“人本管理”战略下的“新的劳动密集型”管理战略实施与非国有企业的绩效管理
我国很多非国有企业都引入了绩效管理，但实施效果并不尽如人意，不是半途而废，就是流于形式，非但没有起到激励员工、提升绩效的作用，甚至引起管理者、员工的不满，破坏了组织的稳定。如管理者们在口头上找出各种各样的理由抱怨绩效管理，在行动上不自觉地降低自己的热情来抵制绩效管理。公司员工则缺少参与的积极性，抵触情绪很强，不少员工甚至质疑：是否绩效管理就是通过反复地填表、交表来挑员工的毛病；考核过程和结果的公正性难以保证，大多数员工对于考核的结果都心怀不满，怨声四起，同事的关系也往往因考核而变得紧张，从而影响了公司的正常运作。
我们先对我国非国有企业实行绩效管理存在的问题进行分析。
一、我国非国有企业实行绩效管理过程中存在的问题
（一）对经营者业绩的评估主体相对单一
由于我国企业目前处于多种所有制并存的现实状况，评估企业经营者的主体也不一致，有上级主管部门、董事会、股东大会、国有资产管理部门、职代会等。
由表中数据可见，上级主管部门与董事会、股东大会是非国有企业业绩评估的决定性主体。以私营企业为例，董事会评估的占46%；就股份合作企业而言，上级主管部门与股东大会是两大主体，合占75.5%；对股份有限公司、有限责任公司、外商及港澳台企业而言，上级主管部门与董事会作为评估主体的，分别占到了70.6%、75.2%、94.2%。
（二）绩效目标缺少对战略的关注
分析许多非国有企业的目标设立和分解过程后可以发现，每年年末由各部门提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就据此签订责任书。而部门在制定绩效考核标准时，只按照本部门的想法，提出的是本部门能做到的及当前亟须做的；更多的是向部门内看，而没有向上看，去关注公司的战略和整体的经营绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战略，而是针对部门的工作讨论部门的目标，最终导致“战略稀释”现象的发生。
（三）将“绩效考核”等同于“绩效管理”
目前，我国不少非国有企业的绩效管理工作仅仅停留在绩效考核阶段。一些企业在做考核的时候，抛弃了企业的战略目标，扔掉了职位说明书，一味地为考核而考核，由人力资源部设计出统一的考核表，在规定的时间下发，在规定的时间收回，然后对员工进行强制分类，由此将年末填写的那几张考核表当做了绩效管理的全部。这就是企业对绩效管理和绩效考核存在误区认识的集中表现。实际上，两者差别很大，既不能混淆，也不能等同。
首先，过程与阶段的区别。绩效管理是在现有的人力资源管理的框架下，在强化人本思想和可操作性基础上，以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核，对员工的行为与产出做客观、公正、综合的评价。绩效管理是员工和管理者就绩效问题所进行双向沟通的一个过程，是一种经常性的工作。而绩效考核则是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是一个阶段性的总结；绩效管理绝不是绩效考核周期结束时对员工的绩效做出评价那么简单，而是要体现在管理者的日常工作中。
其次，系统与环节的区别。绩效管理是一个完整的系统，是一个由绩效计划、绩效实施与监控、绩效评估、评估结果运用、绩效改进计划等诸环节构成的完整体系，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效考核只是这个系统中的一部分，单单盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于“一叶障目，不见泰山”。绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性；绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核的一个手段。
（四）认为绩效管理是人力资源部门的事
非国有企业内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效管理主要是人力资源管理方面的事，应由人力资源部去做。大多企业高层往往只是做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做得不好便责怪人力资源部，使有限的考核成为“事后算账”。加之对考核管理工具认识不足，沟通能力和驾驭能力不足，往往寄希望于职能部门为其进行考核，希望考核能“包治百病”，严重忽视了自己在绩效管理中的重要作用。
（五）绩效管理体系薄弱
在实践过程中，一些非国有企业绩效管理定位模糊、绩效管理制度体系不健全，扭曲了绩效管理的目的，削弱了绩效管理的功能。主要表现为：
1.流程不全。很多人认为绩效管理就填写几张考核表、给部门打打分，空洞没有说服力，这也是许多企业中普遍存在的认识误区。存在为了考核而考核，使考核流于形式。考核指标不具体、考核方法不完善、考核结果不准确，势必造成员工对考核的消极和抵触情绪，绩效考核达不到应有的效果。
2.考核指标体系不系统。只有对员工的考评，缺少对中层管理者的绩效考评，且以非正式谈话为基础考评员工，员工绩效考核与实际工作相脱节。有些企业未能有效地将部门目标推进到员工个体；指标设定方面存在“一刀切”的现象，没有充分根据实际情况进行设计；职能部门缺乏有效的考核指标使考核指标体系不完整。
3.在考核指标的量化问题上，存在两种极端：有的企业缺少量化的标准。做到哪里算哪里，只凭老板的感觉作判断，特别是年终考核就更如此。考核一旦缺少可度量的客观标准，就会掺杂较多的主观因素或感情因素，甚至在工作中还受到“人情”、“关系”等种种因素的干扰，导致考核的误差和偏见，从而影响考核工作的严肃性与有效性。由人为因素影响而产生的偏差，常见的如：月晕偏差、类己效应、趋中效应、近因效应等。绩效考评制度中的种种缺陷大都来自考评的主观性与片面性，其结果势必影响绩效考评的可信度与效度。另一种倾向是：过度追求定量化的考核指标。有的企业在确定考核方案时，为了避免主观因素对考核结果的影响，往往力求使用客观指标考核员工，但有时却忽略了指标的重要性和关键性。这种指标设置的直接后果就是引导员工做好了非关键性工作，但对于关键性工作却由于员工给予关注不够而不能很好地完成。
4.认为只要考核体系合理，考核结果就公正。多数考核者认为，只要绩效管理中的考核体系设计合理，在执行过程中不徇私舞弊，就能保证绩效考核的合理、公正，其实这是对绩效考核制度的一种过度迷信，也是绩效管理过程中的一个认识误区。
（六）缺乏沟通与反馈
绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的绩效表现、期终绩效考评、绩效考核结果的合理运用等内容。在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。
由于企业对绩效管理工作认识的不足，员工的绩效计划制定往往成了其上级管理者个人的工作，并不与员工沟通，导致上下级之间对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。很多管理者认为他们给员工打分则完全是为了应付人力资源部的差事，而且这种方式也比较能节省他们的时间。1年就1次，既不用为员工制定绩效目标，也不用为员工建立业绩档案，更不用对员工进行反馈。于是，员工根本不知道今后的绩效如何改进。有的企业尽管制定了绩效考核的反馈沟通制度，但由于部门领导不重视员工的反馈意见，缺乏与员工的及时沟通，影响了企业战略目标的实现。
（七）绩效激励没有发挥应有作用
在很多人心中都有意无意地把绩效考核与奖惩画等号，认为绩效管理就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。在现实中许多非国有企业的绩效激励以奖金居多，形式单一，很多企业的管理者认为考核最终决定年终奖金的发放、红包的分配，从而狭隘地理解了绩效管理的目的。有的企业忽略了激励的差异性。受环境的影响，企业内部各组织之间以及员工之间存在较大的差异，即便是同一员工，在企业的不同发展阶段，其需求也存在较大的差异。因此，不对环境和员工的需求进行具体分析，一味追求企业激励政策的统一性，其结果必然导致激励效果停留在浅的层面上，最终流于形式，发挥不了应有的作用。
（八）绩效考核结果运用的过分弱化或简单化
在实践中，许多非国有企业的绩效考核结果与其他人力资源管理职能分离，绩效考核只是一种形式，绩效考核结果既没有运用于薪酬增减、职务升降、人员任用与调配，也没有运用到培训、开发等领域，员工的行为与绩效没有得到改善，组织活力与竞争力没有得到进一步增强。或者绩效考核结果虽然对人力资源管理环节有影响，但影响甚微，不足以引起员工对绩效管理工作的关注与重视。有的非国有企业在绩效管理后期采用了“比例淘汰制”，这一做法又过分强化了绩效考核结果的处理与运用，把绩效考核结果的运用作为绩效管理的重点，甚至是全部，从而扭曲了绩效管理的真正目的。
二、“人本管理”战略下的“新的劳动密集型”管理战略实施与非国有企业的绩效管理
（一）树立以人为本的绩效管理理念
任何管理，作为管理主客体的人，总具有生物存在、社会、人际关系等的相关性，无论二者各自实现利益目标是何等的主观或客观，它们都存在着由关系协调使双方目标趋向一致的协调空间。这就为将人本意识融入绩效管理提供了可能。以人为本的绩效管理首先强调把人的因素当做管理中的首要因素和本质因素，确立人在管理过程中的主导地位，以调动人的主动性、积极性和创造性。
当前员工管理工作主要存在着以管理者为中心而不是以员工为中心和员工管理手段、方法机械单一的弊端。只有应用人本原理，即尊重人的权益，理解人的价值，关心人的生活，员工不仅是绩效的被管理者还是管理者，得到他们的积极参与，形成“人人都是自己的绩效者”的共识，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，使他们的工作热情建立在高度自觉性的基础上，充分发挥出内在潜力。
但整体上看，目前国内企业文化建设相对滞后，很多企业并没有真正建立起适合自己的、独特的企业文化特别是与绩效管理相匹配的绩效文化。一些企业在绩效管理过程中既缺乏绩效管理理念，又缺少对绩效管理价值的普遍认同。以人为本的管理是以谋求人的全面发展、自由发展为终极目的的管理。把人本思想融入绩效管理，就是要求把员工的发展贯穿于绩效管理的全过程。绩效管理寻求的是组织与组织成员的共同发展，通过组织发展来保证个体发展的空间，通过个体发展实现组织的良性发展。这就需要组织成员思想上的认同，行动上的支持和能力上的支撑。因此必须建设以人为本的绩效文化，形成绩效管理的“软环境”。企业需要深入融会人本思想，形成绩效文化建设的深厚氛围，将“做正确的事和正确地做事”的思想内化到员工个体的观念和实际行动中去，使员工在目标和信念上达成理解和共识。通过团队的构建，发展员工相互学习、团队合作的精神和共同承担责任的意识。
（二）坚持绩效管理的战略导向性
一个优秀的绩效管理系统与企业的战略目标密不可分，企业必须从战略的高度来设计绩效管理系统。同时，绩效管理的过程也始终围绕企业的战略目标来执行。坚持战略导向的绩效管理有助于绩效管理与组织战略、组织目标及组织文化达成高度的一致性，有助于员工对绩效管理形成认识上的统一性，有助于我们在绩效管理的过程中树立超前意识、长远意识、全局意识、权变意识、创新意识和人本意识。
坚持绩效管理的战略导向性，要求我们在日常工作中养成战略性思维的习惯，按企业战略的要求来规划绩效计划，制定绩效考核标准，指导和监督绩效行为。要求对企业战略进行有效的分解，层层落实到各个部门和工作团队，进而落实到具体办事的员工，使企业的战略被逐级分解，逐级执行，逐级落实，直至达成。使企业的绩效管理致力于企业战略目标的实现。
（三）获得高层支持
有一个著名的企业管理大师说过，绩效就是企业管理层所应致力企求的圣杯。从这个角度来讲，绩效管理应是企业管理改革的大事，因此，企业老总就不应该躲在幕后，不应该嫌麻烦和阻力，而是应该积极地站到台前，积极参与其中，给予人力资源经理充分的领导与支持。人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程、程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于推行的责任则在企业的高层，离开了高层的支持和鼓励，人力资源部的一切工作都是白费。只有得到各级管理者强有力的支持，这样的绩效管理才会有生命力，才会有推动力，才能真正起到实效。
因此，高层领导者要杜绝急躁和急功近利的思想，不要再抱着绩效考核不放了，不要一提绩效就谈考核，一提考核就谈调整工资。而是要沉下身子，着力于提高绩效管理的效用，在具体操作时要一切从改进组织、部门和员工绩效出发，以人为本开展实践活动，与员工共同制订绩效计划、考核指标适度分权、征询探讨、民主管理，从而使个人利益与企业利益紧密结合。此外，高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个过程的始终。
（四）转换管理者角色
绩效管理是人力资源管理职能之一，就认为绩效管理只是人力资源部的事。事实上，绩效管理不是管理层的专利，也不是人力资源部一个部门的事情，更不是各级经理对付员工的工具，而是企业所有经理和员工共同的事业，只有把所有的员工都纳入其中，并在其中扮演恰当的角色，担当相应的职责，才能最终保证绩效管理得以有效地实施。
（五）设计科学的绩效指标体系
为使绩效管理变得更加有效，企业必须用一些程序、标准和流程对一个单位的业绩来制定标准、量化评估和管理。在整个绩效管理流程中，绩效指标体系的设计是重中之重，是绩效管理能否达到预期效果的关键工作内容。设计的目标是：（1）体系完整；（2）考核标准客观、可行；（3）考核结果可以有效应用。如可以将以下指标设计进去：
①领导满意度，即由领导对现行绩效管理制度与体系进行评价，与标杆单位绩效进行对比，判断现行的绩效管理体系是否真正对企业的业绩、长短期目标产生了促进作用。
②KPI指标科学性。即判断绩效管理制度中设置的KPI指标是否清晰地界定了每个岗位的工作重点，是否具体、可衡量、可实现，是否有时间限制、有挑战性。
③员工支持率。即员工是否真正自觉自愿地参与到绩效管理中来，员工绩效管理是否真正达到提高员工个人业绩的目的，能否持续改进、共同提高等。
④反馈、辅导与改进情况。即判断是否坚持了日常反馈和辅导，使员工充分了解自己的工作结果与预期目标的差距，并通过激励手段促使员工了解企业鼓励哪些良好的行为和做法。
（六）应用合适的考核方法与技术
采用合适的考核方法与技术。首先，绩效考核的方法很多且各有自己的特点。组织一定要结合考核目的、考核对象等来仔细甄选，力求做到扬长避短；可选择考核方法的整合。其次，借鉴新的科学考核方法，如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等方法的借鉴，建立科学适用的考评制度，将员工的目标与企业的战略目标统一起来，任何一个职位的工作人员，尤其是经营管理者，所确定的工作必须对企业的目标、策略、发展有所贡献，将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。最后，尽可能采用定量而非定性的考核方法或技术。一般而言，定性指标没有形成一个公认的衡量标准，因此对于局外人来说可靠性比较差，但是对于沟通充分的上下级之间，定性指标也可以满足考核的要求。
（七）加强绩效沟通
绩效管理由绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈面谈等四个循环环节构成，这四个环节都离不开管理者和员工之间的双向沟通，所以沟通是绩效管理的核心环节之一。如果说绩效管理的战略导向性和绩效管理体系的建立分别解决的是绩效管理的方向性问题和基础性问题的话，那么，绩效管理全过程地、有效地沟通则是绩效管理的关键所在。只有良好的双向沟通才可以减少执行过程中的矛盾和障碍，才能使绩效管理的思想深入人心，才能保证绩效管理运行机制的正常运转。
从我国非国有企业的现状来看，建立有效的绩效管理沟通机制，通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要。
1.要加强绩效管理理念的宣传。让全体员工认识到实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效，它是管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题。
2.在设定绩效目标时，管理者需同员工沟通，沟通时应把握以下几点：
（1）给员工讨论绩效的机会，让员工在绩效目标制定过程中充分发表自己的意见。在绩效目标制定时，双方可以采用面谈的方式进行沟通。公司战略目标制定时是高层管理者之间的沟通；部门目标制定时是中、高层管理者之间依据部门职责说明书进行的沟通；岗位目标制定时是中层管理者与员工之间依据岗位职责说明书进行的沟通。
（2）绩效考评结果一定要及时反馈给员工。要及时回顾目标执行的情况，在计划和总结会上要对目标达成的情况进行讨论，并注意收集业绩达成的相关资料。季度末或年末相关人员要按照相关的流程进行评估打分、考核谈话反馈等。
考核者与被考核者讨论员工上一阶段的绩效结果。使员工有机会提出对考核结果的意见，力争对考核结果达成共识。
（3）与员工一起制定改进与发展计划。针对部分未达目标，考核者与被考核者共同分析产生的原因，并分析如何消除这些因素的影响，制定员工训练和辅导计划，同时拟定下一阶段改进的方向与计划沟通。
（八）重视绩效反馈
绩效管理的目标是通过绩效评估和反馈，将员工的行为塑造成企业倡导的行为，通过反馈让员工了解自己的不足之处，找出改进方法。从而使员工达到能力与工作绩效的提升，在帮助员工提高的同时提高组织的绩效。
绩效反馈主要是及时将员工平时的工作表现反馈给员工，使得员工的行为不会偏离绩效目标。管理者应学会如何处理反馈，譬如如何对员工错误的行为进行反馈，如何对员工好的行为进行及时反馈。要有处理绩效反馈过程中突发事件的能力。譬如员工对自己的绩效结果不满意，出现情绪激烈时，该如何处理。此外，还应将绩效反馈融入日常管理工作中去，而不是看做考核结束后的一次性工作。
（九）提升绩效激励
绩效管理是一个完整的系统，管理的深处是激励。以建立健全激励机制为中心，在提高效用上工夫，使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担。
在制定的各种制度、考核指标中应用好激励机制，灵活地、人性化地去把握和实践；领导者要为员工提供可实现的途径，创造优厚条件，使人在企业中得到发展，实现组织和人的目标，从尊重人的劳动成果到尊重人的人格，从关怀下属的政治进步到帮助解决工作与生活上的实际困难，密切上下级关系，也让员工感受到尊重和关怀。
此外，还应根据具体任务和情况采用不同的激励频率，从而让员工感受到尊重和需要的价值，认识到绩效管理是一种帮助辅导、自我发展的过程而不是单纯的奖罚和被迫考核的过程。
（十）建立绩效考核申诉制度
我国非国有企业的管理实践中，绩效管理尚不成熟，一些企业并没有建立一种允许员工对他们以为不公正的评价结果提出申诉的系统。企业或资方在绩效考核过程中完全处于主导或控制地位，员工只能被动地服从组织的考核结果，即便是考核过程存在方法选择不当、有失公平等问题导致员工对考核结果不满，他们也无法表达自己的不满或者对结果表达不满也无法改变考核结果。其后果是绩效管理系统不但没有发挥其激励员工的作用，反而在某种程度上影响了员工积极性、主动性与创造性的充分发挥。
因此，要注重为员工建立一个考核上诉系统，允许员工在得知反馈信息后进行上诉或解释。由公司高层管理者会同人力资源部门、员工代表对绩效考核结果进行审查，给被考核员工一个申诉的机会并听取和仔细核实其反映的情况，以保证考核结果尽量准确无误。
结语
人本管理是一种理念，绩效管理是一种方法，将这两个方面结合起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，使人本管理得到有效地落实，使绩效管理成为提高管理水平和工作效率的解决和发展之道。
