那么他们与公司的联系也就更紧密，从而也会更关心公司的利益。
玛利这位好朋友还建议说，如果员工能真正成为公司的一员，公司每日的运作都有自己的一份，因为他们都参与了决定，那么公司将会更好地向前发展，员工会更加卖力地为公司干。
玛利过去一贯允许员工作出一些小的决定，但是从未让员工参与对重大问题的决定，每个员工都是在这些问题上被排除在外的。
玛利尊重朋友的观点，无论如何，她决定试试这个办法，如果这个办法行不通，玛利决定仍按过去的方式管理。
一天下午收工后，玛利召开了一个所有员工都参加的特别会议。玛利还准备了食物和饮料，以使整个会议显出有点生气，并且也起到一种大家相互团结的作用。
玛利宣布会议开始，首先告诉各位员工公司的销售情况很不好，很多人经常不在公司里，玛利表示了不高兴，玛利认为大家本可以干得更好的。
玛利告诉每位员工，她一贯对每位亲切有加，视若自己的亲人，今天把大家召集在一起，希望每位想想办法。看是否可以解决公司现在所面临的所有问题，玛利希望每位员工应把自己看作大家庭中的一员，整个公司应视为一个家。
接着，玛利向大家解释了参与管理的思想，要求所有员工选出一个由六人组成的委员会，然后委员会的各位委员再坐在一起研究公司的问题，为整个公司出谋划策，使公司取得更大的成功。
玛利向每位员工保证，她将非常重视委员会所提出的建议。玛利还要求员工们尽快选出六名委员会的员工，并答应将回答他们提出的任何问题。
员工们对玛利计划都感到惊奇。有几个更为坦诚的员工恭敬地问玛利，是否真的想听真诚和坦率的建议，因为他们对公司应采取的方针有完全不同于玛利的意见。
玛利说，确实想听听大家的真心话，还说，如果大家不能完全和她合作，那么她会非常失望。
会后，许多员工都和玛利握了手，并告诉玛利说，他们会更努力地干，以把所有的事做好。玛利非常高兴，觉得朋友的这一建议是对的。
在接下来的几周内，公司的委员会要求看看公司的各种材料，玛利立即把这些材料交给了委员会。
玛利注意到所有的员工都提前到了公司，没有人迟到，并且每天的工作时间也比以前多了。销售额增长了，玛利非常高兴公司的转机。
□促进法
认识性冲突能够避免小团体倾向的思想，因此，促进职能的认识可能是解决冲突的一种有效的实际方法。
一、树立对立面法
这个方法指的是树立对立面法，对所推荐的行动方式以系统化的批评，不像辩证探究法那样提供可供选择的行动方式。
简单的批评能推动决策者产生认识性冲突。处理认识性冲突的需要会促成对问题的最好理解，使决策更合理。
二、辩证探究法
辩证探究法指的是把认识性冲突引入决策过程的一种方法。
它是由一位或一组倡议者提出或推荐一套行动方案，并由另一位或另一方的倡议者提出和推荐另一套对立的行动方式，决策者在选择其中一种方法或综合方案之前应该考虑双方的建议。
推荐的行动方案往往来自同一形势下的相反观点，决策者在考虑这两组建议时，就产生了认识性的冲突。
通过处理认识性的冲突，决策者必须作出反映冲突观点的统一决策。
在美国一家西海岸制造公司的案例研究中，管理统御者感到辩证探究法对他们的计划决策有很大帮助。
□对抗法
对抗法是一种可推荐的解决冲突的方法。
双方或多方直接发生冲突的时候，这种对抗不会自动发生。
假如双方都采取一种非赢即输的策略，这种交锋与其叫对抗，还不如叫争夺好些。
一些人用对抗法来指包含敌对的相互行为的非赢即输的冲突。但积极的对抗法是指处理冲突的建设性方法。
对抗方法假设所有的部分都有所得，是双方都赢的局面，所以，对抗法是前面所说的协作型处理个人之间冲突的一种更加完整的方法。
一、咨询第三方
多数对抗都采取双方谈判的形式。
不过，中立者——第三方给予意见者——能帮助双方处理他们的冲突。
第三方咨询顾问必须打破僵局，而且在适当的时候中止双方的行动。所以，他们只能先为双方所接受，才能具有提供感情支持和确认的个人声望。
群体间对抗解决技术就是一个好例子。
此种对抗的程序如下：
双方或多方聚集在一间房间里，并列出两张表，一张列明他们如何看待自己的群体，尤其是在和另一方的关系上如何看待。第二张列出他们如何看待另一方。
双方交换看法，中立者帮助他们澄清自己的观点，以帮助他们了解自己和另一方。
双方必须先回到各自房间深入研究、分析目前的问题，并确立各自对冲突应负的责任。
双方再次会面，交换新看法，中立者推动他们找出共同的问题，并为寻求解决方案计划下一步策略。
中立者在策略上起的作用如下：
·促进对话中的坦率气氛
·保持“紧张”的最佳状态
·保证互相鼓励
·维持形势力量平衡
·使对抗努力同步
实际性冲突需要采取处理问题的技巧，而感情性冲突则需要控制消极情感的能力。
解决群体间冲突的对抗技术像多数对抗方法一样，并不能保证成功地处理冲突，只不过为冲突中的各方探究他们的分歧提供一个方法，一名有技巧的咨询顾问能够运用对抗来推动各方有效地应用对抗法处理他们的冲突。
二、谈判
在对事件的意见不一致而希望达到一致时，双方可能进行谈判，那么在这个过程中，双方都希望对每一方在交易中给予什么和得到什么达成一致的看法。
达到对抗型处理冲突方式必须公开地交流信息、寻找共同的目标、采取灵活态度并避免使用威胁手段。
不过，这种谈判策略并非没有风险。
有时，运用双胜策略的人容易被采取非赢即输策略的恶人利用。
所以，谈判能使一些人陷入坦率、诚实和信任的两难困境。对抗法不是解决冲突的容易方法。
谈判像做买卖一样，它既有分配性因素，又有增益性因素。假如他们各自都只能看到分配性因素，谈判就不会产生对抗。
□结构法
结构法分为以下五种方法来解决冲突，即：
以储备作缓冲、以联络员作缓冲、运用职权控制、隔离和以调解部门作缓冲。
一、储备
这是一种完全隔离部门并使它们完全独立的方法。这种方法花费太大，所以，一个团队可能通过储备缓冲部门的工作流程。
假如一个部门生产的产品是另一个部门的输入，这时就可以在这两个部门之间建立储备，防止另一个部门受到前一部门的暂时停产或减产的影响。那么，部门对部门担心的可能性减低了。
二、联络员
在两个部门之间整体性很差并存在无用的冲突时，管理统御者可以安排一些精通各个部门操作情况、能运用联系活动来协调各个部门的联络员，以便协调各部门的活动。
三、职权控制
管理统御者可能试图通过发出指示在职权范围内处理冲突。这些指示指出期望下级遵循的行动步骤。
管理统御者能用职权处理部门内部或部门之间的冲突。在一个部门里，管理统御者能够发出同一指示来处理冲突。在部门之间，各部门的共同管理统御者均能发出指示处理冲突。
四、隔离法
隔离法可以直接通过组织部门的设计来减少部门之间的相互依赖性。分别向各个部门提供资源和存货，使各个部门独立于其他部门的供应，以便将它们隔离起来，来减少部门之间冲突发生的可能性。
五、调解部门
爱伦斯指出，根据他的研究，环境不确定的公司需要调解部门。
首先，有所警觉。下一步，找出根源。然后迎头面对。主要有五个基本的步骤：
·确定目标
·召集最能解决冲突的第三者
·讨价还价的准备，不要用命令式口气
·不要被性格转移注意力
·把注意力集中到双方均受益的结果上
§§§第四节解决冲突的策略
□长远眼光与短视
你是否把明天看得很重呢？
长远的眼光是不可缺少的。
诚如有位失望的父亲所说的：
我为了说服我的10岁儿子能节省他的部分零用钱，就向他讲了一个蚂蚁和蚱蜢的故事。蚂蚁是如何辛勤地工作并储藏食品的。当冬季来临后，蚂蚁过着温饱的生活，而蚱蜢却活活饿死了。当我问他“学到什么教训”时，他回答说：“在日子不好过前，先好好地享受一番，然后替自己找个有钱的老婆。”
我们生活在一个快节奏文化里，大家以能够干脆及快速地作出决定而自豪。
毫不惊奇的是，这种情形会反映到我们的工作上。我们一再欣赏短视且草率地提出解决办法，结果那些办法产生了比原本更多的问题。
稳健的解决办法需要时间、远见、忍耐及纪律，但它们却有而长远的利益。
稳健的解决办法与仓促的决定间的区别是：一个是向将来投资，另一个是拿将来做抵押。
正面的建议会对你的决定有所帮助：
·尽量清楚而简单地写下你所需作出的决定，并定出完成时限，不谈现象，只写下问题的关键
分配足够的时间（根据决定的重要性）去汇集及分析资料，然后在限期内作出选择。这样可使你节省分析、思考时间。
·在限期内获得你所能取得的最好资料
．
假如你要等查阅适当数量的资料后再做决定，你会永远等下去。
杜鲁门总统曾坚定而满怀信心地说过，他是以现在最好的资料来做决定的，并告知批评他的人滚开。
·不无限制地自由讨论你所提出的各种不同的方案
假如你上过商业学校，那就忘掉人家教你如何去找出一个最理想的解决办法的教导吧。
