“供应链究竟应该是什么？”
目前，国内外学术界关于供应链及管理有广义及狭义之分，我们在此倾向于广义供应链及管理的概念。
美国供应链协会认为，“供应链包括所有与最终产品或服务的生产和运送相关的活动，从供应商的供应商到客户的客户”——一切与企业直接及间接相关的企业及人群。
按这个定义，薯片的供应链，从最初的种植土豆的农场开始，一直到成熟的土豆进入薯片生产厂、加工、制造成薯片、并包装成为薯片成品，再经过销售渠道进入零售环节，在超市、小卖部、便利店销售给顾客，也就是消费者，一个完整的薯片供应链就形成了，其上的供应链成员包括农场主、薯片加工商、经销商、零售商和消费者。除从土豆到薯片的链条式生产经销商过程外，供应链成员还将涉及到其他协作单位，如包装材料的提供者——包装厂、标签生产厂、印刷厂等。
而狭义供应链主要是从单个企业的角度来看待供应链，因此常常存在一家对整个供应链起重要影响的企业，又称为核心企业，核心企业与其紧密相连的供应商和客户组成了供应链的主体，也成为现实供应链管理技术应用的中坚力量。
其实，狭义供应链概念及管理的定义，并没有上升到企业战略管理高度。而广义的供应链概念及管理要考察的是企业所有业务环节及流程，在总成本降低的原则下，研究企业在哪些领域可以降低管理成本及费用，对一些成本过高的领域，考虑将其外包出去，甚至将那些生产环节转移至海外。只有这样大手笔地进行商业流程重整，进行跨区域或全球性的资源整合，才可能大幅降低生产经营成本，获得新的核心竞争优势。
如我们前面所说，美国人、日本人利用中国和印度廉价人力资本进行软件及服务跨国外包的战略眼光，按狭义供应链整合观点是抓好核心供应链企业。但是，没有总成本领先眼光，估计也难以使其专注于企业核心竞争力。
在此，我们整理关于供应链及供应链整合的几个观点：
首先，在全球进入供应链整合时代之后，中国企业特别是大企业，不应再局限于本城市和本地区，至少要有跨地域或跨国，甚至全球性整合资源战略，在全球范围调整部署自己的供应链及产业链。只有这样的企业才可能真正走出去！否则，企业不但无法走向国际市场，可能连本土市场都无法保存。
宝钢内部有一个研究机构，专门研究了印度米塔尔八年。宝钢一直实施所谓国际化发展战略，但它的国际化就是在世界各地买矿山，然后把矿石运回来再生产，生产成钢再运出去。
当米塔尔突然冒出来迅速变成了全球整合企业时，宝钢措手不及。当米塔尔突然冒出来迅速变成了全球整合企业时，宝钢措手不及。该研究机构的负责人现在痛心疾首：“我们八年前就盯着米塔尔，给决策机构提方案时，却没人瞧得起印度。”据高层人士讲，现在最令宝钢痛苦的是想转身都转不过来，因为错过了很多收购机会。一些人调侃，说“走出去”的中国企业很多还是农民心态，只是把脚步走到了世界各地，根本没有搞明白“走出去”的本质是什么。
令宝钢寝食难安的米塔尔，原是印度的一家钢铁公司，后来注册在荷兰，现在总部在英国伦敦。它在全球有27个生产基地，62个重要市场，现在已转型为一个典型的全球公司。它收购了欧洲最大的钢铁公司之后，钢产量达到1.2亿吨，即使把原来日本新日铁、韩国浦项、中国宝钢三家加起来，也没有它一家大。米塔尔的战略思路是全球发展，在全球配置资源，成为全球老大，它甚至咄咄逼人地谋略着进入中国，并购中国的钢铁公司。
其次，供应链整合应是企业管理战略高度。在市场竞争激烈的今天，从传统的服装、玩具、家具到家电、电脑、手机等产品，市场供过于求将是很难改变的事实，谁能通过降低生产经营环节的费用——即使降低一个百分点——都将决定企业成败。这不是哪一个部门能解决的问题，必须先从财务角度着手分析，对供应链进行梳理，哪些环节自己经营不合算，可以包出去？只做某几个重要生产经营环节，不要再恪守“大而全，小而全”、“肥水不流外人田”的思路，这就需要对原来传统经营思维模式开启一场革命。开办一个企业，比如建一座五星级酒店，你只负责酒店投资，酒店建好了你不必组织团队管理，可以交给酒店公司去管理，你只实施董事会监管权力就行了！
10多年以前，有人将人们微笑的面部表情特点用来描述产业及企业利润分布状态，称之为“微笑曲线”理论。
其实，用“微笑曲线”来分析供应链、产业链及价值链以及与此相关的供应链整合则更有趣。
“微笑曲线”最早是台湾宏基电脑董事长施振荣在《再造宏基：开创、成长与挑战》一书中提出来的。他把企业业务过程按上下游关系分为三个环节，即技术研发、生产制造和销售营销，三个环节利润构成一个“V”型曲线，技术研发和销售营销利润最高，生产制造利润最低，看起来像是个微笑符号。
我们如何从供应链分析“微笑曲线”：把供应链当做横轴，把利润当做纵轴，就形成一个供应链、产业链和价值链的“微笑曲线”。这个供应链的起始阶段属于技术研发，企业在这个阶段获得利润最高；再往后是生产制造阶段，利润最低；最后是销售营销阶段，利润再次上升。
根据这个理论，在全球化的经济分工中，欧美和日本多数企业处于“微笑曲线”的两端，而中国的一些企业则处于弧形曲线底部，要么为国际品牌做贴牌生产，要么制造低端产品，利润率很低，抗风险能力很弱。有人说，如果没有高新技术的研发或品牌，仅有加工制造，“微笑曲线”就可能变成“哭泣曲线”，十分残酷。在全球化的经济分工中，欧美和日本多数企业处于“微笑曲线”的两端，而中国的一些企业则处于弧形曲线底部。
一些跨国投资经营者发现，当他们按价值链进行全球组织生产或经营时，它的供应链是全球性的，需要在全球寻求合作，供应链开始对地缘政治产生重大影响，成为防范地缘政治威胁的利器。
有人提出一个“冲突防范的金色M（麦当劳的标志）理论”，设若一个国家的经济发展到一定水平，该国内中产阶级的实力足以支撑起麦当劳的服务网络，这个国家就被称作“麦当劳国家”。在这样的国家里，人们不愿意再打仗，他们更喜欢排队买汉堡。是的，它与国家贸易的联系太紧密了，以至于交战会直接使当地的生活水平下挫，那太不划算了。
可能戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔有更多发言权。如果一个国家的工人和产业加入到全球主要供应链中，这个国家就会知道，它们不可以腾出一小时、一个星期或一个平静的王国爱德华·希克斯油画约1837年匹兹堡卡耐基艺术博物馆馆藏画面中熊与母牛分享着玉米，猛兽在孩子们的陪伴下瞪大了圆圆的眼睛，远处是印第安人与美国早期殖民者友好相处的一幕。在这个幻想出来的世界里，没有弱肉强食，没有厮杀与流血，一切都是宁静而自然的。这或许不是奢想。“冲突防范的金色M理论”也许可以成为防范地缘政治威胁的利器。月的时间去与别人打仗。即使打了，也会对世界经济与各行业的发展带来破坏性，进而使其长时间地失去在供应链中的位置，代价太大。
对于一个没有自然资源的国家，能够成为全球供应链中的一员就好像钻井发现石油——这种石油永远不会枯竭。因此，由于发动战争而失去供应链中原有的位置，就好像油井的石油已经干涸，并且被人用水泥封死。短时间内，这个国家是不可能返回到供应链中去的。
如果你注意一下供应链管理的发展历程，你会发现供应链管理首先促进了日本的稳定与繁荣，接着是韩国和中国台湾，现在是马来西亚、新加坡、菲律宾、泰国和印度尼西亚。一旦一些国家加入了全球供应链管理体系，他们就会感到供应链管理给自己带来的收益远远大于本国所能提供的。
由此看来，处于全球供应链上的国家在做任何事情之前都要三思而后行。
