生活中,我们从事的各种活动时时刻刻都与绩效管理相结合,老师发给优秀学生奖状、体管局给夺冠的队员奖金等,都是激励有效的表现。
大家都打过网球,也懂得打网球的一些常识,可是,这里面会有哪些与绩效管理相关呢?
甲和乙参加网球赛决赛,如果奖金为10万元,冠亚军均分5万,选手为了冠军的荣耀仍然会付出足够的努力争胜。但如果10万元奖金全部归冠军所得,那么胜利本身的吸引力会更大,激发两位选手的努力程度也就更高。
甲和乙的比赛目的就是,赢得胜利,获得奖金,这就是对网球选手的绩效激励。
在企业中,因为企业在职位设计时,就给不同职位、不同表现赋予不同的工资水平,差异越大,员工为获得更高职位、更优表现所付出的努力就更多。绩效管理就是要给员工提供“参赛”(晋升或加薪)的机会,并且给予最大的激励。激励会使员工付出更大的努力从而增加企业的利润。
如果甲和乙是在一场台风中打网球赛,那么与比赛结果相联系的干扰就会更大,比如风向。甲和乙无论赢得哪一分,主要取决于那一刻风是往哪边刮的,而个人的努力程度对比赛结果几乎没有什么影响,这样甲和乙都会放弃努力,让运气决定比赛的胜负算了。
当管理者没有一个合理的考评标准,根据一些非员工个人所能控制的因素来考核员工时,员工就会放弃努力。比如销售部经理将产品质量列为销售员的考评标准之一,但产品质量是销售员所无法控制的,这样销售员的努力与报酬之间的联系就会中断,他的努力水平就会下降。
团队精神对于团队取得胜利举足轻重,比如一个足球明星总是强调离开队友他就不会有那么出色的表现。而在实际工作中,团队的成功或失败会掩藏单个员工的表现,从而削弱员工的积极性。
比如很多人在一艘船上划船,有人会想,既然我不用承担自己行为的全部后果,那我就少出一点力,而本来拼尽全力承受痛苦的员工不能得到全部的好处,他也会少用一点力。这样便造成许多划船者未尽全力,从而使整艘船的速度低于正常水平,这就是搭便车效应。
这个道理说明,进行整个团队的绩效管理尽管有利于团队的协同合作,但会造成搭便车效应带来的产量损失。管理者通常有两个办法解决这个问题:1.进行准确地观察。2.将团队绩效分解为个人绩效。
在一个大型渔场中,一次大规模的捕鱼活动需要许多人分工协作完成,如有人撒网,有人操作机械、有人收网等等,而个人不可能独立完成。因此,对捕鱼工作的考核应该以团队为考核对象。选择团队考核还是个人考核,效益是优先考虑因素。如果员工之间的工作互补性很强时,团队的效益最大,反之则没有价值。比如对卖鱼的工作,就应选择个人考核,把卖鱼者组成团队进行考核会导致大量的搭便车行为和更少的产量。
管理者要学会何时强调整体协同,何时突出个人业绩,不要让优秀或低效益的员工隐藏在团队之后。
在一艘只有两个人划船的船上,搭便车的行为不大容易出现,因为两人之间很容易做到相互监督,某个人偷懒会严重损害另一个人的利益并立刻被对方察觉;而在一艘100人的船上,一个人偷懒对其他99人的利益损害均摊后就不那么明显,也不易被察觉,因此搭便车的行为就会很普遍。
因此,在100人的大船上设置一个船长是必要的,其付出的管理成本远低于搭便车的行为造成的损失。而在2个人的船上,相互监督便能达到管理的目的,再设一个船长反而会因重量的增加而延缓划船的速度。
管理者应根据团体的规模使用恰当的绩效管理。对于小型企业来说,如果人员少、管理结构扁平、人员之间可便捷地进行沟通,则无须建立繁琐的绩效管理体系,而应突出考核的明确性、实用性、重点性和时间性。
绩效管理的原理说起来也很简单:设定清晰的工作目标和合理的考核方法,给予员工公正的报酬和激励,让员工知道他要做什么、怎么做以及回报。
以上的这些比喻和论断并非绝对适用于任何情势和环境,但将带给我们关于绩效管理的一些思考,思考这些问题本身就是饶有趣味的。
绩效管理的理想境界是在保持公司基本平衡的状态下,所有员工为了一个明确的目标和谐地工作,但现实中是不可能的。因此,管理者不能因为苛求绝对的公正而放弃考核。
即便企业有一个最完美的绩效管理制度,由于组织中存在对资源的分配,而资源总是有限性的,因而潜在的利益冲突总是存在。
生活中的管理箴言
1.任何制度都不是一次性消费,它应该随着组织的变化而逐步完善,逐渐成为企业长期战略的体现。
2.管理者所要做的是控制政治行为的程度与范围,让资源分配趋向合理,让员工最大程度地感受到公平,从而使员工的各种行为最终向企业的目标倾斜。