企业家必须要有自己最核心的东西，而且这些东西是其他人没有的东西，这是企业家存在的根本，也是企业家市场恒胜的法宝。核心是指事物或事情的最重要，赖以支持其存在的那一部分。核心竞争力的定义是，在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。核心竞争力首先，应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的短期的好处。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。分析企业哪些竞争力能够成为核心竞争力，具体操作可分为三个步骤：①资源和能力分析。建立企业核心竞争力分析指标体系，测度企业内外部资源和技术能力及支撑能力指标的表现。②竞争力分析。比较该企业与同行业其他企业的表现，找出相对于其他企业的优势资源和能力，从中界定出该企业的竞争力组合。③核心竞争力分析。对竞争力组合因素逐一检验是否符合核心竞争力的特征。
现代企业的核心竞争力是一个以知识和创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。竞争优势是一个企业或国家在某些方面比其他的企业或国家更能带来利润或效益的优势，源于技术、管理、品牌、劳动力成本等。竞争优势的七个要素：①先前或已获得的资源。这里的资源是独特的竞争对手不具备的资源，并且竞争对手难以复制这种资源。②革新能力。一些公司在革新方面比其他公司有更强的能力，这些公司理所当然具备竞争优势。革新能力是非常重要的，通过它常常能够找到获取竞争优势的真正突破点，而使竞争者在长期的竞争中处于不利地位。③真正的竞争差距。实际上任何资源相对于竞争者来说都存在真正的优势，仅仅强调识别出存在真正强势的资源是不够的，还必须比对手更具竞争力。④替代能力。如果资源不能被替代，那么它通常就拥有更大的竞争力。有时独特的资源能够被全新发明的资源所代替，这种情形一旦出现，竞争优势就会消失。⑤合适性。任何一种资源都必须能够把它本身的优势传递给公司，而且尽量不能让竞争对手及他人获得。资源具备优势，并不意味着它的所有者将会获得这一优势，这就是合适性问题，拥有不是最重要的，最重要的是拥有而且合适。⑥经久力。有用的资源及其他竞争优势必须能够持续一定的时期，不具备可持续性的资源是没有意义的，而且在未来时期内具有竞争力的优势通常是不可再生的竞争优势。⑦模仿力。资源如果具备竞争优势，就不易被模仿。一切竞争归根结底都是为更好地满足顾客的需求，都必须使产品具有顾客认可的价值。一般来说，企业核心竞争力具有对于竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势。
构建企业核心竞争力的八个方面：①企业的规范化管理。企业的规范化管理是基础竞争力的管理，基础管理差、管理的混乱使得企业的成本居高不下。②资源竞争分析。通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，它们具体应该怎样运用。③竞争对手分析。对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。④市场定位分析。对市场的理解直接影响到企业的战略决策，如果对市场把握不准，就会给企业带来很大的危机。⑤无差异竞争。无差异竞争是指企业在其他方面都不重视，只强调一项，那就是价格，也就是打价格战，分析结果会怎么样？⑥差异化竞争。差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟蹊径，出奇招取胜。⑦标杆竞争。标杆竞争就是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每次跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。⑧人力资源的竞争。人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。
现代企业的竞争力类型：①决策竞争力。这种竞争力是企业家辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力，没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。②组织竞争力。企业市场竞争最终得通过企业组织来实施，也只有当保证企业组织目标的实现，必须完成的事务工作事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。③员工竞争力。企业组织的大小事务，必须有人来承担，也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位，否则企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。④流程竞争力。流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和，它直接制约着企业组织运行的效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就是企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。⑤文化竞争力。文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内外部资源的作用。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频失误，工作就不免效率低下。⑥品牌竞争力。品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌，它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现，因而它也直接构成企业整合内外部资源的一种能力。品牌一旦形成，又直接是一种资源，因而它是构成企业支持力的一个重要内容。⑦渠道竞争力。企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。⑧价格竞争力。便宜是客户寻求的价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力，没有价格优势最终都会被消费者淘汰。⑨伙伴竞争力。人类社会发展到今天，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。⑩创新竞争力。一招鲜吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招鲜就必须有不断的创新，谁能不断地创造出这一招鲜来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。
核心竞争力提升方法：①坚守主业，审慎对待多元化。导致核心竞争力丧失的第一个常见原因是盲目过度多元化，背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。成功企业大都恪守两个字——专注。②运用核心优势，正确把握商机。导致核心竞争力丧失的第二个常见原因是相信什么赚钱做什么，四处寻求商机，盲目追逐热门产业、热点地区。商机并不一定都属于自己，只有当商机与自己的核心专长碰巧吻合时，那才属于自己。③守成与创业结合，防止核心刚度。导致核心竞争力丧失的第三个常见原因是核心刚度，核心刚度就是把企业既有优势或一时的成功经验固化、神话、教条化，今天对昨天只能照抄照搬，不得越雷池一步。核心刚度会使企业产生惰性、迟钝、保守和“路径依赖性”，扼杀创新与活力，使之丧失市场应变能力和环境适应能力。正确的做法是将守成与创新结合起来，在坚持原有优势和核心专长的基础上创新，在不断创新的过程中强化自己的核心专长和优势，提升自己的核心竞争力。④分类分级管理，防止关键要素流失。导致核心竞争力丧失的第四个常见原因是关键要素流失。比如，核心团队成员被挖走，以及由此引起的核心技术流失、核心经营管理方法流失、核心价值观流失等。防止关键要素流失的方法是对其实行分类分级管控。对核心技术、核心商业机密、核心信息、核心资料、核心计划、核心设备等实行一级管控，知晓和掌握的范围愈小愈好；建立健全核心要素的内控机制，就如同财务上的会计出纳制一样，不可让一人或一个部门独立掌控企业的全部核心要素；对核心团队成员和核心人才建立利益关联机制，如让其持股、行使股票期权、建立内部补充养老保险等。⑤适度扩张，避免核心能力过度稀释。导致核心竞争力丧失的第五个常见原因是企业过快过度低成本扩张，结果核心能力被稀释。低成本并购和扩张是企业做强做大的捷径，但并购和扩张需将自己的核心能力输往对方，所以你兼并得越多，你就输出得越多，你输出的东西就越稀释，你的扩张效果就越差；一旦超出自己的承受能力，你自己就会被拖垮。所谓适度扩张就是企业的扩张速度与规模要与自身的承受能力、消化能力相适应，要循序渐进、滚动发展。⑥完善制度，保证权利传承。导致核心竞争力丧失的第六个常见原因是企业核心能力过分依赖个人，随着企业家的更迭或能力衰退而不再。由于企业家在培植企业核心能力的过程中起关键作用，企业家的离任或能力退化往往从根本上动摇企业的核心能力，解决此问题有赖于建立和完善现代企业制度。
