更为重要的是，苏宁并不是只知道一味地高速扩张，而是在高速扩张的同时，也让企业得到稳定的赢利。据苏宁电器集团的财务报表显示：2001年，苏宁公司净利润为2525万元，2002年净利润为5856万元，2003年净利润为9890万元；2004年仅上半年，苏宁的销售业绩就达到了105.5亿元，名列商务部2004年上半年全国商业连锁企业第三位；2005年8月，苏宁已经成为商务部重点培育的全国20家大型商业企业集团之一。
服务标准化
前面我们已经提到过，苏宁是以“价格战”发家的，而且是一战成名，其掌门人张近东更是被业界封为“价格杀手”和“价格屠夫”。但是，在张近东的眼里，他从来没有把这个庞大的连锁巨头仅仅当做是一个卖家电的销售连锁店，而是一直把苏宁当做一个服务连锁品牌来经营——让消费者购买电器的同时，也享受到苏宁一流的服务，而苏宁为顾客提供的服务包括售前的导购、售中的服务，一直到售后的送货、安装、保养、回访等等，争取把苏宁打造成一家服务品牌。
为了达到这个目标，苏宁在2005年至2007年期间，总共投入超过10亿元巨资，用于全面升级家电服务产业，包括在全国建设500个售后服务网点、30个客服中心、15个物流基地，形成与其连锁卖场并重的新的服务连锁网络。
在很多人看来，10亿元资金对于一家连锁企业来说是一笔难得的资金，苏宁完全可以通过巨资的规模效应，继续与竞争对手打“价格战”。但苏宁却没有这样做，因为他们明白，依靠扩大规模的方式来压低产品价格，而从中得到的盈利已经接近极限，不会再有多大的空间。同时，他们经过调查和研究发现，对于商家来说，提升服务品质至少可以让产品增值3%以上。也就是说，只要商家能够为消费者提供优质的服务，即使产品价格稍微贵一些，消费者也会乐意接受。作为苏宁掌门人的张近东更是意识到，这一浮动空间对于“后价格战”时代的家电销售企业来说，将是一项极其重要的利润来源，并成为未来家电销售企业的核心竞争力。于是，张近长开始向自己的员工灌输这样的理念：服务连锁与销售连锁一样能够产生规模效应。结果也证明，实现服务产业升级后的苏宁，已经取得更大的利润增长点。而且，从国内几大上市家电连锁的财务报表中可以看出，苏宁电器集团从服务领域获取的利润是最高的。
扩张多元化
在经营业务扩张方面，苏宁于2004年年初开始进入汽车销售业，而且一下子就投资高达4亿元，建起一所全国首家AutoShoppingMall，这也是国内单体建筑面积最大的综合性汽车销售中心——苏宁环球汽车城。从电器流通到电器制造、从贸易到生产、从传统产业到电子商务，苏宁都通过连锁效应，从容享受着各个产业之间互补的增值效应。而苏宁之所以能够从单一的销售空调到综合电器，再到电脑、移动通讯乃至最后销售汽车，主要是因为苏宁把握住了3个关键点：一是选择有潜力和成长性的产业，从电器到电脑、移动通讯再到汽车，无一不是社会发展前景广阔的产业；二是各产业之间都有关联性，可以相互支持、相互促进；第三是多产业发展，技术、经验、品牌和管理是苏宁获得成功的前提。
在门店扩张方面，苏宁的连锁发展主要还是以租赁为主，以自建和购置为辅。但从2007年开始，苏宁开始加大对自购物业的投入，截至到2008年第三季度，苏宁已经拥有的自有物业连锁店达17家。同时，张进东还强调，在房地产价格出现有利于自购策略的情况下，苏宁会在充分考虑企业长远发展需求和现实承受能力的前提下，加大自购物业的数量和速度。
企业民族化
张近东一直认为家电连锁行业是民族的行业。他为什么会这样认为呢？其实他的理由也很简单，从目前国内的情况来看，虽然家电连锁是目前竞争最激烈的产业之一，但这却是中国企业的自豪，因为在市场开放程度极高的今天，国内的餐饮、百货、综合超市等领域都受到外资的大举入侵，唯独家电连锁没有外资染指。而外资对于中国的家电连锁业并不是不想进入，他们对中国巨大的家电市场甚至早已虎视眈眈，但由于有苏宁等中国家电连锁业把行业门槛抬得太高，才让那些外资不敢轻举妄动！
对于苏宁来说，他们从来就没有把同行当做自己最大的竞争对手，他们更关注的是如何把中国的家电零售业打造成真正具有国际竞争力的产业。而早在2000年，张近东就亲自拜访自己的老对手国美电器，呼吁大家携起手来一起把家电连锁市场做大、做强。因为他相信，只有中国的家电连锁业共同联手，通过良性的竞争，才能促使这个行业不断发展壮大。
当然，面对外资零售的鱼贯而入，张近东并不敢掉以轻心，他甚至在全国“两会”上呼吁，要理性对待外资的进入，不可再“割城让地”。同时，张近东还提出了被媒体称为“张氏三招”的建议：一是要设置本土化采购最低限度，二是要引进新型商业业态，三是要守住“核心商圈”。同时，苏宁还与9家企业组成南京商贸业的新联合舰队，向中国零售业的制高点发起冲击。同时严阵以待，时刻准备与入侵的外资进行激战。
从苏宁的这些连锁模式中，我们不难看出，苏宁已经从当初的“速度战”、“价格战”、“规模战”转向更高层面的“模式战”，在企业的综合能力上展开全面全新的竞争，创造行业发展的新标准，这对于家电连锁行业的未来，将具有重要的战略性意义。
6.物流体系，苏宁渠道变革的制胜手段
2007年的某一天，吴先生像平常一样到苏宁电器连锁店购物，但这一次的经历却让他大吃一惊。因为他于当天中午12：00左右交钱下订单后，就急忙赶回家，本以为得等到傍晚货才能送到，但没想到的是，当他前脚刚在下午13：30到家时，苏宁的送货人员后脚就紧跟着把货物也送到了。吴先生略加估算了一下，发现苏宁完全处理这次订购仅仅需要90多分钟。
在物流公司上班的吴先生非常清楚，家电卖场物流的平均耗时应为4个小时左右（两小时配装、两小时运输），而要想在此基础再缩短1小时，就需要企业的供应链系统进行大幅改进；而要缩短2小时，就意味着企业的物流系统不止要提升一个层次了。作为专业人士的吴先生当然明白，这种改进是需要相当大的难度的。但苏宁硬是在2个小时内就把货送到消费者手中，这样的物流系统，在国内绝对处于领先地位。其实，吴先生虽然真切地享受到了苏宁供应链效率提升带来的好处，但他并不知道这是苏宁于2007年年4月花巨资上线了SAP/ERP系统带来的直观效益体现。当然，他可能更不知道，苏宁物流系统的改进，不但使服务效率得到很大的提升，而且使苏宁在物流方面每半年就节省了3000万元成本。
那么，苏宁的物流体系是什么时候建立起来的呢？它又经过了怎样的变革和改进呢？它的未来又将朝哪方向发展？
上线SCM系统
早在2000年，苏宁公司就与武汉金力合作上线了SCM系统，这也是国内第一个使用信息化手段进行管理的家电连锁企业。而SCM系统也伴随着苏宁的发展而不断完善各项功能，几乎成为了国内通用版本的零售业系统。
然而，到2005年时，随着苏宁的不断扩张，他们终于发现了SCM系统一个致命的障碍——不能形成管理的集成化。也就是说，SCM系统只能通过对财务系统的整合而实现资金、存货、人员的整合，却不能对分散在全国各地的苏宁子公司进行投资、财务层面的整合，这对日益发展壮大起来的苏宁来说，无疑造成了很大的障碍，而且物流成本也居高不下。
