6.1.1企业库存管理的必要性
在企业经营过程的各个环节间存在库存，也就是说，在采购、生产、销售的不断循环的过程中，库存使各个环节上相对独立的经济活动成为可能，同时库存可以调节各个环节之间由于供求品种及数量的不尽一致而发生的变化，把采购、生产和销售等企业经营的各个环节连接起来起润滑剂的作用。对于库存在企业中的角色，不同的部门存在不同的看法。库存管理部门和其他部门的目标存在冲突，为了实现最佳库存管理，需要协调各个部门的活动，使每个部门不仅以有效实现本部门的功能为目标，更要以实现企业的整体效益为目标。
高的顾客满足度和低的库存投资似乎是一对相互冲突的目标，过去曾经认为这对目标不可能同时实现。现在，通过应用创新的物流管理技术，同时伴随改进企业内部管理和强化部门协调，企业可同时实现这一目标。
总之，库存管理的作用可总括为以下几点：
1.满足预期顾客需求
顾客可能是从街上走进来买一套立体音响设备的人，也可能是一名机工，他的工具箱或生产制造过程需要工具。这些库存就涉及到了预期库存，因为它们被持有是为了满足预期的平均需求。
2.平滑生产要求
经历季节性需求模式的企业总是在淡季积累库存，满足特定季节的过高需求。这种库存被命名为季节性库存。加工新鲜水果蔬菜的公司会涉及到季节性库存，出售贺卡、滑雪板、雪上汽车或圣诞树的商店也一样。
3.分离运作过程
过去的制造企业用库存作缓冲，为保持生产的连续性而持续运行，否则就会由于设备故障而陷于混乱，并导致部分业务临时中止。缓冲使得在解决问题时，其他业务不必临时中断。同样地，运用原材料库存的公司使生产过程和来自供应商的运送中断问题隔离开来，制成品库存使销售过程和制造过程割裂开来。最近，有些公司对库存缓冲进行了进一步的研究，发现它们占用成本和空间。此外，他们还认识到发外加工和消除故障源会大大减少运作过程对库存的需要。
4.防止脱销
延迟送货和意料之外的需求增长增加缺货风险。延迟的发生可能由于气候条件、供应商缺货、运错货物、质量问题，等等。持有安全库存能够降低缺货风险。安全库存是指为对付需求和交付时间的多变性而持有的超过平均需求的库存。
5.利用订货周期
为使采购和库存成本平衡，公司往往一次性地购买超过现有需求的数量。把所购买物品的其中一些或全部储备起来用于后期使用，这种方式十分必要。同样地，大量生产往往也比少量生产经济。而且此时产出必须进入库存以后再用。因此，保存库存能够使公司以经济批量采购和生产，无须为短期需求与购买或生产的平衡而费尽心机。这就导致了定期订单，或订货周期产生。订货周期并不总是取决于经济订货批量。在有些情况下，集体订货和固定时间订货会更现实或更经济。
6.避免价格上涨
有时公司管理者怀疑实际物价要上涨，为避免增加成本他们就会以超过平时正常水平的数量进行采购。储存多余商品的能力也允许公司利用更大订单获取价格折扣。
7.准许业务营运
生产运作过程需要花费一定量的时间这个事实（即生产的非即时性）意味着通常都会有一些在制品库存。另外，商品的中间库存（包括生产现场的原材料、半成品和产成品以及存在仓库里的商品）会产生经由生产——销售系统的流水线库存。
6.1.2库存管理的ABC法与CVA管理法设计
1.ABC库存管理法
ABC库存管理法又称重点管理法。它是一种从名目众多、错综复杂的客观事物或经济现象中，通过分析，找出主次，分类排队，并根据其不同情况分别加以管理的方法。它是“关键是少数和次要是多数”的规律在管理中的应用。
方法是对库存物次进行研究，按照销售量、销售额、订货提前期、缺货成本把存货分成A、B、C三类，并采用不同的管理方法。运用ABC法控制存货资金，一般分如下几个步骤：
（1）计算每一种存货在一定时间内（一般为一年）的资金占有额。
（2）计算每一种存货资金占用额占全部资金占用额的百分比，并按大小顺序排列，编成表格。
（3）根据事先测定好的标准，把最重要的存货划为A类，把一般存货划为B类，把不重要的存货划为C类，并画图表示出来。
（4）对A类存货进行重点规划和控制，对B类存货进行次重点管理，对C类存货只进行一般管理。
存货ABC类划分图把存货划分成A、B、C三大类，目的是对存货占用资金进行有效的管理。A类存货种类虽少，但占用的资金多，应集中主要力量管理，对其经济批量进行认真规划，对收入、发出要进行严格控制；C类存货虽然种类繁多，但占用的资金不多，不必耗费大量人力、物力、财力去管理，这类存货的经济批量可凭经验确定，不必花费大量时间和精力去进行规划和控制；B类存货介于A类和C类之间，也应给予相当的重视，但不必像A类那样进行非常严格的控制。
“例”生产超快4兆芯片的硅芯片有限公司每年持有12种存货品种。下面所示的是其库存品种、它们的年需求量、单位成本、年度占用货币量以及每种库存品种占全部库存品种的ABC分级。
CVA管理法，又叫关键因素分析法，比起ABC管理法有更强的目的性。在使用中，注意不要确定太多的高优先级物资，因为太多的高优先级物资，结果是哪种物资都得不到重视。在实际应用中，可以把CVA管理法和ABC管理法结合使用，效果更好。
6.1.3库存管理的流程及控制要点
企业存货主要由物资管理部门，比如物资科或仓库部门负责。同时，还涉及采购、计划、生产、销售及会计等部门。存货业务的控制主要有：
一是存货收入，即组织各种购入材料的验收、产成品、半成品入库、委托加工材料的收回及受托代销商品的入库。
二是存货存储，即进行各种存货的存放、日常整理和保管等工作。
三是存货发出，即组织材料领用、销售商品的发出等活动。
四是存货盘点，即存货管理部门定期或不定期地对存货进行盘点，保证存货账实相符。
各种存货尽管来源与用途不同，会计业务处理方法也不一致，但其控制的基本程序与方法大致相同。由于材料存货品种繁多、数额较大，经常流动，若疏于管理极易发生丢失、侵吞等问题；此外，由于产成品存货可以立即变现，同样容易出现盗窃及核算失真的问题。
按照库存管理的目的，需要通过合理的进货批量和进货时间，使库存的总成本最低，这个批量叫做经济订货量或经济批量。有了经济订货量，可以很容易地找出最适宜的进货时间。
经济订货量基本模型需要设立的假设条件是：
（1）企业能够及时补充库存，即需要订货时便可立即取得存货。
（2）能集中到货，而不是陆续入库。
（3）不允许缺货，即无缺货成本，这是因为良好的库存管理本来就不应该出现缺货成本。
（4）需求量稳定，并且能预测，即年需求量为已知常量。
（5）存货单价不变，不考虑现金折扣，即存货单价为已知常量。
（6）企业现金充足，不会因现金短缺而影响进货。
（7）所需存货市场供应充足，不会因买不到需要的存货而影响其他。
设立了上述假设后，库存总成本的公式可以简化为：
TC=F1 DQK DU F2 KcQ2
当F1、K、D、U、F2、Kc为常量时，TC的大小取决于Q。为了求出TC的极小值，对其进行求导演算，可得出下列公式：
Q=2KDKc
这一公式称为经济订货量基本模型，求出每次订货批量，可使TC达到最小值。
其中：
F1—订货的固定成本
D-年需要量
Q-每次进货量
K-订货的变动成本
U-单价
F2—储存的固定成本
Kc-储存的变动成本
6.1.5滞成品管理
1.定义
滞成品：凡因受质量不合标准、储存不当变质或制妥后遭客户取消、超制等因素影响，以致储存期间超过6个月的成品（次级品超过3个月），需专案处理者。
（1）计划生产。
①正常品缴库期间超过6个月未销售或未售完者。
②正常品缴库期间虽未超过6个月但有变质者。
③与正常品同规格因质量或其他特殊因素未能出库者。
④每批生产所发生的次级品储存期间超过3个月者。
（2）订单生产。
①订单遭客户取消超过3个月未能转售或转售未完者。
②超制者。
③生产中发生的次级品。
（3）其他。
①试制品缴库超过3个月未出库者。
②销货退回经重新整理列为次级品者。
2.筛选滞存处理专人
（1）设适当专业人员，长期专责处理滞存成品，主管亦负责督促及督导工作。
（2）为强化处理机能，以滞存处理专人为中心筹组工作小组，积极研拟可行的处理途径，并定期（至少每月）检查追究处理结果。
3.各有关部门及处理专人的工作职责
（1）物料管理科。
①“滞成品明细表”的填列。
②滞成品的整理：依品名、规格归类，与正常品分开堆放，具有明显标示，并于“成品收发记录”上加盖“滞存品”字样章，便于识别处理。
（2）滞成品处理专人。
①运用工作小组的机能追查滞存原因，拟订处理方式及处理期限。
②处理情况的督促。
③报废签呈的办理。
④“滞成品发生及处理汇总表”的填制。
⑤滞成品处理结果报告资料的编印及报告。
（3）滞成品处理工作小组。
①追查滞存发生原因。
②与处理专人共同拟订处理方式及处理期限。
③负责滞存成品质量鉴别及是否可改用（制）的鉴定。
④营业部门：负责滞成品的销售。
⑤利用部门：处理方式拟订为“利用”部分，利用部门应于处理期限内予以处理。
4.滞成品的处理依下列程序办理
（1）成品科每月15日前应根据“成品收发记录表”填列“滞成品明细表”，一式两份送滞成品处理专人。
（2）滞成品处理专人接获“滞成品明细表”后，应立即运用工作小组的机能，追查滞存原因，拟订处理方式及处理期限，呈总经理批示后，一份送成品仓库，一份处理专人存查。
（3）处理部门处理时应将所处理的数量登记于“处理记录”栏内，在处理期限内应将滞成品处理表送交处理专人（结案与否均送），处理期限已过仍未结案者，处理部门应立即说明原因并重拟处理方式及期限，经处理专人签注意见并呈经理核示后送回处理部门继续处理。
（4）处理专人应依据处理期限内的“滞成品处理表”，将结案日期或重拟处理期限登录于“滞成品明细表”内，以利督促。
（5）处理专人于次月10日前填写“滞成品出售损溢明细表”及“滞成品及处理结果汇总表”呈总经理核签。
