翌年，高尔文形成一个专断的决定，这一决定使事情变得格外紧张。他认为如果公司要跻身于汽车收音机的生产行列，就必须在大约一个月之后，即1930年6月及时完成一个完好的收音机装置，由他自己驾车去参加亚特兰大市场举行的“收音机厂商协会会议”。
高尔文督促自己和员工们为工作加班加点。他们开始在高尔文的史蒂倍克汽车上装配收音机装置，还表态：“如果这个装置不能运转，那高尔文就只能驮着收音机去亚特兰大了。”
工人们的毅力远远战胜了他们所承受的失望，或许是起早贪黑的努力有了结果，他们奇迹般地为高尔文的汽车装配了一台可用的样机，比会期还早几天。尽管这台装置与目前汽车收音机的灵巧装置相差甚远，但它能够运转，当汽车发动机运转时，收音机的信号清晰可辨。
高尔文偕同自己的妻子来到亚特兰大。会场上没有他们的摊位，也没有地方供他演示自己的新产品，于是就在临近木板路附近的一条环形的林阴路上，他们找到了一个停放汽车的位置。到木板路上来散步的与会商人们正好路过这里，因而这里可以吸引他们进车里听听，听收音机里播放的各种节目。就这样，人们开始重视起他的展示活动来。虽然这次亚特兰大之行没有得到什么直接的或积极的回报，但这里毕竟存在着希望。有些商人对汽车收音机有了好印象，订购了一两台，最多的一位要了6台。总数不多，但这为高尔文增添了信心——他的汽车收音机是有前途的，他的决策是正确的，可行的。
之后，“高尔文制造公司”研制的55型汽车收音机遭到失败，这台被称作“不光彩的55型”是出自高尔文之手的新产品。为了收音机能在汽车内运转，将电线同蓄电池直接连接起来而未用保险丝（为了避免保险丝产生强烈的电源交流声）。由于这一型号收音机的功率不足，而且变电器启动后会烧坏，又接着电线，整个汽车都可能被烧坏。
最后，高尔文感到非常失望，因为他承受着越来越多的怨言与愤怒的指责，但他仍不后悔自己当初生产汽车收音机的决策，只是决定收回已装运的几千台55型收音机，然后把这些收音机一并销毁。
“砸碎这些收音机，给我们每个人一个出气的机会。我们需要解放，因为我们的手脚被这些东西束缚着。当这些收音机被收回来时，我们又栽了一次跟头。我们不能只栽跟头，更重要的是吸取教训。我们已跌倒多次了，我知道我能重新站立起来，因为我相信自己的决策正确，所以必须坚持下去。”高尔文这样说道。之后，随着高尔文公司的不断发展壮大，又扩展到BP机与无线通讯领域，公司便改为摩托罗拉公司。
摩托罗拉现在已经誉满全球，试想，如果高尔文在屡遭失败后不能坚持自己最初的决策，那么今天高尔文公司能以世界寻呼机总销量的80％雄踞电信行业之首吗？
当然团体的坚持到底与我们所讲的固执有明显区别，当自己的决策明显偏颇的时候，就不要坚持错误，而是应该果断地寻求改变的策略。
许多管理者都觉得改变主意是一种无奈的表现，而实际上恰恰相反，及时改变错误主意却表明了领导者的明智。
系统思考
强烈的责任心，是一个管理人员积极地督促自己少犯错误的前提条件。如果掌握了正确的思路，管理者们完全可以降低自己做事的错误率。
尽管是最优秀的管理者，他们也不可避免地要做出一些错误的决策。这一点，钢铁业巨头肯·埃佛森曾这样论述道：“从哈佛取得工商管理硕士可以说是不错的了，可是他们所做的决策有40％是错误的。最糟糕的管理者做出的决断则有60％是错误的。”这表明，最好的和最糟的之间差距只有20％。即使错误横生，但也不能因此就惧怕决策。埃佛森认为：“管理人员的职责就是做出种种决策。不做决策，也就无所谓管理。管理人员应该建立起一种强烈的责任心，积极地督促自己少犯错误。”如果能够掌握正确思路，管理者们就可以少犯错误。正确的思路即是对决策的难易程度做到心中有数。身为总经理，处理棘手的问题一定要谨慎从事，对一些敏感问题应给以高度重视。
20世纪90年代，在美国享有极高声誉的两家制笔公司展开竞争。出人意料的是，势力雄厚、财大气粗的派克公司竟然占据下风，被弱势者战胜。而克罗斯公司则抓住机遇，乘势崛起，抢占了美国制笔业的霸主地位。
据说，克罗斯公司的兴盛，关键在于其计谋得当。
“世界第一笔”的派克笔，于1889年申请专利，至今已历经100余年而不衰，年销量达到5500万支，产品在世界120多个国家和地区有销售。克罗斯笔有90年以上的历史，年销量达到6000多万支。可其不同点在于，派克笔以高档市场为目标，克罗斯笔则以低档市场为目标。
20世纪90年代初，钢笔市场的竞争日趋激烈，为了在激烈的市场竞争中占有更多市场，派克公司任命了新的总裁彼特森。与此同时，克罗斯公司采取相应措施，除调整营销策略外，还加紧对彼特森个人情况进行调查，包括兴趣、爱好以及上任后所要实施的营销策略等。
由于市场因素，高档钢笔市场疲软，为了使公司的经济效益不受影响，也为了打响上任后头一炮，彼特森计划全力以赴去拓展市场。正密切注视彼特森决策动向的克罗斯公司获悉这一信息后，立即采取对策，决定和派克公司展开一场市场竞争。
派克公司找到一家有名气的公共关系信息咨询公司，咨询公司建议彼特森，“保持高档市场，下大力气开拓低档产品市场”。
而克罗斯公司，此时则全心贯注于高档钢笔市场。
尽管派克公司下了大功夫，市场效果却微乎其微。试想，派克笔是高档产品，是体面的标志。可经这么一竞争，高贵的派克笔却成了3美元1支的大众消费品，品牌的声誉一落千丈。尽管派克公司顺利地进入了低档市场，但预期的战略目标却没有达到。不仅如此，消费者像受了愚弄似的，对廉价的派克笔抱着避瘟神似的拒绝态度。
有时候基于事物的种种原因，情况尚未全面掌握，就凭直觉做出各种决策，在这种情况之下做出的决策就很可能使人走上失败之路。
切莫过分自信
自信给人勇气，使团体做出大胆的决策。但过分自信则是自不量力，很容易给企业的发展造成损失。
生意场上会时时传来各种好消息与坏消息，一些企业团体常因听到好消息时大喜过望，而忽略了坏消息的存在。
假设某企业有一种新型洗发香波要投放市场，于是做了一个市场调查。结果表明，58％的消费者对这种香波表示认可。这个数字令人鼓舞，它说明会有超过一半的消费者会接受该产品。
不过，事情的另一面也在此表现出来：42％的消费者不喜欢这种香波，这又说明有将近一半的人会拒绝使用这种产品。人们往往只看见那58％，而看不见这42％，他们沉浸在58％所带来的喜悦之中。但如果他们再稍微关心一下那42％，结果可能就不会令人兴奋。
一个公司在获得成功，特别是最辉煌的时候，失败也可能悄然而至。这种危险来自两个方面，一种危险是，成功使公司失去了创业时的那种可贵的进取精神，滋生了坐享其成的惰性，不愿再冒风险。这种危险发展下去，公司必然会从兴盛走向衰落。另一方面的危险是，成功使公司经营者失去了冷静的思考，在胜利面前忘乎所以。王安电脑公司是由在上海出生，毕业于上海交通大学的王安博士于1951年用600美元在波士顿创办的。1951年，王安离开了哈佛创办了自己的试验室，生产和出售自己发明的环形磁芯存储器。1955年6月，该实验室正式成为一家公司。1965年，该公司推出了世界上第一台操作简便的台式计算器，引起轰动。该计算器不久就以其价廉物美的优势占领了美国市场，后来又打人了西欧市场。1971年11月，王安公司推出了一种操作简便的文字处理机，1975年研制成功世界上第一台操作者可直接在荧光屏上随意编辑文稿并可随意存储和检索文稿的真正文字处理机，实现了计算机技术的“一次革命”。到80年代初期，公司成了美国市场的统治者。
就在这个时期，IBM公司推出了个人电脑，由于这种电脑售价便宜，使用方便，功能强，更受消费者欢迎，不久就以迅猛的速度发展起来。近年来，个人电脑技术不断更新，价格越来越便宜，市场销路很好。然而，王安公司却依然沉醉于昨日的辉煌之中，没有去适应市场的变化，以变应变，而是坚持继续发展带终端识别的微型电脑文字处理系统，而且又采用了封闭式软件，用户无法根据需要修改或更换软件，这在软件品种越来越多、人们选择余地越来越大的今天，显然是不适合大多数用户需要的。于是，王安电脑公司，这个在美国一直负有盛名，曾是美国电脑界“天之骄子”的统治者，由于累计亏损额高达15亿美元，难以偿还债务，被迫于1992年8月18日宣布破产。
避免盲目行动
做任何事，做任何决定，没有哪一个领导者或企业团体能保证没有一点失误。经理人更是如此，常常在情况不明之中有错误的决策产生。
当人们对情况掌握不明确时，就可能出现错误决策。而决策一旦实施，那就可能导致盲目行动。
在商务谈判中经常存在盲目行动，有人因为初次见面的拘谨而不好意思将自己不清楚的地方提出来，甚至不认真思考就匆忙决策，这是很错误的。
因为真理往往并不为大多数人掌握，所以靠团体的意见来决策不可能完全保证决策的正确性。在讨论中，坐在会议室的人如果都讲同样的话，那里面必然存在其他原因。当经理讲完或同仁发言时，迫于经理的威严，不想与同仁争执而伤和气，不少人总是予以附和，讲出雷同或不痛不痒的意见。这样，会议主持者和决策人对真实情况就难于把握，在此基础上做出的决定，必然是脱离实际的决定。
过去的经验只是成功的总结，但不能保证以后的行动不盲目。
如果巴菲特的名字以名片的形式出现，他应当以伯克希尔·哈撤韦公司的董事长兼首席执行官为头衔。而事实上，他远比这个知名得多，他是全球闻名的最大的股票市场投资者。倘若一个人在巴菲特1965年收购伯克希尔公司之时投入1万美元的话，那么今天将会收益5100万美元。然而一个人如果将1万美元投入标准普尔500指数，今天将只能得到49．7431万美元。
数字不会撒谎，但这都成为了故事。自1995年巴菲特购入麦当劳4．3％的股份之后，伯克希尔不断增长的股票组合再没有发生过什么变化。与此同时，他将伯克希尔公司长期以来居于次席的业务都兼并在自己的旗号下，将整个企业推上前台。在过去3年里，伯克希尔耗资总额为273亿美元，这笔款用于并购7家工业公司，涉及航空、快餐、家具等领域。1998年年底耗资220亿美元收购通用保险公司，是巴菲特投资项目中最大的一笔投资。
很短的时间内，伯克希尔从一家购买股票的封闭式基金公司转变成一个真正的经营性企业。1996年初，伯克希尔公司著名的股票投资组合在其29亿美元资产中所占比例高达76％，但历时仅仅三年，到了1999年第一季度末，伯克希尔的资产翻了3倍，高达1240亿美元，但股票投资组合所占比例却下降到32％。
巴菲特目前拥有流动现金150亿美元，伯克希尔公司股票投资组合尚有300亿美元账面利润。因此，巴菲特自信地说：“我愿意再花100亿至150亿美元用于兼并，如果我真的喜欢一家公司，购并金额将不仅仅是这一数字。”
近来伯克希尔公司策略的调整，并不能说明巴菲特的思想发生了什么重大变化。在很多情况下，他对传统的价值投资概念丝毫没有改变。从本质上看，不管明天的重大事项潜力有多么巨大，巴菲特对今天的真实事情仍是兴趣盎然。他将炙手可热的网络置之脑后，即使是那些历经考验的高科技股如微软、惠普，因为他相信任何人都难以估计这些股票数十年后的前途如何。他说：“我自身无法做到。如果我不明白，我就不会投资。”
尽管是在热衷于购买股票时期，巴菲特也更倾心于拥有一些业务而不是被动地拥有少数股东权益。现在，伯克希尔的兼并项目很少很少，因为巴菲特坚持以低廉价格购入优质资产的原则。最近，巴菲特有所改变的是，他愿以高价收购一些有特色的业务。
问题和机遇
问题并不存在，有的只是机遇。当然，这个结论并不完全正确，但它强调了一点，即：一个问题需要引导着关于现在需要做些什么的思考，而非反唇相讥。如果错误经常出现，就应该分析它之所以如此的原因，以确保它不会再次发生。但是，它就如小桥流水那样周而复始。
其实，当我们细心地发现和对待每一个问题时，会发现问题与问题是各不相同的，每个问题都有它自己的特点，而且都是一个新的事物。
面对问题和决定持续性的变动，有时你可能会觉得是乱糟糟一团。但必须提醒的是，越在这种时候，我们就越应当充满信心，因为新的问题背卮隐藏着新的机遇。从这一意义上说，是问题也是机遇。为此，对新问题，一个团队应当乐观地面对。
部分与整体
是团体，就有一个共同目标，而这一目标将团体的全体成员凝聚成一个整体。但一个灵活而有生命力的团体，不能是一个牧羊人鞭下的羊群，因为为实现团体内的一些小目标，不需要全体成员共同参加，而只可能需要很少的一部分人就能完成。只有灵活地组合和拆分，一个团体才能有极强的生命力。
小团体，是大团体的一部分，不可能完全脱离大团体而存在。小团体只有将自己的目标与大团体的大目标相一致，小团体的努力才可能取得明显效果。
在现今的团队里，一般是将大团队整体划分成一些工作单元，协同作战。
工作单元的编制
为了预定目目标实现，团体内部必须进行合理的分工与合作，把组织的成员分编成不同的工作单元，即划分为不同的小团体。小团体的划分方法比较多，主要总结为以下几种：
1．按人数多少分成不同团队。按一定的人数分出一些需要完成相同任务的人员归一名管理者领导，这种方法曾是古代社会部落、军队等重要的组织方法，但随着社会文明的进步和技术的迅速发展，其应用的场合日渐减少。
2．按作息时间分成不同团队。许多组织由于经济、技术或其他方面的原因，正常工作日不能满足需要，便会采用轮班作业的方式。按时间划分部门可以整日不停的工作。
