在西方，竞争情报已成为企业市场战略兵工厂中最有利的决策武器。据统计，美国《财富》杂志全球500强企业的前100名企业和美国90%的公司均拥有自己的竞争情报机构。
1991~1993年，IBM公司的亏损超过140亿美元，其全球电脑市场上的销售排名在1994年已下降到第三位。IBM公司新任总裁路·郭士纳，发现该公司的竞争地位受到实质性侵害，并认识到建立一个正式的竞争情报计划的重要性。在郭士纳的大力支持下，这个蓝色巨人启动了一个试点性的计划，建立了一个遍及全公司的竞争情报队伍网络，并将这个网络连接到一个由竞争情报专家管理其全部运作的核心站点。通过该计划，可以准确地判断IBM公司的竞争对手拉拢IBM公司客户的计划。为对付这些竞争对手，IBM公司派出一名高级经理作为常驻“专家”，责任是确保IBM公司掌握其竞争者的策略，并在市场上采取相应的行动。竞争情报队伍就这样建立起来了，包括监视竞争对手的常驻“专家”，及与之协同工作的IBM公司的各个业务部门一个专业竞争情报人员核心小组，以及生产、开发、经营和销售等职能部门的代表。
这个小组负责管理整个计划，分布在整个公司的竞争情报工作组每天对竞争对手进行分析。基于Lotus公司Notes软件的系统为工作组提供在线讨论数据库，能够使公司全球各地的经理们和分析家通过网络进入竞争数据库，并做出新的竞争分析。竞争情报小组还使用IBM公司的全球互联网技术获取外界信息，并利用IBM公司的内部互联网技术更新企业内部的信息。随着这一试点计划的不断改进，竞争情报已开始融入IBM公司的企业文化。
IBM公司在行业中重新获得领先地位，其全新的企业形象以及高速增长的商业利润都成为人们议论的热门话题。
在美国，3000人以上的公司基本上都有自己的信息机构。美国通用汽车公司前副总裁洛里昂曾提到公司一般要得到对手的尤其是福特公司的生产计划之后，才最终批准自己的生产计划，而此时福特公司的头脑也可能正坐在自己的办公室里浏览通用汽车公司的绝密文件。
关于如何搜集和获得与竞争对手相关的信息与情报，美国的《财富》杂志曾经介绍过18种侦察竞争对手的方法：
收购竞争对手的垃圾。
购买竞争对手的产品，然后加以剖析。
匿名参观竞争对手的工厂。
咨询顾客或经销商关于竞争对手产品销售的情况。
在港口或火车站记录竞争对手的货运数量。
对竞争对手的工厂拍照，然后加以研究。
分析竞争对手的招工合同。
了解竞争对手的供应商，以了解其生产的产量。
分析竞争对手的招工广告。
？通过咨询人员参观竞争对手的工厂来了解情况。
？以顾客的身份讨价还价，了解竞争对手产品的价格承受能力。
争取竞争对手以前的管理人员。
与竞争对手的顾客交谈，以获取相关的信息。
派人参加竞争对手的经营或者对主要顾客的经营。
用假招工的方法接触竞争对手的员工。收买竞争对手的员工。
收买在竞争对手企业没有得到善待或和主要领导有矛盾的人。
派技术人员参加行业技术会议，了解竞争对手的技术情报。
