当时，问题最为严重的地方主要是仓库。由于苏宁的销售与物流不在同一信息平台下，因此，所有的销售信息都要通过手工录入的方式进入物流系统，再传递到仓库，然后仓库再进行汇总，直到中午12点到下午4点才统一安排送货。这样，就造成了操作工上午闲着没事做，下午则根本忙不过来的现象。
另外，采购与物流也存在着同样的脱节现象，采购员采购到货物后往往不会通知仓库，导致仓库很可能突然收到大量的货物。这样，不但会打乱人工安排，更会使仓库无多余容量吸纳新货。为了防止这种突发情况，一般情况下，苏宁的仓库有1/5都是闲置着的。
更让苏宁无法忍受的是大量的进货所造成的产品积压。按照当初的规划，苏宁几乎在每个地级市都有一个分公司和一个物流基地。有100多家分公司，苏宁在全国也就有100多个仓库，而且只要卖一万种商品，每个仓库就必须存放一万种货物。但是，各地各个季节的销售情况不一，比如，夏天时空调在南京的销量大得惊人，存多一点货当然比较合理，但在哈尔滨却几乎没有什么销量，依旧存那么多货，就很容易造成产品积压，让苏宁的资金大量滞留。甚至直接导致了苏宁在一些二三级城市的亏损，使得苏宁在全国地级市的扩张步伐大大减缓。
这对于决定将目光投向国际市场的苏宁来说，当然是无法接受的。苏宁也意识到，那种搞规模、搞降价促销的手段，已经过时了。只有使物流系统变得更完善，才能减少库存，才能更快地开拓市场，在竞争日益激烈的电器零售业中继续保持领先的地位。
于是，苏宁就开始着手物流系统的改造。而一直以沃尔玛为追赶目标的苏宁，首先想到的就是用高科技来武装自己的渠道。但是，苏宁一直没有找到合适的系统，几经周折之后才谨慎地选择了SAP的ERP。
统一平台
实际上，苏宁早就已经意识到，每家分公司设置一个仓库的结构是绝对不合理的。因为各地的销量不一致，那些销量比较大的地区，可以使库存快速流通；而那些销量比较小的地区，库存周转就非常缓慢。为了对这种弊端比较大的供应链进行改造更新，苏宁专门与国际咨询顾问公司进行了深度沟通。在经过一番调查研究和分析之后，最后得出这样的结论——要想打破这种地域和部门割裂的困局，唯一的办法就是统一平台。而要打破这种物流上的地域局限，苏宁首先要做的，就是重新规划物流仓储体系，重新调整和确立供应链体系。
根据咨询顾问公司的建议，苏宁根据销售的情况，将所有的产品分为畅销、常畅和滞销三类，对于畅销和常销的产品，可以直接存储在分公司的小型仓库内，而对于那些滞销的产品，则将其集中存储在总部指定的物流基地，然后再根据实际需要由基地向一定半径内的门店统一配送。经过这样调整之后，苏宁的物流系统终于得到了很大的改观，至少有两大好处是十分明显的。第一个好处是库存和以前相比，已经明显减少，分公司的仓库基本上没有滞销产品；第二个好处是库存周转得到大大的提高，由于那些常年积压的滞销产品被统一放在一个物流基地，采取统一配送的办法，这样可以使一个物流基地同时给多个门店供货。
但是，经过这样调整后，苏宁又要面临着新的问题。在没有进行物流调整之前，虽然那些滞销的产品所带来的库存压力让人头疼，但由于这些产品放在分公司的仓库里，只要有顾客购买，马上就可以提供。而将那些滞销产品统一放到一个物流基地后，很快就给配送带来了巨大的压力，一旦有本地顾客购买一款滞销产品，往往需要从几十甚至几百公里外的仓库配送，不但造成时间的延误，也使运输成本大大提高，有时候卖出一款产品所得到的利润还不够运输费用，这显然又是一个让苏宁感到头疼的问题。那么，接下来苏宁又该怎么解决这个新的问题呢？
在认真研究了多家成功企业的物流系统之后，苏宁决定借鉴这些企业的成功经验，打破部门限制，使采购、销售和库存三项一体化。于是，苏宁很快就建立起一个以财务为中心，将营销、物流和采购等统一起来的平台。在这个统一的平台下，财务的POS机一旦收到客户下的订单和款项后，立刻就将这一信息传到仓库和采购部门，仓库和采购部门得到这一信息后，马上就针对客户的订单进行密切的配合。尤其是在送货这一环节，更是快速、准确为准则。在没有实施这一平台之前，送货人员一般都是中午12：00才开始装车，而在这统一平台下，12：00的时候送货车就已经准时出发了，这就比以前大大节省了送货时间。
这样，就出现了我们在本节开头时所提到的那一幕——吴先生下完订单之后，苏宁仅仅需要90分钟就处理完了他的这一订单。
当然，这对于苏宁的物流改革来说，也仅仅是一个开始。随着苏宁物流系统应用的逐渐深入，苏宁的物流成本将进一步降低，供应链的反应将会更加快捷。因此，统一平台只能算是苏宁在物流改革中迈出的第一步。
7.苏宁困局，面临内外夹击和资金缺口
目前，苏宁虽然以稳健的发展速度和鲜明的品牌形象获得了国内家电连锁行业规模第二、盈利能力第一的名次，但面对来自各方面的压力，苏宁需要做的地方还有很多。
随着竞争环境变得日益复杂，仅仅靠单纯的规模和价格，已经占不到任何的优势，而跨国企业百思买等卖场也越来越本土化，这对于苏宁来说，除了面对老对手国美和其他一些地方品牌的双面夹击外，同时还受到拥有强大的资本、良好的品牌形象以及优质服务的跨国巨头的打压。
另外，张近东在2009年初接受媒体采访时曾经透露，苏宁2009年将投资120亿元用于物流中心的建设，同时还要在全国开200家新店，但根据苏宁2008年的财务报表显示，2008年苏宁的净利润为21.70亿元。因此，即使苏宁把这部分利润全部用于今年的物流中心建设和开新店，也还存在大量的资金缺口。虽然张近东也一再强调，苏宁现在的资金情况足以支撑企业发展的需要，而且认为苏宁作为上市公司，可以有条件利用多种方式筹集资金，保证资金源的充足，但面对经济危机的压力和不确定的市场，以及国家对于物流业细则的模糊态度，这不能不说是苏宁面对的一个很大的困境。
从上述的这些情况来看，苏宁要想走得更远，需要做的地方还有很多。而面对经济危机，很多消费者也开始缩减各方面的开支，在消费方面开始变得保守起来。因此，苏宁除了靠大规模采购来降低成本，从而降低价格为消费者提供更便宜的产品之外，更需要优质、专业的服务去吸引顾客，增强顾客的满意度和粘性，才能更好地走向未来。
从专营空调到“3C”模式，从一个仅有200平方米的门面到在全国拥有将近1000家连锁店，从10万元起家到年销售达850亿元，从单挑八大国营商场到对抗跨国家电连锁业……在将近20年的发展过程中，苏宁从无到有，从小到大，一步一个脚印，跨过一道又一道艰险，战胜了一个又一个困难。
从苏宁的发展过程看，其营销渠道是从空调销售做起的，而苏宁空调销售的口号是——服务就是我们的产品。由此可见，苏宁渠道发展是由传统的电器销售服务到连锁经营的过程。在多年的连锁发展中，苏宁电器两头渗透，向下游的管理渗透，整合现有的渠道和网络，扩大连锁网络，推广特许经营整合；另一方面又和上游进行整合，比如和上游的合资，更深层次的合作。
本章结语
如今，苏宁在区域分布上已经形成了由省会城市店面，到地级城市店面，再到县级城市店面的市场分布格局；在单个城市的分布上形成了由核心商圈店面，到区域商圈店面，再到社区商圈店面的城市网络格局；在店面类型上形成了由旗舰店，到中心店，再到社区店的结构类型格局，使连锁店网络布局的合理性、均衡性、精细化的程度又上了一个新台阶。另外，在以连锁店服务为基石的原则下，苏宁还配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。而所有的这些，苏宁正是在“渠道为王”的信条下完成的。目前，苏宁正是在这一条信条的指导下，朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目标不懈努力。
