孙兵-同心动力V：一俊能否遮百丑？据统计，很多企业訇然倒下，不是因为效益不好，而恰恰是因为效益很好。因为效益好，才变得傲慢狂妄，才逐渐对员工、客户、社会的意见漠视，致使问题积聚，然后在一个必然进程中偶然爆发。为了保护面子，企业开始装聋作哑、瞒天过海、强横恐吓、哭闹耍赖，最后被彻底抛弃。
@客家人-赖远兴V总结得好！这个问题现在在企业中普遍存在，短期的效益使企业忽略了管理，使来对客户的承诺也束之高阁，漠视客户和员工的诉求，问题日积月累，直至不可收拾，企业破产倒闭是再所难免的。
@汤汤-V：有的企业没被发展初期的艰苦击垮，却被成功后自己的光环晃晕，最终一头栽进自己挖的坑里。
@中国网库李杰：一个老板的为人之道映射了这个企业的生存之道，每个企业发展与倒闭都不是偶然，困难就是机会，危机就是转机。这不仅仅是一种思想，更是一种积极心态。
孙兵-同心动力V：前年去某金融分公司讲课，席间人力资源部理告诉我：他从来不怕人才跳槽，跳走了正好给新人让位让路。三条腿哈蟆不好找，两条腿的人到处都是。如果我们公司公开招聘，应聘者能排十里地。我当时就告诉他：以后少说这样的话，公司的跳槽会少些，气氛会好些。过了半年，这个理被调走了。
孙兵-同心动力V：文化临床探究法（沙因）应用。组织新老员工在一起讨论，先让新员工发言谈对公司的印象。一新员工说“我感觉我们公司存在着论资排辈的风气，而且很严重”，他正说着，一位老员工站起来，指着新员工说：“胡扯！你有什么资格这样说？！”。这个情景里，你看到了什么？这个公司的文化究竟是什么？
孙兵-同心动力V：建立愿景的约束条件：愿景是所有人的，不是精英人物的；愿景应该提供直接的鼓舞，而不带有未来主义色彩；愿景是受过程驱动的，而不是受最终期限驱动的；建立愿景是为了将来的具体世界，而不是为了一个虚拟世界。
孙兵-同心动力V：企业究竟为而存在？一般有四个相互关联的核心利益群体：客户、员工、股东（出资者）、社会。但同心动力研究发现，各企业或者同一企业的不同人，对四者孰轻孰重、是核心中的核心意见不一。这也反映了不同企业不同人不同的价值取向，这种倾向直接带来的是整体营管理的方式方法的不同。
@小米一号：这个提法很新颖，除了股东，一般很少有人认真考虑这个问题。我认为从功能定位来看，当然首先为社会而生存了，至于具体到每个人的思维，一定是屁股决定脑袋了。
@业树：根据孙老师那么多年的历，按什么样的先后顺序排序的企业/品牌，会成长的比较稳健、迅速、健康呢？
@孙兵-同心动力V回复@业树：没有统一答案，没有对错，不同企业不同人有不同的认识，由此认识产生各种不同的管理行为和风格。
@孙兵-同心动力V回复@业树：有的企业就笃信“只有好员工才能带来好客户”，也挺好。
@大悟一号V：喝红酒的和喝啤酒的看事情肯定不一样，用文化和价值观做梳理好像是相对有效的方式，而其中的核心是充分沟通，让各方发声，然后求同存异。知易行难。
@猪歌孔鸣：我觉得这是一个序渐进的过程：股东→客户→员工→社会。刚开始企业以股东的理想或追逐利润而存在；当有了固定的客户，就变成了为客户而存在；当企业快速发展的时候企业需要靠员工去维系靠员工去发展和营，就变成为员工而存在；当企业做大做强后，不仅仅只是背负着员工与其背后家庭的责任了。
@战略谘商王海：对于小企业来说，客户是第一位，其他都是浮云。
@竞争战略-砖家：这个东西依企业不同发展阶段来定，小企业还是股东，员工排在前面，大企业就是“社会，客户”排在前面，苹果“改变世界”。其实排序根本没有意义，好的企业这四个都要面面俱到。企业最终都是为“社会”创造价值。
孙兵-同心动力V：一个品牌就是一个承诺。这个承诺反映了一个企业所信奉的核心价值，这个核心价值不仅仅是“诉求”给客户（消费者）的，更重要的是诉求给我们的组织成员的。而承担兑现这个承诺、促使客户信赖的行为主体，表面看是产品，实际是营产品的人——企业组织中的员工。
@王彦波：有时，某种东西钻研多了核心竞争力反而会被折扣！最高度的智慧和最核心的竞争力往往简单到只是一句话，甚至只有一个字！
@玉澜V：品牌就是承诺，是向社会和消费者的承诺。
@黄怡Cindy：企业的核心价值就是员工。
@黄嘉棣V：非常赞同！信守承诺是品牌成功最基本的要求。
@聪俐：好多企业的管理者并没有意识到“承担兑现承诺、促使客户信赖的行为主体，实际是营产品的人——企业组织中的员工”。员工对于他们来说是走了就可以以相同的报酬或者更低的报酬再招回来一个。而员工身上的那种兑现承诺，顾及企业承诺的精神，是好多人看不到的，甚至是不以为然的。
@人保健康蔡皖伶：企业品牌不是宣传出来的，而是员工身体力行的结果。
@有何策划：尊重员工价值，才能履行企业品牌承诺
@猪歌孔鸣：赞同，因此老板要善待自己的员工，员工也是企业的生意，你的产品需要员工去销售，你的市场需要员工去开拓，你的品牌需要员工去维护，营好员工就是营好企业、维护好企业品牌了。
孙兵-同心动力V：研究发现，善于进行控制管理的领导者同时有效的进行创新管理和持续改进时，企业会有更好的绩效。同样，一个关注竞争和外部环境的管理者，如果同时具备良好的团队建设能力和激励员工的能力，他也会获得良好的管理绩效。也就是说高级管理者的行为复杂性越高的那些公司，业绩越好。
孙兵-同心动力V：尽管各种管理角色和行为之间可能是冲突的，但高级管理者如果具备同时扮演多种互相冲突角色的能力，其领导的公司运营良好。他们既关注公司的长远发展（开放系统模式），同时又对发展计划十分审慎（内部程序模式）。既关注人际关系方面问题（人际关系模式），同时又督促及时完成既定目标（合理目标模式）。
孙兵-同心动力V：现在谈谈需要文化来破坏的凝聚力：1.一些看似传统文化的思想，尽管凝聚了大家，但是却是企业未来发展的阻力，必须通过文化管理进行改变；2.一些企业整体没有清晰统一的核心价值，但企业局部或者小团体却有很强的凝聚力，这样的凝聚力有的需要整合成为组织文化的动力，大部分则需要有针对性地破坏。
孙兵-同心动力V：一企业文化管理者拿一套《企业文化建设发展规划》来找我，让我提提意见。我问：这规划究竟想解决企业什么核心问题？他说当时咨询团队没有说。我问：那为什么要做文化发展规划？他说上级单位要求做。我说：既然不针对什么问题，也就没什么作用。你交完差存完档，就忘了它吧。
孙兵-同心动力V：如果你想看一个企业文化咨询人的深浅，千万别问他企业文化理论，也别让他说什么“入脑、入心、入行”、“知、信、行”、“建设8法”之类，而是直接问：宣贯培训完了做什么，企业文化如何直接提升企业的竞争管理、绩效管理、人本管理、团队管理、规范管理、制度管理、创新管理等？很多人都会傻眼。
孙兵-同心动力V：企业文化管理能够提升以下管理工作：1.规范控制管理（制度、流程等）需要转变的意识、关键驱动要素。2.竞争绩效管理（目标和绩效管理等）需要转变的意识和驱动要素。3.创新管理（创新与变革管理等）需要转变的意识和驱动要素。4.人本管理（人力资源管理、团队管理等）需要转变的意识和驱动要素。
孙兵-同心动力V：会议室。甲：我赞成在所有办公室里安装摄像头，整天忙着干活的人是不怕被监督的，越监督越能比出最能干。乙：安装摄像头是对员工的不信任，越监督越会增加员工的抵触情绪。丙：摄像头什么时候开什么时候关，要有规范。争执不下。最后一人提问：为什么我们会有这样的争吵？集体沉默，思考。
孙兵-同心动力V：价值观比个性更重要，可塑性比验更重要，学习力比能力更重要，胆比识更重要，诚实比能说会道更重要——给公司招聘的几点感想。
孙兵-同心动力V：到一企业，宣传部长给我一本厚厚的企业文化手册，·开来，光文化概念术语有十几个，理念二十多个，每句都典。他问我怎么样？我说，你每天念给你媳妇两遍，比问我强。过些日子，我又去了，发现一百多页的手册不见了，部长手里只有十几页纸，我看后，赞：你真厉害。他说：终于理解“越繁杂越没文化”了。
@谢道台：繁杂、冗长的理念浓缩成简明易懂的口号，才能深植人心，才能确实执行。
@同心动力V：简单是实用的最佳前提。
@黄超-同心动力V：千万不要忘记：管理的有效性是管理的根本，相对而言，越简单越是有效。
孙兵-同心动力V：“理，这件事我们恐怕干不好。”“你们做过？”“从来没有。”“那为什么说做不好呢？”“怕出问题。”“出事咱们一起兜着，不要怕！”“谢谢总理，我们会尽力，有困难找你帮忙。”“没问题。”“理，我们完成了！”“就知道你们行的，应该奖励！”“谢谢，我们还可以再改进。”——一段公司对话
@时值半夏：这才是正向激励嘛，领导主动承担起伙伴的角色，能让下属真正有信心有动力去做事。
@Rick——镶金边D范儿：这样的领导才有魅力！
@汤汤-V：“领导，这件事我们恐怕干不好。”“干吧，你们就代表公司。”“好，那我们试试吧！”“嗯，干吧，没问题，有公司呢。”“领导，我们遇到一个问题。”“你们好好想想，自己去解决吧！”“领导，我们没做好。”“你们怎么搞的？这件事你们要承担全部责任！扣钱！”如果是这么处理又会怎样？
@谢道台：领导本身的决心与担当是成败的关键。
孙兵-同心动力V：外企一般是在桌子上面开会，有事摆在桌面上，会议常常争执不下，但最后总能找到解决方案；中资企业一般是在桌子底下开会，有分歧单独“做工作”，定好后再到桌子上面开会，效率很高。怎么开会，反应了一个组织的文化、思维模式甚至是营的模式。而调整开会方式，往往是企业变革的开始。
@丁捷-全时V：民企、外企开会的方式和结果完全不同。点评如下：1.外企开会人数少，频率高，带着问题和想法来，带着任务走。2.民企开会人数多，频率低，带着纸笔来，听老板指示，带着任务走。开会是企业管理和效率重要的体现，一个不能带来正确活动的会议是没有价值的。
@若雨沐风兮飞扬：潜规则？
@JocelynYu2011回复@永远的红军V：不同的思维方式决定了不同的文化表达方式，无论是桌上还是桌下，既存在就有其合理之处。而混合的跨文化管理，既是门学问，更是门艺术。
@孙兵-同心动力V：提示：当你坚定地认为某个做法是对的时候，要记得，这个“对”是你或者你的群体成功验的总结，就是你或者你群体的价值观。但这并不是普遍真理，某个人或者群体会坚定地认为另一个相反的做法是对的。所以就有价值观的冲突，或者说组织文化的冲突。
@高鹏中国V：很多人都不知道如何开一个高效的会议，重点在准备，99%的沟通工作都是在会议前准备好的，对会议将要达成的目的和结果都会有一个预期，如果最后没有达到，基本是会议失败。谋定而后动，会议是一出正式的舞台剧，无论你是观众还是演员。
孙兵-同心动力V：管理者办公室的大小与其官本和控制意识成正比，面积越大，官味越大；但其办公室的门平常打开的大小与其官本和控制意识成反比，开得越小，官味越大。而且随着办公室面积的增大，门开得越来越小。增大到最大时，不仅门要关死，还要门内设秘书，外设服务台。
孙兵-同心动力V：每当遇到一个事情不能落实，很多管理者和学者就喜欢用“缺乏执行力”这个概念。但观察发现，“执行力”概念只存在上级对下级的评价里。每个下级都不承认，他们谈得多的是“可执行力”，意思是说，很多政策之所以执行差是因为政策本身不可执行，比如两部门下达的任务相互矛盾，让我们怎么执行，你怎么看？
@樊家荣：所谓执行力就是把自己当成是傻子，不去思考，且坚决相信的去执行。问题就在于又有几个人是傻子呢？
@楚国大将军：遇到问题应该找解决的方法，而不是先找借口来推脱责任！
@焦翠萍-同心动力：我认为增强“可执行力”是根本。
@我是陈颢：现在国内对执行力的解读，还停留在“君要臣死，臣不得不死”的阶段。这是将企业管理的系统性人为地割裂了。影响所谓执行力的因素很多，主客观都有，所以从某种意义上说，盯着执行力不放，不如现在从系统的角度去分析和解决问题，管他是不是执行力。
@春锋秋语：从下属的角度看，执行力还能划分为主动执行力和被动执行力。重压之下的被动执行力，大多简单粗暴不可持久，最终会带来其他各类问题。而源自于内心认同的主动执行力则更能起到意想不到的奇效。至于下属到底是主动执行还是被动执行，就看上级决策的科学性以及对下属的领导能力了。
孙兵-同心动力V：缺乏核心价值的企业，在中国反而能够做大，但很难做久，而且危机已现。目前观察看，这样的企业有以下几个特点：1.超常规发展；2.拼命做广告；3.用业绩掩饰企业的深层问题；4.企业不出事横行霸道，目中无人，一出事推诿耍滑，瞒天过海；5.做点公益就满天地宣传，其实背地里讨厌真正承担社会责任。
@陈烨骑迹：典型的为利型企业特征。如何基业长青，如何使公司伟大都是一个痛苦的过程。
@Zhang-飞翔：短命企业的缩影。
@黄超-同心动力V：缺乏核心价值的企业早晚会消失殆尽！
@李德群：企业家和商人的根本区别
@张阅：组织生出了企业，企业养活着组织，父子关系呀。
@黄超-同心动力V：清晰组织的核心价值，并且围绕组织核心价值开展所有的工作，如此组织才能持续！
孙兵-同心动力V：企业文化管理的十大误区：1.以体系和手册为中心；2.把企业文化分层；3.理念和口号征集；4.让“一把手”高兴；5.体现信仰的文化；6.宣贯培训是最重要的环节；7.文化和管理各自分工；8.让领导“重视”；9.领导定好，员工做到；10.文化管理无法衡量。
孙兵-同心动力V：我有一老师是一位很有名气的战略专家，他给我讲了一个故事：他给某企业制定了一个非常完美的战略规划和战略落地方案，企业认同度很高，但就是推行效果不好，大家在“坚决执行”中总是把事情拧到另一个方向。让我分析为什么。我说，你的战略能够规划企业未来，但无法规划每个管理者的个人想法。他笑了。
@挥雨V：脱离方案执行者的状况去制定方案，这里的“非常完美”最多是能自圆其说上的、逻上的“完美”，纸上谈兵。
@睿szwxz：是战略规划去适应企业，还是企业努力为战略规划创造执行条件，这个问题值得商榷。
