最近，“跟着时钟工作”在全球公司颇为风靡。
一位在沃尔玛美国总部工作的软件设计师说：“我们在美国白天工作的同事，可以在晚上之前把一些需要数据分析和支撑的工作传到中国或印度。过去美国的夜晚大家都休息了，不产生任何工作成果。而美国的晚上恰好是中国和印度的白天，今天，我们在中国和印度的同事可以在美国同事工作的基础之上继续工作，然后传回他们的工作成果，这样美国同事睡醒之后，他会发现工作已经有了更大进展。”
在知名学者钱大群的眼里，全球整合企业是真正以全球化的角度在进行战略管理和运作，进行整合生产，并把价值带给顾客，因此需要在生产、分销和劳力配置等方面采用完全不同的方法。
钱大群一一举例，条分缕析：
“比如你完全可以把技术研发放到某几个技术人才丰富的国家，而把生产和制造放到制造业发达，并离原材料产地较近的另外一些国家，你的财务中心可能是在欧洲，而你的采购中心可能是在亚洲。现在，IBM全球服务执行中心、IBM全球采购中心以及IBM SOA解决方案中心均在中国设立。事实上，正是通过在中国设立肩负全球使命的中心和设施，IBM才逐步完成了向全球整合企业的过渡。”
当今的全球整合领袖几乎都起源于跨国公司，但跨国公司阶段并不是通向全球整合的必经之路。现代的公司能够直接受益于全球整合，而不必经过跨国公司组建过程。全球整合已如离弦之箭。研究者认为，正是如下三股强大的力量在背后驱动企业全球整合的滚滚向前——
经济力量——公司持续寻求进入新市场来获得业务收入增长，通过降低成本（如劳动力、运输、监管达标等）改善赢利能力；
专业能力——公司放眼于国际市场，寻求人才、理念和创新，并增强提供全球解决方案与服务的能力；
开放性——日益开放的业务标准、业务模式与系统使业务组件化成为可能，而组件的专业化可以带来最佳的工作分配和进一步的整合。
全球整合公司与传统的跨国公司大为不同。有关专家比较了两者的差异：跨国公司以地理边界定义多个遍布全球的相互平等的业务单元，作为综合实体运营；而全球整合公司作为一个协作实体运营，并具有多个全球卓越中心，每个中心都拥有独特的定位和专业知识领域。跨国公司以增长为中心，其重点在于传统市场，目标是增长和建立规模；而全球整合公司以增长和效率为双中心，通过内部和外部合作伙伴在新兴和传统市场中实现规模、效率和能力收益。
两者在运营方面也大相径庭。跨国公司通过内部体系开展运营。而在全球整合模式中，公司在合作伙伴体系中开展运营。它们更是“整合的”而不是“互联的”，工作流向最适合完成它的位置。
当今的全球整合领袖几乎都起源于跨国公司，但跨国公司阶段并不是通向全球整合的必经之路。现代的公司能够直接受益于全球整合，而不必经过跨国公司组建过程。因此，全球整合是一项战略举措，处于任何运营阶段的公司都应充分考虑。
现在，对中国公司来说，成为全球的参与者或者谋局在中国做大做强无疑是百年难遇的良机。IBM用了70年的时间把自己锤炼成全球整合型企业，中国企业却完全可以用跳跃式的转型达到全球整合企业的组织模式。在一个开放的地球上，不在变革中爆发，就在不变革中死亡！
全球整合的伟大之处不是创造同质化，而是使自己卓而不群
1.越来越多的工作能够被世界上的任何一个地方完成
经济合作发展组织（OECD）曾经报告说，当今全球70%的工作机会来自于服务业。在财富500强的企业中，从事服务业的公司的数量已经超过了从事生产的企业。而许多服务业务中包含的知识性工作已经不再需要现场实现。这就是为什么这么多的专业中心在亚洲涌现——菲律宾的人才中心、马来西亚的财务中心、印度的呼叫中心、中国的采购中心等等。
2.工作和创意可以从任何人流向任何人
在全球整合的经济中，工作和创意可以从任何人流向任何人。全球整合的伟大之处不是创造同质化的产品、企业和雇员，相反，企业想通过全球整合而使得自己与众不同。从一个国家来看，值得关注的并不是工作最终在什么地方完成，而是我们怎么能让那些好的、价值更高的工作机会流向我们，流向中国。
3.与众不同才能保证中国企业在变革中赢得先机
成本并不能决定一切，事实是很多公司在经营中不仅仅考虑厂房和公司的成本。比如印度最大的工业公司塔塔集团，宁愿花费80亿美元的高价向一家英属荷兰钢铁制造公司购买材料。他们买的是专业的、经验丰富且高质量的钢铁制造。
全球整合的伟大之处不是创造同质化的产品、企业和雇员，相反，企业想通过全球整合而使得自己与众不同。
中国企业整合路径
大道至简。无论是在全球、地区还是本土层面开展的运营，有效的全球或者本国范围的整合都可以让公司脱胎换骨。对于主要业务和运营范围尚在国内的中国4000万家中小公司来说，全球整合概念同样可以在国内范围应用，以实现全国整合，尤其是电子、汽车、零售行业。
据IBM商业价值研究所2007年度的分析，全球整合有四个发展阶段：
1.分散型运营企业阶段
这一阶段企业通常是基于区域运营，在商业实践、运营流程甚至IT应用方面的地区差异显著。管理层对运营状况（尤其是分部）的监控能力减弱，由于冗余、重复和不同的流程，效率往往较低。通过本国范围内的运营和组织的整合，处于该阶段的企业可以获得较高的效率收益。
2.本国整合企业阶段
它们已实施了垂直的业务单元并整合了自己的运营。除了总部得到了更好的监控能力之外，本国整合企业（NIE）还享受着整合带来的效率和专业技能收益，并且大大提高了在新的市场进行复制和扩展的能力。NIE可以进一步开展全球运营，进入全球市场，利用合作伙伴实现进一步的技能增强，从而进入第3个阶段。
3.全球化企业阶段
该类企业已经开始了自己的全球旅程，实现了海外收入，并具备了适应全球业务运营模式和业务模式的制定能力。它们的业务组合也已经更加平衡，其中一些已经在海外建立起了制造、销售与营销体系，并且通过兼并收购获得了品牌和能力。这其中有一些最为优秀、卓越的行业领袖，如联想、海尔、华为等。
4.全球整合企业阶段
它们通过运营模式创新实现深度的效率和功能收益，它们的资源、合作伙伴和市场都高度一致。由于全球商业环境的发展给业务布局、竞争力和协作可能带来了很高的可变性，全球整合企业（GIE）还会持续完善自己的全球整合模型。
目前国内的中小企业，绝大多数处在前两个阶段，但是，他们和联想、海尔、华为一样，同时赶上了全球整合浪潮，同样面对机遇和挑战。
