周国辉
“2009全球采购与供应链发展论坛”上的演讲稿全球经济一体化的演进，以及产业链的不断发展升级，很多企业已经从原来单一的产供销一条龙服务，转向一种全方位整合运作。企业与企业的竞争，不仅仅是企业货品的竞争，而是转向了供应链联盟的竞争——这样一个时代已经来临。
然而，在整合的概念上，仍然有不少误区需要厘清。
什么是整合？为什么要整合？
我们这里谈的整合，是一种系统、广义的整合，包含了物流供应链的整合。以前，很多企业特别是中国的中小型企业采用产供销一条龙的方法来经营，所谓“大而全，小而全，肥水不流外人田”。现在，很多世界500强企业和中国具有代表性的企业，如华为，采用的是一种合作联盟，一种横向整合的思路。它们更多专注在自身的核心业务，而把非核心业务外包给一些有优势的企业，联合打包完成，以提高其竞争力。
企业管理的核心有三个方面：一是产品的创新；二是市场的营销；三是供应链管理。很多企业以前考虑的只是产品和市场营销，不重视供应链管理，现在的企业如果要在全球发展和全球运作，必须要有供应链思维。供应链管理是规模经济的基础，没有好的供应链管理，即使产品再好，市场再好，也没有办法上规模。现在的全球大企业，如诺基亚等，进行全球化运作必须考虑以下三要素：产品的创新、市场营销和供应链管理。所以说在整合时代的今天，供应链管理已经占据整个产业链的重中之重。
为什么要整合？
整合是因为必须要专注于自身的核心业务，把非核心的业务及缺乏的资源让有优势的合作伙伴联合完成，从而构建自身的核心竞争力实现加速发展。
从60、70年的自力更生，到80年代以后中国政府的改革开放，引进外资的目的也就是合作联盟，中国已经走上了外向的整合之路。朝鲜到今天仍然是自力更生，她因为孤立而无法得到发展，比中国慢了50年甚至100年。所以说，如果现在的时代仍然考虑自力更生不考虑全球化，是不可能发展自己的企业的，更谈何国家的发展？
又如美国，她更是一个整合型国家，她采用经济政策、金融政策、政治政策甚至军事政策，整合众多的资源来发展自己的国家，她今天的繁荣是来自于全球国家的贡献。世界货币组织、WTO甚至世界银行为什么要以美元为单位？这就是整合的力量。这次金融危机在美国爆发，却影响到全球。
IT企业HP，为什么能够成为行业领袖之一？因为它通过整合使全球合作伙伴的优势变成自己的优势，把合作伙伴的资源变成为自己的资源，实现其在全球扩张。现在金融风暴中的中小型企业，特别是生产型的中小型企业，为什么订单一少就面临破产，因为很多的中小型企业多是一种“小而全”企业，“我”能做的都自己来做，不能做的事情才给别人做。当一个浪打过来，订单只要减少，“我”要付的房租照付，“我”的机器设备折旧照算，想退已根本不能退，因为整个战线都在自己的手上。
所以说，整合是迅猛发展的重要前提，更重要的是它能够让一个企业做到“进可攻，退可守”，立于不败之地。
整合型企业的核心、本质是什么？竞争力如何体现？
整合型企业的核心是什么？
首先，是优势和竞争力管理。整合型企业都要进行优势和竞争力管理，不仅非核心业务可以外包给本土有优势的企业，哪个国家有优势都可向哪个国家转移。现在的印度就是一个非常重要的外包国家，很多美国企业的外包总部都设在印度，而中国是一个制造中心，人力便宜并且环保要求与美国相比较低，因此他们将很多的外包工厂设在中国。这些企业则专注于优势管理和竞争力的管理。
怡亚通因为是国内最领先的供应链服务商，因此成为了众多美国企业、世界500强企业选择的合作伙伴，如HP、CISCO就是看重怡亚通在供应链服务方面的优势。因此，一个企业只要在某行业有优势就必然有机会成为世界500强企业的合作伙伴，通过合作来改进和完善自身的供应链，进而提升整个产业的竞争实力。
其次，整合型企业的本质是什么？
企业要做大才能做强，为什么这么说呢？如果企业的规模不大，采购的订单不大，那么凭什么进行整合？美国有4亿人口，她的整个消费市场非常巨大，如果她要开放给中国，那么会有很多的“壁垒”。所以对于整合型企业而言，有大的订单，成本才会更低，有大的规模才能够使采购竞争力提升。
最后，整合型企业本身就是竞争力的体现。每个企业的发展都要考虑在行业内的竞争力，只要在某一方面有优势就应专注于某一方面，而且要进行规模管理，规模越大，优势越强，这种优势和规模的组合就是一种竞争力的体现。因此，大企业考虑的不是眼前的利益，而是长远、长久、持续的竞争力。这是中国企业的发展方向，也是全球企业未来的发展方向，甚至是全球所有国家未来的发展方向。
整合实现的途径
共享是整合的前提，没有共享是不可能整合的。企业之间的合作，如果一方价格过低，使得另一方过多地失去了利润空间，那么其提供的产品质量就得不到保证，甚至不可能进行持续稳定的供应。只有大家在共享供应链绩效的同时，才能有长期、稳定、同步的发展。
创新是整合的基础。创新涵盖两方面内容，一是为适应市场的竞争需要变化，二是创造需求。很多企业以前并没有十分重视供应链，实际上从供应链中可以发现更多的市场潜在的需要，能够为整个产业提供更有价值的建议。
外部管理是整合的重要环节。首先，外部组织管理是整合成败的关键。很多企业以前只注重内部各个部门的管理，而供应链管理要求在内部管理的同时，也要注重企业外部组织管理。如现在HP的核心就是专注于产品的创新及市场营销，销售交给代理商，采购包给采购商，供应链服务包给怡亚通，制造包给富士康。如果整个外包环境的组织达不到一种协同、默契，她的整个供应链的效率绝对不可能达到现在的水平。因此，供应链组织管理的核心思想，一是质量、二是时效、三是总成本领先，这三要素是外部组织管理的关键。其次，外部组织管理非常重视文化协同，现在企业之间的合作更主要的是文化的合作，如果在企业文化上不能做到相融相通，这些外部组织就不可能达到协同、一致。很多供应链管理的失败，如很多时候和客户签好了采购协议却交不了货；或者交货以后质量出现问题；或者合作关系不能持续稳定等，这都属于外部协同组织管理的最大问题。所以说外部组织管理将是未来供应链管理的核心，也是供应链整合成败的关键。
当然，整合是有条件的。没有订单怎么整合虚拟工厂，没有像美国一样大的消费市场怎么整合众多国家的经济？自身企业的规模以及在整个行业的影响力，是整合实现与否的重要因素。
整合也是无边界的。在全球经济一体化的今天，几乎每一个企业都可以在任何一个国家找到其所需要的有优势的公司合作。同时，在整合过程当中也在不断的创新，进而达到供应链优化的目的，最终实现长期、稳定的供应链管理成效。
