竞聘上岗是发现人才、激励人才的有效机制。如果只是走走形式，做做样子，那就不仅起不到这个作用，相反，还会使员工失去对组织的信任。本部分将围绕竞聘上岗的真正目的，以及确保实现这些目的的关键环节等内容进行阐述。如果不能深刻认识竞聘上岗的真正目的，直接就进入操作阶段，那么，很可能会在竞聘上岗测评方案的选择阶段产生分歧，如选择简单方法还是复杂方法？形式主义者会选择前者，务实主义者会选择后者。
一、“国家队”人事改革大手笔
1.中海油“人事风暴”
2003年4月，中海油开始了公司有史以来最大的人事改革——集团80%的岗位都要通过竞聘方式重新上岗，即“全体出去再进来”（其中有些人可能进不来）、“全体起立再坐下”（其中有些人可能坐不上原来的位子）。竞聘范围是除最高层领导班子之外的2？414名中层员工。公司所有人员都将实行竞聘上岗，与公司的关系将变成雇员与雇主的关系，改变“大锅饭”式的全民所有制职工的属性。各岗位的序列设置为：领导层（总公司领导，A级-国务院任命），高级管理层（部门总经理，B级），中级管理层（岗位经理，C、D级），专业人员（E、F、G级）。第一阶段人事改革之后，中海油总公司机关人员由257人减少到186人；B级员工的平均年龄由50岁下降到45岁；大学本科以上学历占75%；50人获得提拔，30位岗位经理在人事改革中“下岗”。
中海油为什么要在最敏感的人事问题上“大动干戈”呢？经营需要必定是其背后的原因。此时，中海油已经完成了一系列的海外并购，在国内的一些大型合资项目也在进行之中，在巩固主业的同时已经开始向金融等其他领域迈进。公司已经国际化了，人还没国际化。中海油的海外扩张致使一些中高层领导者的知识结构无法适应新的经营形式。同时，外资能源巨头不断地深入中国能源市场，为开拓当地市场，开始挖中海油的人才，这同样引起公司高层的警觉。与外资能源公司相比，中海油的管理层晋升机制不够灵活，受工龄等因素的约束很重，全民所有制的员工隶属方式在很大程度上对人才的更新换代带来了政策制约。在国际化人才大战中，一方面要保留现有人才，另一方面要吸引公司发展所需要的人才。要从根本上解决这个问题，公司迫切需要建立能够有效激励人才的人力资源管理机制。启动竞聘上岗，改革人事机制，则是人力资源管理机制建设的第一步，也是一个非常重要的关键环节。
2.中国网通“精简分母”
2003年9月，中国网通面向全社会公开招聘12个集团本部的部门总经理，有500多个报名者。应聘者能力素质超过了公司领导的预期，至少都是部门总经理和副总级别的人物。最后，有6位续聘，其他6位由公司内部和社会人才替任。这批竞聘的部门总经理10月16日上任后，各部门副总经理的公开竞聘也展开了，南方、北方、国际公司以及各省分公司也陆续采取竞聘上岗的方式重新洗牌。
中国网通2002年有720亿元的营业收入，净利润为-16亿元，用这个数字除以员工总数还是负数，而中国移动2002财年有员工8万人，当年实现利润580亿元人民币，平均每人每年创利72.5万元；中国联通2002财年有员工4万人，当年实现利润52亿元，平均每人每年创利13万元。人均创收、创利能力反映了企业的综合管理水平。对于重组后的中国网通来说，在营业收入和利润（分子）上要想获得突破性增长是不太现实的。因此，通过精简人员（分母），打造一支精干队伍是必然的选择，虽然这种选择不是那么让人舒服。
3.中国银行“人事变法”
中国银行在上市之前开展了大规模的人力资源改革工作。首先对总行的岗位和职责进行了地毯式梳理，取消了行政级别，比如“处长”改称为“主管”，“副处长”改称为“高级经理”，“科长”改称为“经理”。并对岗位、编制、人员进行重新调整，根据职位等条件设计工资和激励机制。
根据中行定岗定员的总体思路，必然要取消很多管理职位，如原来有的处室有一个处长、两个副处长、三个副处级，改革后可能只有一个总经理、一个副总经理就可以了。另外，减少职位还有利于实现一级对一级负责的责、权关系。
中行人力资源改革方案设计好了以后，方案实施的第一步工作就是人岗匹配。为此，总行专门成立了由90多人组成的职位聘任工作小组，由总行党委统一领导，来组织和指导、监督人岗匹配工作的实施。
2004年8月份，总行开始了职位聘任工作。部门总经理以下的各级各类职位都要进行重新聘任。职位聘任采取双向选择与公开竞聘相结合的办法，按照不同职位层次，结合各部门性质和工作进度，分层、分类、分步推进。职位聘任工作分四个层次依次进行：先进行部门总经理职位聘任工作；总经理职位聘任工作结束后，进行总监、副总经理、助理总经理、资深级专业技术职位聘任工作；上述职位聘任工作结束后，进行主管、高级专业技术职位聘任工作；上述职位聘任工作结束后，进行其他职位聘任工作。在实施职位聘任工作中，对于不能通过双向选择落实的职位启动了公开竞聘程序。
中行的竞聘上岗并不是一味地精简人员，对某些需要加强的流程反而采取了增加职数的做法。如“资产保全部”变身为“授信执行部”后的编制是60多人，比以前多了近10个席位，这样做的目的是为了加强银行的授信管理。原“监察部”和“稽核部”合并成“监察稽核部”后，这一部门的人数由原来的20多人扩充至90多人。
中国银行的这次竞聘上岗体现的是人力资源管理机制的全面转换，并不单纯是为了上市，而是借上市契机进行机制再造，是一次“人事变法”。
在全球经济一体化的今天，我们的“国家队”同样面临着激烈竞争的压力。为了应对这种压力，打造企业的核心竞争力，他们首先进行的是机构重组和人事改革，而竞聘上岗成了首选之策。
二、何时搞竞聘上岗
兴师动众地操作竞聘上岗，究竟为何？很少听说跨国公司搞大规模的竞聘上岗，它们的业绩不是很好吗？何时需要搞竞聘上岗？
对这个问题的回答，实际上是要弄明白竞聘上岗的实际价值到底是什么。“竞聘上岗”的关键在“竞”字上，即把职位公开，具备基础条件的人都可报名参加，通过多人之间的竞争来聘用最合适的人选。那么，什么情况下需要通过多人之间的竞争来产生新的任职者呢？
1.“僧多粥少”时
有些企业岗位有限，冗员很多，这时就可以利用竞聘上岗来精简人员，优化人力资源配置。有的企业不搞竞聘，采用一刀切的方法，用年龄、学历等硬件进行减员，这么做很可能把有经验、有真本事的人送到了竞争对手那里去。因此，不唯学历、不唯资历，通过公平竞争精简人员是比较明智的做法。多数外企有很成熟的人力资源规划，并且人员能进能出，因此，很少会形成机构臃肿、人浮于事的现象，也就不需要搞大规模的竞聘上岗。
2.平时无法评价、难以定夺时
还有一种竞聘上岗不是为了精简人员，而是为了通过竞聘，发现优秀人才，选择更适合的人到岗。只有岗位有足够的吸引力，才会有多人报名，形成竞争的局面，从中择优录用。只有让不同的候选人在竞聘过程中充分表现自己，才能有机会发现他们在某些方面的才能。多人参加竞聘，才能有比较，好做出判断，从而提高人事决策的准确性。平时，高层领导对多数后备人员并不能直接观察其行为，即便是很熟悉的人，也只能观察其在现职上的表现。因此，竞聘是高层领导发现人才的好机会。
例如，在选择研发项目经理时，要从技术人员中选择管理能力强的人来担任。此时，只靠平时的观察无法了解候选人在管理方面是否具备潜力。而通过竞聘上岗，实际上是提供了一个使候选人展现其管理才能的机会，也是企业发现候选人管理才能的机会。
3.缺乏公平竞争机制时
中国的国有企业或机关、事业单位，在干部配置时缺乏公开、公正的竞争机制，员工常常抱怨：用人的标准是什么？为什么提拔张三，而不是提拔李四？依据是什么？我为什么总是没有机会？长此以往，就会形成这样的局面：一个干部被提拔之日，就是一批干部牢骚满腹之时。激励了一个，打击了一群。也许用人时的确做到了任人唯贤，领导的眼光也很锐利，但给员工的心理体验正好相反：领导就爱用自己身边的人！谁会搞关系，谁就得到提拔！人们要想找到被提拔的干部和领导之间的关系总是很容易的，要么是校友，要么是老乡，要么是老同事……
看来，竞聘上岗在特定环境中还是大有市场的。对国有单位来讲，通过竞聘上岗转换用人机制，引入竞争模式，变“要我干”为“我要干”，从“干好干坏接着干”到“干不好别人干”，就会激活内部人力资源，发挥出人的潜能，其价值非常大。多数实践了竞聘上岗的企业也都取得了很好的效果。对多数企业来讲，通过竞聘也能够发现优秀人才，真正做到“岗能”匹配。
从实际来看，不同单位搞竞聘上岗的目的不同，决定了操作程序的繁简程度和改革的深度。如上文中的中国银行，其目的是为了转换人力资源管理机制，竞聘上岗不是目的，因此，中行在竞聘上岗前期和后期所做的工作很多，改革的力度也比较大。如前期的流程诊断和重组工作、组织结构调整工作、职位管理体系建设工作，后期的绩效考核工作、能力发展工作等等。而有的单位则不同，是为了竞聘上岗而搞竞聘上岗，是做给别人看的，因而在操作中往往会简化处理，如用15分钟的竞聘演说就决定一个人是否胜任职位要求，这种做法不会有什么效果。
从客观上来分析，只有市场压力才是单位操作竞聘上岗的真正动因。市场压力首先传递到经营班子层面，他们为了完成董事会的经营业绩指标，不能容忍人浮于事的现象存在，希望找到真正能够干出业绩的人担当起责任来，同样，部门经理也会选择那些有真才实学的员工。在这种背景下，竞聘上岗才能真正得民心，才能选出最合适的人才上岗。
