“人本管理”战略下的“新的劳动密集型”管理战略实施与非国有企业的薪酬设计
随着我国经济的迅速发展，非国有企业为追求利润而支付给劳动者维持生存的较低工资，已不再是可行之策。只有提高工资、进行“人本管理”才能雇用到所需要的劳动力。在进行薪酬设计时也应从此角度出发，在“以人为本”的前提下形成一套具有吸纳、激励和维系劳动者的薪酬方案。
一、当前非国有企业薪酬管理的现状与不足
在第四章中已阐述了我国非国有企业人力资源管理战略的现状与问题，在这里将针对薪酬管理方面现存的不足加以介绍。
目前，薪酬管理存在较大的问题主要集中在非国有企业中的中小型个体私营企业、外资和港台投资的企业，这些企业往往过度注重自身利润增长，而忽视企业内部体制建设。制定切实可行的企业薪酬管理战略的公司数量极少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是屈指可数。从改革开放到现在，非国有企业在中国已获得空前发展，但管理水平普遍较低，在薪酬管理方面的不足表现得尤为明显，主要体现在以下两大方面：
1.人力资源基础性工作缺失，薪酬矛盾突出。由于多数非国有企业往往是在企业规模发展到一定程度后才开始关注到人力资源管理的重要性，导致企业人力资源基础性工作严重缺失：工作分析模糊不清，岗位说明流于形式，从而没有绩效考核体制，升职加薪基本由管理人员主管掌控，薪酬内部缺乏公平性。
2.薪酬结构不合理。员工的薪酬一般包括基本工资，激励工资，福利，津贴等。目前尤其是在中小型个体私营企业、外资和港台投资的企业中，由于一方面缺乏对薪酬管理的重视，忽视了薪酬的激励、引导作用，而只是将薪酬管理视为简单的工资发放。另一方面企业内部缺乏专业人力资源人员，往往无法形成一套适应于企业发展的薪酬管理体系。
1.基本工资：基本工资具有较强的刚性，一般易升不易降。尤其在劳动密集型的企业，由于劳动者数量多、流动性较大，经营者为了缩减成本，往往将部分职位的基本薪酬定位大大低于市场平均水平，主要依靠加班来解决工资偏低的问题，超时加班在制造企业变得非常普遍。
2.激励工资：主要表现为绩效工资和奖金与员工的实际绩效和企业经营状况相脱离，极大地降低了员工的工作热情。亦或绩效考核结果能真实反映员工绩效，使得激励薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。
3.福利：福利项目的选择通常会增强员工的归属感。而在现实中这一部分在薪酬发放时往往缺乏灵活性和激励性。一方面多数企业只把它当做保健因素发放给员工，而忽视了其本身特有的激励性。另一方面突出表现在保险不全，在劳动密集型企业和中小型企业中这一现象尤为突出，员工缺乏安全感。
二、非国有企业提高工资的可行性及意义
（一）非国有企业选择“新的劳动密集型”发展战略的可行性
“新劳动密集型理论”是与古典经济理论、“凯恩斯革命”相区别的。更适用于知识经济条件下非国有企业对人才的需求及自身发展。
古典经济理论认为工资与利润是完全对立的。劳动者追求工资收入最大化，资本所有者追求利润最大化，这对矛盾的平衡最终通过将劳动者的工资维持在与劳动生产率相适应，满足劳动力再生产需要的较低生存水平来实现。但这一理论只适用于二元经济结构转换之初，或工业化的原始资本积累之时，此时农村劳动力为解决生存问题、对非农产业与城市存有好奇心、或对未来工业化的发展有一种好的预期，非国有企业部门支付劳动者维持生存的低工资可获得所需劳动力。但当工业化的原始资本积累完成后，农业劳动力生存问题得以解决，好奇心消失后，好的预期长时期不能实现时，再为积累资本支付劳动者维持生存的较低不变工资，就不会再有劳动力供给。
所谓“凯恩斯革命”是认为货币工资富有刚性，通过提高价格水平和利用劳动者的“货币幻觉”降低实际工资来解决就业问题。然而这种解决就业问题的思路只会在短期内有效，长期来看，劳动者不可能长期不知晓实际工资下降的事实。伴随劳动者“货币幻觉”的消失，劳动供给数量将会减少。
针对上述两种理论的不足，可以看出，在当前知识经济条件下，只有通过提高货币工资，给予相应的培训成长机会，使劳动者真实感觉到实际工资上升和自我实现，才能最大限度地激励劳动者积极性、提高劳动的边际生产力水平，增加资本积累，从而使劳动需求曲线上移、增大劳动需求。这一“新的劳动密集型”发展战略亦称为“工资上升——转移农业劳动力就业”模型。在第六章中已详细介绍了这一模型的内容，在此重点通过相关数据说明此模型在我国非国有企业中的可行性。
我国劳动力与世界相比，即使在工资上涨的情况下，仍属于劳动力价值较低水平范畴。因此，非国有企业提高劳动者工资，既不会丧失我国廉价劳动力的比较优势，又可以充分发挥薪酬的激励作用。另一方面，通过计算可以发现与国有企业相比，非国有企业利润总额高出1.4倍，尤其是利润增长速度更是明显高于国有企业。而劳动报酬却只有国有企业劳动报酬的-1.67倍。可见由于我国非国有企业中劳动者的工资水平远远低于其劳动生产率，使得非国有企业劳动者工资仍有较大的上升空间。
（二）提高工资的意义
1.激励劳动者的积极性，提高劳动生产率，在单位时间内创造更多新价值，企业会获得更多的利润。
2.会增加整个社会居民的收入，提高整个社会的有效需求，从而保证整个社会再生产的顺利进行。
3.同一产业内的个别企业提高工资在市场工资率之上，就会吸引更多的劳动者前来应聘，这些企业进而更有机会筛选出素质较高的劳动者。这对于只有依靠人才才能在日益激烈的竞争中取胜的今天，具有更为重要、更为深远的理论和实践意义。
三、现代薪酬设计的特征
随着经济环境的变化和人力资源管理的发展，薪酬愈加成为人力资源管理中的一个非常重要的工具，是企业实现人力资源配置的基本手段，在人力资源开发与管理中发挥着十分重要的作用。使用得当，会激发员工高涨的工作热情，为企业发展赢得持续的劳动力，有利于企业在成本有效控制的前提下取得良好的经济效益。
当前，越来越多的企业家开始认识到人力资源对于企业发展的重要性，对企业员工的金钱投入是最有效的投资，有限的人力投资会为企业带来无限的经济回报。因此，建立科学、系统的薪酬管理体系，对于企业在现代经济浪潮中竞争力的提高具有重要的意义。而建立和完善薪酬体系也成为当前企业所面临的一项紧迫而重要的任务。与传统薪酬设计相比，现代薪酬设计体现出以下三方面的主要发展趋势：
（一）现代薪酬设计以“人本管理”为前提
人本管理是现代企业薪酬管理的基础和归宿。“以人为本”关键在于企业要建立一整套完善的管理激励机制，使每一个企业员工都有施展才能的机会；创造一个有利于员工的知识、技术、能力、心智得以培养和提高的环境，以此激发出员工奋发向上的工作激情。从而在企业员工潜力释放和自我价值的实现过程中促进企业发展，达到个人与企业的高度统一与和谐。
薪酬是企业激励机制的核心，人力资源是企业最宝贵的资产，只有真正做到重视、尊重员工，进行“以人为本”的薪酬管理才能最直接、最有效的发挥对员工的激励作用，使企业赢得持续的利润，得到持久的发展。
在薪酬设计中“人本管理”主要体现在两个方面：一是员工参与薪酬设计；二是充分重视员工需求，了解员工真正需要的是什么。
（二）宽带薪酬成为主流
随着薪酬管理的不断发展与成熟，宽带薪酬这种新型薪酬管理模式正逐渐被导入我国企业，作为一种适应扁平化组织并与学习型组织相匹配的新型薪酬体系，因其对传统薪酬体系的巨大突破，从20世纪90年代出现到今天一直备受关注。
在这种薪酬模式下，减少了工资等级，各种职位等级的工资之间可以交叉，打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，为绩效优秀员工提供了较大的薪酬上升空间。一方面有利于企业利用薪酬信息引导员工将注意力由晋升转向个人发展和能力提高上来。另一方面由于在客观上弱化了职位等级差异带来的薪酬不均，所以在一定程度上有利于企业形成稳定团结的工作氛围，更加有利于吸引、稳定优秀员工。因此，宽带薪酬模式日益被企业管理者所认可。
需要注意的是，由于宽带薪酬是以绩效为导向，并会在一定程度上增加企业人力成本。所以并不是所有的企业都适合引入宽带薪酬，企业战略管理不明确、公司治理不完善，以及劳动密集型企业，就不宜采用宽带薪酬管理模式。
（三）薪酬方案更加多元化、灵活化
首先在薪酬设计上将公平性薪酬与可变薪酬、个人薪酬与团队薪酬、物质薪酬与精神薪酬相结合。
1.可变薪酬以影响员工未来行为为目的，与绩效加薪具有积累性不同，可变薪酬拥有足够的灵活度。一方面能够对员工所达成的有利于企业战略目标实现的绩效提供灵活的奖励，另一方面，在企业经营不利时可变薪酬还有利于控制成本开支。例如可以设置销售奖、绩效工资、质量奖、服务奖、合理化建议奖、技术进步奖、特别贡献奖等。
2.将个人薪酬与团队薪酬相结合，让员工清楚地了解个人薪酬与组织绩效的关系，使员工从关心组织绩效的层面上关心个人提薪。
3.精神奖励不受时间地点的约束，可以对员工的优秀表现做出及时的回馈，这种心理报酬会增强员工的自我效能感，往往会产生更加明显的激励作用。除表扬、荣誉外，还包括晋升、能力拓展、和谐人际关系等。
其次在福利方面更加体现个性化。目前很多企业以员工需求为导向，推出具有弹性的自助式福利套餐，员工可根据自己的需要在可选福利项目中进行选择，有助于提高员工的满意度和忠诚度。
多种薪酬形式的灵活运用，以及由此而产生的激励性和灵活性，是当前全面薪酬战略的一个重要特征。
四、“人本管理”下的“新劳动密集型”管理战略与非国有企业薪酬设计的创新
随着中小企业的激增，非国有企业所面临的市场日趋成熟，企业所处的环境越来越多变并富有竞争性。如何吸引并留住劳动者便成为非国有企业需继续关注和解决的问题。薪酬设计趋于合理，激发员工的积极性和主动性，使员工将个人成长和企业发展紧密相连，从而吸引和保留具有良好素质和竞争力的员工队伍，是薪酬设计发挥激励作用的关键所在。人才的竞争已成为企业间竞争的核心要素。在“以人为本”的管理时代，非国有企业通过提高劳动者收入、改善劳动者的生产与生活条件、提高劳动者素质、满足劳动者需求的薪酬机制来提高劳动生产率，才是企业发展的长久之计。
（一）在薪酬结构设计中体现工资提高对员工学习力的培养
知识经济环境下，人力资源是企业的核心竞争力。压低工资已不再是企业获得利润的可取之策，在前面已经论述提高工资、走“新的劳动密集型”战略对于非国有企业是可取的基础之上，通过薪酬将员工成长与企业发展联系起来；在薪酬体系中体现“以人为本”的企业文化就成为当代非国有企业进行薪酬设计的主导思路。
如何使提高的工资为企业创造出更大的利润呢？不妨借鉴学习型组织的经验，用工资提高的一部分进行员工培训，实现员工自我发展，在企业内部建立起人才资源开发机制，结合薪酬激励机制为企业留住人才。从而提高劳动边际生产力水平，为企业创造更大的利润，增加企业资本积累，为吸纳更多的劳动力创造条件。
基于此，将薪酬结构设计如下：
1.基本薪酬。企业未来的竞争实际就是人才的竞争，基本薪酬不仅仅是成本的一部分，更是一种实实在在的人力投资。通过岗位价值分析，在薪酬调查的基础上，企业可以选择领先策略或跟随策略，确定基本岗位薪酬。薪酬的激励约束作用以薪酬分配制度的公平性为前提，而这种公平又建立在科学的岗位分析基础之上。科学的岗位分析既可以清楚地界定岗位工作职责，又为绩效工资的确定提供了依据。这一点在本章第三节中已有详细阐述，在此不做赘述。
在以岗定薪的基础上，可以与职能工资相结合，依据技术等级或业务等级标准，最终确定出每一岗位每一员工的基本薪酬。岗位工资与职能工资相结合的基础工资模式有助于引导员工提高参与相关培训的主动性，注意自身能力的拓展。
2.激励薪酬。激励薪酬包括绩效薪酬和奖金两个部分。绩效薪酬是对员工优质绩效的反馈，以完善的绩效考核体系为基础。只有与有效的绩效管理相结合，绩效薪酬才能显现出对组织绩效巨大的推动作用，将人力成本真正转化为人力资本，实现企业的可持续发展。
奖金一般是指支付给员工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬，体现员工对公司的贡献，奖金的目的在于激励员工更好地为公司创造价值。奖金制定可以从以下几方面考虑：
第一，分别设立个人奖金和团队奖金，当团队中有个人考核不合格时取消团队奖金。这样更有助于在劳动密集型企业中提高团队稳定性和合作精神。又可以防止个人在工作中出现“搭便车”的现象。
第二，设立针对个人培训效果的考核奖，不仅可以在一定程度上提高员工工资，又可以促进员工参与培训的热情，保证培训成果的转化。
3.福利。与基本薪酬和激励薪酬不同，福利是对人的需求的支付，与个人的能力、业绩无关。随着社会经济条件的不断改进，人们的教育水平、权利意识、生活状况都有了不同程度的提高，开始考虑闲暇和工作的调节，人们的需求也日趋多样化，从而人们对福利的关心程度也日益上升。根据员工的偏好，设立适用的福利项目，不仅可以节约成本，还可以让员工感到企业的关怀，增强归属感。例如可以为员工提供特别假期（如员工个人或父母生日）、住房贷款、教育福利（对员工提供教育方面的资助，支付一定比例的学费或培训费）、子女代管、旅游奖励等。适当采用自助式福利方式，投其所好，同时达到企业鼓励员工学习，增强员工归属感的目的。
4.精神奖励。从心理学的角度讲人们工作在一定程度上不仅仅是物质生活的需要，更重要的是要实现生命的价值，即自我效能感的满足。因此，除经济性报酬外，在薪酬设计时还应考虑员工心理的自我实现和满足。给予员工尊重、关怀和学习、晋升的机会。这样也有助于企业可以摆脱高工资吸引人才的漩涡，通过推动员工的内在激励提高员工的满意度和忠诚度。
（二）薪酬设计在实施过程中应注意的问题
1.薪酬的设计与实施要适当引入员工参与，这样更有助于员工对薪酬制度的认同，减少实施中的阻力。
2.好的薪酬设计只有与适合的绩效管理相结合才能发挥出其对员工行为的导向作用，使员工在工作更有自我实现感。
3.薪酬设计不是一劳永逸的，应定期对薪酬制度进行评价，做好人力资源部门、财务部门、企业经营者、员工反馈四方面的沟通互动，对薪酬制度进行适时的调整。
