定律涵义：在一个团体中，管理人员的数目或多或少是要增长的。对于一个不称职的管理者，他既不会选择辞职，也不会找一个能力强的人协助他工作，他怕能力强的人抢夺他的权利，他会任用两个水平比自己低的人做助手；两个平庸的助手又会上行下效，为自己找两个更加无能的助手。
帕金森定律是由历史学家诺斯古德·帕金森在他的同名著作《帕金森定律》中提出的，该定律阐述了官僚机构膨胀的原因及后果，暴露出管理机构的机构重叠，人浮于事，效率低下的可怕顽症。
帕金森定律告诉我们，当官的人需要补充的是下属而不是对手，人人都不想自己的权利受到威胁，于是庸人、懒人进入行政部门；虽然做事的人多了，但是做以前同样的工作花费的时间反而比过去更多。这个定律把某些行政机关用人策略表现得十分透彻：一些领导以权谋私，欺上瞒下，弄虚作假，想方设法将与自己有关系的人提携弄到自己任职的部门；亲属嫡系一个个占据重要职位，而有能力的人才一个个委曲求全，得不到重用，甚至倍受压制，于是平庸战胜了才俊，“牛粪”得到了“鲜花”。
权力的危机感，是产生帕金森现象的根本原因。人的情欲、贪欲和对权利的欲望一直左右着历史的发展。人总是因利而为，当他的利益受到威胁，本能时刻提醒他：不能丧失这个利益，要想尽一切办法将他的利益保住。与之相似，一个拥有权力的领导者存在着权力危机，他不会轻易让出自己的权力，更不会给自己找来一个对手，让对手与自己抢夺权利，因此他找了两个不如自己的人作为助手，于是领导人员的人数增加了。由于没有引进有能力的人才，工作效率不但没有提高反而降低了。
帕金森定律发生作用必须俱备以下几个条件：首先，必须要有一个组织，并且管理者在这个组织中占据一定的位置。这样的组织很多，大到行政部门，小到只有一个老板和一个雇员的小公司。其次，这个管理者的工作对他来说是不称职的，如果称职，管理者就不用寻求助手来帮助他管理了。再次，寻找到的助手管理者本身不具有对权力的垄断性，权力对这个管理者而言，会因为各种原因而轻易丧失。第四：这个组织不断自我更新、完善，不断地吸收新人来壮大自己的管理队伍。
案例一：
20世纪50年代以后，美国威斯汀豪斯电气公司在创新速度上慢了下来，与军方的合同金额增长缓慢，到1957年，军方合同金额下降到美军工行业的第25位，而它的对手通用电气公司排在第3位。克雷萨普在1963年辞职，公司的利润下降、销售停滞，谁也不愿意接管这个公司，在公司董事会的极力推荐下，唐纳德·伯纳姆坐上了总裁的宝座。伯纳姆是一个和蔼、谦逊的人，没有一点官架子。他刚到办公室上班，就十分有礼貌地向秘书要来了锤子和钉子，亲自动手布置办公室墙壁上的照片。
伯纳姆在公司业务上不独揽专权，他勇于把更多的权利发放到各部门经理手中，这种分权制是伯纳姆拯救威斯汀豪斯电气公司的重要举措。他认为公司销售量下降，公司效益低下的根本原因是公司缺乏活力，害怕市场竞争，他把权利下放给各部门，就是想把部门从完全依靠上级领导管理的麻木状态中解脱出来，引起各部门经理的责任心和创造力。分权制度使各部门成为独立的经济核算单位，部门经营的好坏与员工个人利益直接挂钩，这种权利分配形成了企业的内部竞争，让整个公司积极进取，不断创新，为公司创造效益。
在伯纳姆的带领下，威斯汀豪斯电气公司以新的面貌在竞争激烈的电力工程市场上站稳了脚跟，同时又向一些竞争平缓，潜力大的新市场进军，如汽车租赁业、汽车旅馆业、冷藏保温运输业、土地开发业、零售业等市场。在新产业中，对公司影响较大的产业是城市系统发展公司，这家公司是1968年成立的，为低收入家庭建造住宅，改善低收入者的生活环境。伯纳姆坚信改善公司社会形象与提高公司效益是相辅相成的关系，但是改善公司社会形象是十分重要的，正是这一做法改变了威斯汀豪斯电气公司的命运，把威斯汀豪斯电气公司从几近亏损的状态拖上了正轨。1964年，公司的总产值21亿美元，利润只有3700美元；而到了1970年，公司的总产值超过了50亿美元，利润达到2亿美元。
案例二：
戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔认为，任何一个企业要想成功，高层人员必须做到分享权力，高层人员必须注重整个公司的发展，决不能为了自己的私利扩张自己的权利，为此，他创立了“双主管”的制度。
戴尔几次将工作细分，在1993年到1994年，他日常的工作量超出了他的最大负荷，他不想因为自己能力的限制白白浪费提拔新人的好机会，于是他请来了托普弗，将公司一部分事情交给他全权处理。随着戴尔公司的不断扩大，在1997年戴尔又提拔了部门经理罗休斯。至此，戴尔、托普弗、罗休斯三个人共同管理公司。
戴尔公司还非常注重培养人才，他认为企业应该让每个人都各司其职，发挥特长，为公司创造利润。戴尔规定，所有管理者都必须在上任的第一天，就应该寻找自己的接班人，已备自己离职时公司有接班人接手。这个工作不是在调离之前才匆忙去做的事，而是工作中一个重要的环节。戴尔赏识那些学习能力强，愿意接受新鲜事物，经验和智慧均衡发展，工作上不怕犯错，积极进取，提出独创想法的人，凡事有用的人才，在戴尔的公司，都会得到重用。
在戴尔的带领下，2000年戴尔公司年销售额高达270亿美元；更了不起的是，在2001年全球个人电脑销售量和价格都大跌的情况下，戴尔的销售量不但没有下降，依然实现了销售量的增长；2002年戴尔的销售量更是提高到了319亿美元，利润23亿美元。
要想解决帕金森定律的症结，在管理过程中，管理者就要把采取公正、平等、科学的用人原则，不受人为因素的干扰，具体应注意以下几个方面：
●让下级分担你的工作
作为公司的管理者，并不是什么事情都要管，管理者应该在独揽大权的同时，充分授些小权利给下级，当你发现你自己忙不过来的时候，就要认真考虑以下是不是自己干了下属干的事情。什么都不干的领导不是好领导，什么都干的领导也不是好领导，让下属干什么都不放心，什么都要自己亲自动手，这样不仅会把自己累垮，也不利于整个公司的发展。倘若有一天你有事没有来上班，公司就会陷入一片混乱，为了避免这一情况发生，领导者在充分了解下属的情况下充分授权给下级，多给下级一些表现的机会，以发掘下属的潜力。
●用好高水平的人
在公司中往往存在这样一种人，他们聪明能干，勇于创新，追求卓越，工作时竭尽全力，并能很好得完成公司交给的任务。拥有这样的人才，无疑是公司的一大财富，但是要想管理好这类人，最大程度发挥他们的能力，并不是一件容易的事。管理者往往由于怕出乱子，不敢放手让这些人自由发挥，总是想方设法压制这些人，不给他们机会。这样做不但不能发挥这类人的才能，甚至导致这些人才从公司流失。管理这类人，最好的的方法是，给他们定一些高指标，鼓励他们完成；让他们在工作中多发表意见，多给他们表现的机会，以发挥他们在工作中的专长；由于这些人普遍寻在骄傲自满的毛病，因此在工作中随时纠正他们的错误观点，可以更好的驾驭他们，让他们为公司创造更大的效益。
●赢得关键人物的合作
在实际工作中，总是存在着这样一两个关键人物：员工们总是征求他的意见，并向他寻求帮助，接受他的领导、派遣，员工的生产产量不完全取决于公司的总裁的指令，很大程度上受这些人的影响。一名成功的管理者，不必接触公司中的每一个成员，只要通过为数不多的几个关键人物，就可以指挥公司所有员工，这些关键人物不一定都在管理层中，他们很可能就在普通员工的中间。管理者想让员工努力工作，首要任务就是要找出这些关键人物，并和这些关键人物合作，利用这些人在公司中的影响为你服务。通过影响他们，带动更多的人为公司的发展贡献自己的力量。
