华为已经建立了一套完善的培训体系，无论华为自己的研发人员、用户服务人员，还是客户方的操作人员、技术维护人员，都必须接受严格的培训。华为技术认证培训体系同时对社会开放，该认证体系分为初、中、高三级，分别为华为认证网络工程师、华为认证高级网络工程师、华为认证网络互联专家。华为认证网络工程师主要定位于中小型网络的维护与配置方面，由“构建中小企业网络”一门课组成，通过相应的认证考试即可获得由华为公司统一签发的《华为认证网络工程师》（HCNE）的证书。华为认证高级网络工程师主要定位于中大型园区网络的配置、维护及方案设计，该培训由“构建企业级路由网络”、“构建企业交换网络”、“企业级网络方案设计”三门课程组成，分别覆盖了路由、交换、接入、VPN、VOIP、QOS等全方位的部署园区网络所需的理论及实际设备配置维护方面的知识。“华为认证网络工程师”在全部通过三门课程所对应的考试后可获得华为公司统一签发的《华为认证高级网络工程师》证书。“华为认证网络互联专家”的认证考试，侧重于对实际运营方案设计和相应的设备配置、维护能力的考核。“华为认证网络工程师”在通过“华为运营网络”考试后即可参加由华为公司统一组织的实际上机考试，通过后即可获得由华为公司统一签发的
《华为认证网络互联专家》证书。
行动指南：
培训是为了使员工的知识和技能更加专业化，是企业必需的投资。
9月
1
5
日
研究队伍
我们在市场上还存在非常多的困难，但可喜的是我们的研究队伍，一天一天成熟起来。世界许多著名公司看到他们这么年轻，就已进入了当代信息科学的前沿，10年之后不好估量，谁能说一大批中国土博士不能成为世界英才？今年我们的研究、中试经费将达到4亿元人民币， 无论装备还是规模上都从土枪土炮时代开始上升。我们组建一年的中试系统已经开始走上正轨，一批“宽频带、高振幅”的工程专家正在成长，我们推出的新产品，已不像过去那样需要去救火，而且在工艺研究水平、容差设计水平方面，已开始接近国际水平。
摘自《不要忘记英雄》
我们的产品研究队伍，从中研到中试、从北研到上研、从信息到电源，是如此的年轻，生机蓬勃。他们包袱最少，敢想敢为，在较短的时间内，把产品的水平提高到国际先进水平。但是，年轻也是我们最严重的缺陷，好奇心代替了成熟；重视成果，轻视文档，特别是轻视状态文档（生产指导文件、检验文件、用户指导书、培训教材、故障处理路标……），还十分严重。重视技术、功能的开发，轻视产品的可生产性、稳定性和可靠性，轻视默默无闻的劳动；面向客户还是面向未来，在价值评价体系上还未根本解决……
摘自《狭路相逢勇者生》
背景分析：
1988年华为成立时，员工仅有14人，几乎全都从事研发。2007年，华为员工已经发展到50 000多人，其中研发人员在员工总人数中的比例超过40%。为了争取和储备研发人才，1998年，华为曾与中兴通信在清华大学展开了惊心动魄的人才争夺。虽然在外界看来，过度的人力招聘导致华为内部存在某种程度的“人才浪费”，但华为高层认为，大量招募高素质人才，尤其是有潜力的技术研发人员，是华为长足发展的基础。近年来，华为面向全球招募了大批国际顶尖的技术研发人才，不少是从思科、甲骨文等国际知名公司跳槽过去的。华为的研发团队日趋国际化，日趋与国际同步。
华为的技术人员普遍比较年轻，年轻人有冲劲、有潜力，但任正非也强调，队伍的年轻是华为的优势也是劣势，年轻人容易犯错误。因此，要扬长避短，发挥年轻人的最大潜能。
行动指南：
新技术、新产品的研发离不开一支优秀的研发队伍，培养和利用研发人才是企业的重中之重。
9月
1
6
日
核心技术
我国引进了很多工业，为什么没有形成自己的产业呢？关键核心技术不在自己手里。掌握核心，开放周边，使企业既能快速成长，又不受制于人。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
华为将作为世界大传输厂商角逐于世界市场，为什么？传输的芯片是我们自己开发的，使用的是035微米（芯片）的技术，而且功能设计比较先进。可以肯定，在25G以下，我们做得比国外的好。
摘自《华为公司的核心价值观》
背景分析：
中国家电制造企业的行业平均利润率仅有6%左右，因为大部分家电企业的核心技术仍旧掌握在国际领先公司的手里，比如DVD，中国企业必须支付高额的专利使用费。在这种情况下，中国企业只能赚取一点儿辛苦钱，大部分利润都被掌握核心技术的国外公司攫取了。因此，拥有核心技术是很多企业做自主研发的目标。华为对核心技术的研制非常重视，投入巨大，在核心技术研发上已经有了很多突破。华为独创的SDH接口技术，使程控交换机的性能大大提升，为客户节省了大量工程费用；华为自行设计专用ASIC芯片成本仅仅十多美元，而原先从国外购买需200美元。这些成绩的取得让任正非一度非常自豪。
行动指南：
核心技术是企业的核心竞争力之一。
9月
1
7
日
知识产权
只有拥有核心技术知识产权，才能进入世界竞争领域，我们的08机之所以能进入世界市场，是因为我们的核心知识产权没有一点是外国的。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析：
1991年，卖国外交换机的华为公司决意开发当时还属尖端技术的数字程控交换机，想填补程控交换机市场的国产空白。抱负不小的华为干起来才发现，跨国公司不仅“个儿头大”、牌子响，在技术专利上也个个堪称“巨人”，几乎每家都把持着某一方面的技术专利。华为如果没有相应的技术专利，就必须支付昂贵的专利费，这就会导致产品没有价格优势。认识到这一点，华为从一开始就明确了技术突围之路——不仅要“中国制造”，而且更要有“中国专利”。
C＆C08程控交换机是华为的起步产品，靠自己攻关，华为取得了多项专利。1994年的北京国际通信展上，终于有了自己技术专利的华为特意把展台建在国外展区，让C＆C08程控交换机的产品、专利、商标亮相于跨国公司眼前。当时的一位国家领导人参观后高兴地说：“在外国展区升起一面五星红旗，华为做了一件让中国人扬眉吐气的事情。”
此后，华为在核心技术上的投入不断加大，专利申请一直保持超过100％的年增长率。2002年，华为研发投入近30亿元，仅用于专利申请的费用就超过1 000万元。据国家知识产权局统计，截至2002年，华为累计申请专利2 154件，发明专利申请量居国内企业之首；申请PCT国际专利和国外专利198件，是发展中国家申请PCT最多的公司之一。2003年，华为在同思科的知识产权官司中的和解，又大大提升了华为的知识产权意识。2006年，华为的国际专利申请数量全球排名第13位，领先于杜邦、惠普、宝洁、思科和微软。
行动指南：
随着时代的发展和法制的完善，公众的知识产权意识越来越强，企业既要尊重他人的知识产权，也要保护好自己的知识产权。
9月
1
8
日
坚持
西方泡沫经济破灭后，西方公司又对它们推崇的下一代NGN交换机的前景产生了怀疑，不知道世界下一步的潮流走向，有两年产生了前进的迷茫，又由于财务状况不好开始大量裁员，以致精力顾不过来。我们却坚信NGN一定会取代传统的交换机，只不过这是一个漫长的过程，在NGN上也一直加大投入往前冲，下一代交换机我们又赶上它们，进入了世界前列。传统交换机我们公司占世界总量的16%，但下一代有可能就占世界总量的28%。
摘自《华为公司的核心价值观》
背景分析：
一旦认准了某项技术，华为就会坚定不移地坚持下去，投入决不会缩减。华为认定3G有巨大的发展潜力，在3G技术上进行大手笔投资，拥有了在3G领域的优势。华为从1995年启动3G关键技术研究，1998年开始进行商用系统研发，截至2005年，累计投入资金就已经超过60亿元，投入研发人员4 000多人，占公司研发总投入的3成以上。持续的大规模投入，让华为具备了3G领域的全面优势，包括技术优势、规模优势、市场优势等，华为已经拥有包括GSM、WCDMA、CDMA2000和TDSCDMA产品在内的全套移动通信解决方案，成为全球少数几个能够提供全套商用系统的厂商之一。华为的WCDMA产品已经在阿联酋、毛里求斯、马来西亚等国家进行了成功的商业应用。
行动指南：
有时候，坚持就是一种冒险，但在必要的时候，冒险是必须的。
9月
1
9
日
购买部分技术
高端的DWDM，我们处在世界先进或领先位置。我们的光传输技术在4 600多千米长的中间不需要电中继，世界最长的一个光环网也是我们公司提供的，在俄罗斯，18 000千米，其实这个技术是我们从美国花了400万美金买来的。
在泡沫经济破灭后，西方一些公司破产时，很多新技术舍不得丢掉，它们不希望自己的发明烟消云散，希望后人能够接着研究成功，我们参加拍卖，用投资者原投资不到1%的价格买到。我们想说明的是，技术并不像有些人认为的那样是万能的，而客户资源才是十分重要的。我们认为市场最重要，只要我们顺应了客户需求，就会成功。如果没有资源和市场，自己说得再好也是没有用的。因此，为客户服务是华为存在的唯一理由，这要发自几万员工的内心，落实在行动上，而不只是一句口号。
摘自《华为公司的核心价值观》
背景分析：
技术拿来主义是任正非的一贯主张，通过低成本收购，迅速掌握某项技术，是华为突破技术瓶颈，迅速实现技术积累的重要手段。前几年，在全球高科技产业低迷的时候，华为在美国进行了一系列小规模收购。2002年年初，华为收购了光通信厂商OptiMigh，加强了在光传输领域的技术实力；2003年年中，收购了网络处理器厂商Cognigine，加强了其在交换机和路由器核心处理器方面的能力。2004年5月，华为以1 000万元的价格收购了宏智科技在湖北、青海的BOSS项目及湖北、青海、新疆的BI项目的合同权利和相关知识产权，这些项目主要是宏智科技与中国移动签订的软件服务合同。该次收购弥补了华为在这个领域的技术空白。
行动指南：
花小钱、办大事是技术性收购的一大原则。
9月
2
0
日
没有基础就没有方向
面向未来还是面向客户的科研方针，已在广大研究、中试、用服人员中激起了振荡。我们产品中有些十分艰难的环节，研究、设计、中试都做得十分漂亮，而一些基本的简单业务，却长期得不到解决，这是缺乏市场意识的表现。面向客户是基础，面向未来是方向。没有基础哪来的方向？土夯实了一层再撤一层，再夯，才会大幅度提高产品的市场占有率。
摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》
背景分析：
面向未来，是指企业产品研发要有长远目标，不能在取得暂时的成功之后，就裹足不前。锡恩咨询公司总裁姜汝祥认为，华为是“中国企业的另类成功典范”——从代理商做到通信技术供应商，从高成本的粗放式研发到建立起IPD机制的分散流程式研发体系，从“错估”小灵通市场前景到豪赌3G，从官司缠身的被动局面到重整旗鼓，华为在技术研发上显示出令人震撼的勇气。
在技术条件有限的情况下，更多国内厂商宁愿选择跨越较低的技术门槛，这样做市场成本低、收益快。照此推理，华为开发万门交换机是为远期市场做准备，而C&C08机对华为的市场贡献则延续至今。华为面向客户，也就是面向市场。
行动指南：
“人无远虑，必有近忧”，公司既要有长远目标，为未来发展留够空间，又要解决眼前问题，维持生存。
9月
2
1
日
华为没有博士只有“博土”
我们年轻的研究队伍正在成熟，中试队伍正在向着工程专家的方向前进，他们是我们队伍中最青春、最热情奔放、最敢于战斗的力量，并在东方文化的基础上，大量学习西方一切有益的东西，一群土博士（泛指，含“博士前”）将会成为世界英才。他们是我们事业的希望，我们要营造一个氛围，土博士不比洋博士差，中国人在中国的土地上也有所作为。为国家争光，使海外学子也感到自豪。
摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》
背景分析：
经过多年发展，华为逐步拥有了一支成熟的研发队伍，华为能在核心技术上有所突破，关键在于对研发的重视。华为认为：“机会牵引人才、人才牵引技术、技术牵引产品、产品牵引更多、更大的机会……”这或许就是华为成功的路线图。
马昌国在1998年进入华为，是第一批真正意义上参加接入网培训的用服员工。他第一个独立承担的工作是公主岭几万线的本地网改造工程，现在看来，那实在是一个再普通不过的小局了，可在当时，那还是公司的二级重点工程。当时公司还没有配笔记本电脑，马昌国背着一袋培训时发的技术材料就去了。当时的办事处主任在巨大的交付进度压力下，鼓励他说：“小伙子，刚工作，就有机会做这么大的工程，不要怕，尽力去干，相信你一定可以做好!”
马昌国深受鼓舞，接下去的4个月里，他披星戴月终于按时完成了任务，但是，当他回公司后才发现当时开局遇到的很多问题和错误，大多数已经有人总结过了，如果善于求助和咨询的话，就可以少走很多弯路。所以，后来他带新员工的时候，总是不断地强调，要善于总结，善于寻求帮助，这样才能取得更快的进步。后来，他养成了善于总结的好习惯，他发现，把内置传输在机房集中调测好，再发到站点去安装，可以保障硬件和数据的正确，到现场只要解决光路问题就可以了，能大大提高工作效率。
为了进一步提升自己的技术水平，在后来的时间里，他始终坚持有条件的话，办事处提上来的问题他一定先自己到试验室模拟一下； 研发提交的解决方案，有条件的一定先到试验室验证一下再提交一线。靠着这样的认真，马昌国逐步成为了了技术支持部接入网问题处理专家。
大量年轻的华为技术人员都是这样与华为共同成长，由稚嫩到成熟。
行动指南：
世上没有天生的一流人才，也没有天生的一流技术，杰出的公司总是可以把普通员工培养成优秀人才，把优秀人才变得杰出。
9月
2
2
日
