3．按不同任务分成不同团队。按照任务的性质将组织划分为具有不同功能的部门。按职能划分部门是组织活动中最广泛采用的基本方法，几乎所有企业组织结构的某些层次都存在这种形式。这种方法符合专业化分工的原则，能合理地反映职能、维护职能的权力和威信、简化组织培训；不足之处是管理人员过度专业化，不同职能之间的协调能力减弱，不能灵活适应环境的变化。
4．按不同地区分成不同团队。对于经营活动范围分布很广的企业来说，按地区划分部门是必要的方法。政府机构为了同时在全国进行同样的工作，也常采用这种方法。按地区划分部门可以鼓励地域部门自己制订决策，调动积极性，加强与地方的联系，降低成本，有效训练经理人员。按地区划分部门也有一些缺点，比如高层管理人员对各地区部门的活动难以进行有效监督，各地区都需要具有全面管理能力的人才，这类人才的缺乏会影响到组织的整体效益，也容易出现职能重复、机构重叠的现象。
5．按顾客对象不同分成不同团队。组织按特定顾客的需要划分部门，将某类顾客所做的事统由一个部门的领导来掌握。此方法可以在明确规定的服务项目方面，对顾客特殊和广泛的需求给以满足。
6．按不同的产品分成不同团队。在大规模团队中，由于生产团体较多，按产品或产品系列划分部门是经常采用和较为适宜的方法。这种方法有利于专项资本的使用，使某些协作更为容易，也有利于部门领导人对产品的利税负责。缺点是需要具有全面管理能力的人员来管理，且各产品部门的负责人要独立决策，给团体的集中管理造成困难。
组织密不可分
作为成功的管理者，必须设法把自己的组织发展成一个密不可分的工作整体。要达到这种良好效果，当然必须采取一定的方式方法：
1．要对自己信心十足，而且步伐坚定，以激励你组织中的工作人员。若你长得人高马大，那你又多一层优势；但如果你长得不高，也不要太担心，你的言行举止会自然流露出威力。
2．召唤团体内部人员的向心力，把他们的注意力集中在团体的共同目标上。提醒自己的团体成员，除了把自己的工作做好外，彼此之间还要相互协作，以提高组织整体的工作成果。一个组织如果没有一个共同目标的话，那这个组织将面临着土崩瓦解。
3．必须帮助团体内的成员找到独立自主的感觉，让他们对彼此的责任有清醒的认识。
4．与自己团体内的成员谈话时，要用带温暖感觉的词语，比如：“我们”、“我们的”等。
5．定期召集自己的成员，举行简报会议，检查工作进展的情况，议定工作安排等等。在主持会议时，要注意团体成员通常会表现出哪种工作态度。有些人总是表现得很积极，有些人则似乎总是比较消极。比较积极的人，会发表一些支持性的言论，会提出新的构想，并且强化已经取得的资料和信息；消极者则经常表现出反对的意见，会有怨言，而且还会指责团体内其他成员的不足。找出他们如此不积极的原因，并衡量他们的工作业绩，想想看这会不会是他们一种抗议的表示？是不是他们觉得自己获得的评价太低？当他们业绩斐然时，你是否激励过他们？
6．让所有团体成员参与团体事务，而不要对他们施行独裁。你是在和他们说话，而不是对着他们训话。鼓励员工提出建议，告诉他们你希望团体内每一个成员每月至少提供一个好的构想。
7．鼓励团体成员的敬业精神，即使因此遭到其他同仁的反对，也要态度忠诚。要反省你自已是否对你的上司一直保持忠诚的心态。当你对他们的决策有任何质疑时，要在私下的会谈时提出来，并强力地表达你的看法，如果无法使他们的想法改变，就把精力放在决策上，而不是一定要证明他们不对。
8．团体小会上，要奖励表现得特别优异的人员，但是不要有个人爱恨。要记得对提供支援的人员道谢，并向上司汇报他们的表现。
9．保守机密。即使在作风最开放的公司里，也有绝对需要保密的机密。
10．当团体成员发生纠纷时，你要在情况恶化前立刻采取行动，将当事人找来当面把问题解决。
11．语气要适当，以此保持工作气氛的愉快。要努力工作但不要紧张，不要看起来很焦虑的样子，自在而又自信的方法可以让你的下属热忱地投入工作。
12．充分调动团体内的个人力量，使整个团体受益。产品品质和工作满意度如果增加，员工旷工的情形也会减少，但仍然要小心控制，避免工作业绩减少。优厚的奖金制度所支出的奖金，可与良好品质控制下所获得的盈余加以抵消。
13．发现小团体存在的缺点，应当机立断地加以处理。不过当你发现某些人真的不适合他们的工作时，要不留情面地让他们走人。
14．团体成员有压力感时，必须想方设法为他们排忧解难。不过要先弄清楚，这些危机究竟是缺乏效率，还是努力不够所引起的。
15．成员离开团队时，绝不能批评他们对团队不忠，要想一想他们为什么要离开。
16．由于工作需要，你必须和别人交际应酬，但你的一言一行都要自己负责。因为团体内的成员随时都在注意你的一举一动。如果你和你的同事、部属交际应酬时觉得很不自在的话，那你就罢休，对此也不必产生什么愧疚感。
训练第七周利用集体智慧
从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光。吃完鱼后，他又没有什么办法维持生活了，不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步一步艰难地向海边走去，可当他看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，他最后的一点力气也使完了，只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手离开人间。
又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼，经过了遥远的跋涉，终于来到了海边。从此，两人开始了捕鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。
听取下属的意见
作为管理者，所要做的工作是宏观把握，高瞻远瞩，而不是眉毛胡子一把抓。因此，管理者应当做的是告诉你的手下去做什么事，至于具体怎样去做，那是他的事情。应该让下属自己去独立思考，切忌独断专行，不管大事小事，搞“一言堂”，那对管理者来说真是大错特错。一个被剥夺了起码思考能力的员工，那就成了一个单纯的体力劳动者，而不是公司的一位具有可开发性的人才。要搞清楚，具体的工作是要求你的部下思考如何去努力做好并完成任务，切忌类似越俎代庖、狗拿耗子的事情发生。
要知道，你仅仅只是一个人，只有一个头脑，你不可能去帮助团体中的每一个人。每个人都有自己不同的方法、主意，你想把自己的想法渗透到每一个具体操作人员的手中，也许有这种可能性，但结果注定会失败。
个人的能力极其有限，而大家的合力是巨大的。如果只是按照个人的意愿去办集体的大事，那往往具有很大的局限性。所以，作为一个领导人，必须懂得发挥他们的作用，让他们提出好的构想，在某些具体操作的过程中，让他们充分发挥自己的聪明才智，让他们有机会思考。
人多力量大，同样，人多智囊全，大家共同的主意远比某些个人的想法要全面得多。仅凭一个人的想法去办事，一定有失偏颇。作为一个管理者，如果忽略了集体的力量和才智，那将是最大的损失。所以，管理者要给下属一个足够的思考空间和更多的思考机会。
可以这么说，善不善于纳谏，是决定一位领导人是否成功的不可缺少的因素，同时也会决定了作为领导人能否达到领导事业的最高峰。
所属部下的工作动机是多种多样的，他们的意见代表着各个层次、各个方面的不同情况。正确地听取他们的意见，营造一种民主的氛围，无疑会让每位员工都感觉到舒心，从而激发工作积极性。这些至关重要、影响全局的因素，千万不能忽视。
善于纳谏
有人把善于纳谏看作是一种艺术，麦利·凯思就是对此予以高度重视的人。她曾假设过，即便在熙熙攘攘的人群中，她和一位陌生的人谈话时，也会对对方的眼睛和言语给予高度重视，而忘却身边还有自己5岁的儿子吵着要回家，更不会因为周围的意外或引人注目的事情而分散自己的精力。
麦克·米克是一家拥有近万名职员、年经营利润在4亿多英镑的跨国大公司。善于听取属下意见是该公司的最大特点，因此闻名于其他的企业之中。该公司培养出一种民众决策的优良作风，甚至那些重大的决策以及未来的目标、政策或方案，也会听取最基层员工的意见，公司认为，这些意见事实上是最有价值的。营造这样一种环境，是对属下的意见给予充分重视的表现。因为公司的发展要靠众人的合力，所以大家的共同意见才能促使公司向正确的道路发展。
是否让自己属下成员的意见成为自己决策的参考信息呢？这对管理者来说，确实非常重要。也许他们的某些构想将会对整个集体有用，如果不采用的话，那简直是一大损失。让听取意见形成一种规定吧，这与设置什么意见箱、意见簿之类的做法是根本不一样的，从某种程度上，意见箱、意见薄等只是一种形式，因为主管的人往往是不明了问题的真正所在，所以形同虚设，一点作用都没有。
盖茨认为，有收益的做法是：高层管理者应该拿出一些时间来同你属下的主要人物谈话，并倾听他们对本公司的意见和建议。如果所得构想对公司是有益的，就应该提到议程上来加以考虑、讨论和实施。我们相信，一个迅速发展的公司，必定注重公司内部人才的利用，并发挥他们多方面的潜力，只有这样，公司才有可能健康地发展壮大。
与人合作
团体之所以称之为团体，是因为它不是由单一的人组成，团体单靠一个人的力量是不可能发展壮大的，必须依靠全体成员的共同努力和相互合作。只有相互合作，集思广益，团体才可能有惊人的智慧，才可能出大成果。
聪明的团体领导者，非常注重培养自己的下属，使他们对自己的工作有所帮助。要知道，任何人都绝非万能，一个成功的团体领导者必须与众人，特别是与那些“行家”“里手”合作协助，才可能成就大业。
管理，最明显的特色就是用“合作意识”替代“强制妥协”，“权力平衡”代替“命令服从”，要赋予人才参与管理决策的权力，使每一名员工的聪明才智发挥到最佳状态，使团体的效益达到最佳状态。
注意别人的长处
兰德的拍立得公司是世界著名的相机厂家，该公司能在世界上拥有如此广泛的盛名是与其创始人兰德善于用人、发挥别人之长的管理策略密不可分的。
1928年，兰德研制出了他的第一个偏光片，兴冲冲地跑去找当时在一家专利公司服务的丹诺·布朗请教有关专利之事。当布朗听完兰德为偏光片描述的广泛应用前景后，不禁为其长远目光和为实用科学技术不懈追求的精神所感动，为此，与兰德签订了长期合作合同。从此之后，两人互相配合，协作默契，布朗不仅成为兰德的专职专利顾问，而且后来成为拍立得公司副董事长兼法律顾问。由于当时兰德提出申请这项专利时，已经有4位发明家提到了减弱车灯不使它眩目的想法，而且早在1920年就有人提出申请专利。当布朗掌握所有情况后，在1928年底，就建议兰德设法寻求母校哈佛大学的支持，利用哈佛的先进技术与哈佛的巨大影响。
在哈佛，兰德找到了研制偏光片的合作者——物理学讲师乔治·惠莱，并于1932年创立“兰德——惠莱实验室”，同年取得偏光片专利。
1937年，兰德成立拍立得公司，走上了科技为社会服务之路，公司自成立到二次大战之前向社会推出不少产品。在一年多的时间内，拍立得销售了100多亿副价值600万美元的电影专用眼镜。
科学实业化，为解决社会的需求使兰德获得了极大的成功。他的另一项发明——60秒照相术不仅使人们能获得即拍即得的照片，还为摄影业带来了革命性的变革。
当兰德决定发明60秒照相术时，他首先面临的难题是如何在一两分钟之内，就在照相机里把底片冲洗好，并能适应气温，用干燥的方法冲洗底片。
令人感到难以置信的是，在6个月之内，兰德就掌握了解决所有这些问题的方法，这种近似夸张的速度，一方面来源于他毫不间断的工作，更来源于他吸收了一大批年轻有为的、具有良好科研开发素质和事业心的科研人员；另一方面则得益于他坚持不懈、不向困难低头的拼搏精神。
在众多的科研人员中，最有代表性的是一位叫密罗·摩丝的史密斯学院毕业生，她为软片技术做出了许多重要贡献，并且后来成为黑白底片研究部的主任。
产品研制过程中，科研人员遇到了重重挫折，以至于以摩丝小姐为首的几位年轻科研人员开始怀疑其可行性。但兰德在失败面前不低头、不丧气，并积极鼓励各位研究人员。在他的热情鼓励下，1947年，60秒相机终于诞生了。为使这项技术尽早地为人类服务，兰德决定尽快把它推销到市场中去。兰德再一次表现了他善于与人合作、发挥众人所长的能力。
兰德和他的助理请来哈佛大学商学院的市场专家一起研讨对策，而且还请到了一位推销高手——何拉·布茨。布茨在推销方面有极高的才华和天赋，他的加盟为拍立得60秒照相机的推广做出了巨大的贡献。他后来成为公司的副董事长兼总经理。
布茨和他的助手们为相机推销想出了一个绝妙的方法。
在每个大城市选一家百货公司，给他们30天推销兰德照相机的专卖权，条件是百货公司在报纸上大做广告，进行大力推销。这样，布茨几乎没有利用什么推销组织就把相机卖了出去，而他花的广告费用非常少，似乎连在波士顿一个地方做个广告都不够用。由此为公司省下了大笔费用。
1948年11月26日，60秒相机首次在波士顿一家百货公司上市，顾客争相抢购，销售情况异常火爆，以至于忙碌的店员不小心把一些没有零件的展览品也卖了出去。
