知觉具有选择性、整体性和恒常性的特点张述祖，沈德立．基础心理学．北京：教育科学出版社，1987：300~304。知觉的选择性，是指人们在认识客观事物时，尽管同时接受很多刺激，但人们总是把其中的一些当作知觉对象，而把另一些当做知觉背景。在任何情况下，人对各种客观刺激都不是一样对待、一视同仁的。当人们同时面临着很多刺激时，对这些刺激如何区别，要取决于如何去对待它们，也就是毛泽东所讲的“感觉到了的东西，我们不能立刻理解它”，要形成正确的判断，还必须下一番“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的思索”工夫，才能形成真知灼见，定下决心，做出部署。这说明知觉具有选择性。所谓知觉的整体性，是指在刺激不完备的情况下，知觉仍可保持完备性。知觉之所以能把当前客观刺激中缺少的东西在主观上补进去，是因为我们脑子里曾经有过这些刺激所留下的痕迹，这些刺激痕迹可以在这些刺激没有出现时补进知觉中去。知觉表现的这种整体性，对于由各种刺激所引起的感觉来说，起一个组织作用（补充、删略、抽替——把客观上有的刺激去掉，并拿一个主观上的东西来代替、改组），通过这些心理上的加工活动，来完成对客观事物的知觉。所谓知觉的恒常性，是指当客观事物本身不变但它给予我们的感觉刺激由于某些别的条件的变化而在一定限度内有变化时，我们的知觉不变。
在战略理论中，通常把战略分析作为一个客观的、理性的过程，不受行为主体的影响，这不符合实际情况。实际上，甚至选择去分析什么、选择分析用的信息都受到个体的信念、态度和期望的影响。通过分析，人们可以激发一个创造过程，去测验一个新的想法。同样，它也可能限制思考，甚至导入先入之见。Hussey用“认知域”解释管理者如何以他们自己的方式看待世界HusseyDE．StrategicManagement：LessonsFromSuccessandFailure．LongRangePlanning，1984，17（1）。“认知域”不是真正的事实，而是被相信是真的。通过排除某些可能性，对世界进行简化是人类的自然特征。“认知域”常常遍布整个企业和行业，这意味着没有人向现有战略的基础提出挑战，企业也很少把资源投向于收集和分析与认知不同的各种信息。当公司有效益时，很少有组织能够思考朦胧的、潜在出现的挑战，更不会考虑这将会如何改变他们对战略领域的认知。除非战略制定者成功地向认知范围提出挑战，否则组织将继续对错误的问题制定出符合逻辑的结果。
毛泽东在《实践论》中，对认识和实践的关系——知和行的关系作了精辟的阐述。他说：“人们的认识，不论对于自然界方面，对于社会方面，都是一步又一步地由低级向高级发展，即由浅入深，由片面到更多的方面。”“人们要想得到工作的胜利即得到预想的结果，一定要使自己的思想合于客观外界的规律性，如果不合，就会在实践中失败。”“那些主观地、片面地和表面地看问题的人，跑到一个地方，不问环境的情况，不看事情的全体（事情的历史和全部现状），也不触到事情的本质（事情的性质及此一事情和其他事情的内部联系），就自以为是地发号施令起来，这样的人是没有不跌跤子的。”他进一步指出：“人类认识的历史告诉我们，许多理论的真理性是不完全的，经过实践的检验而纠正了它们的不完全性。许多理论是错误的，经过实践的检验而纠正其错误。”“客观现实世界的变化运动永远没有完结，人们在实践中对于真理的认识也就永远没有完结。”实践是检验真理的标准。实践若没有理论指导，就会变成盲目的实践。“我们的结论是主观和客观、理论和实践、知和行的具体的历史的统一”，“通过实践而发现真理，又通过实践而证实真理和发展真理。从感性认识而能动地发展到理性认识，又从理性认识而能动地指导革命实践，改造主观世界和客观世界。实践、认识、再实践、再认识，这种形式，循环往复以至无穷，而实践和认识之每一个循环的内容，都比较地进到了高一级的程度，这就是辩证唯物论的全部认识论，这就是辩证唯物论的知行统一观。”毛泽东的这些论述，一方面说明了认识和实践的辩证关系；另一方面也指出，认识是有局限性的，要通过实践不断提高自己的认识，这样才能正确地指导实践。
4．行动能力。
一个人的行为不仅受到心理和认知的影响，也受到自身行动能力的制约。人的能力不同，不仅表现在能力强弱和素质高低上，更表现在结构差异上。有些人对未来有很强的预见力，而具体做事的能力可能很差；有些人可能缺乏对未来的判断，但却能把交办的工作做得很好。让前者去参与战略的制定，让后者去实施战略，就是一个很好的人事安排。
5．行为习惯。
知难，行更难。改变一个人的思想不容易，改变一个人的行为将更难。经过学习和理性的分析，个体可能对事物有了新的认识，但是却不一定表示他的行为将会转变。例如，一些企业领导人可能认识到多参加社交活动有助于了解经营环境的变化，有助于寻找到事业发展的契机，但是仍由于一些障碍因素不一定付诸于行动。战略要求人们一定要使自己的思想、行动适合于客观外界的规律性，有驾驭发展变化的能力，要学会在市场竞争的大风大浪中游泳，使自己不沉没才能稳操胜券。如果对客观外界环境判断不准或客观情况发生了变化而不知改变或不愿改变自己的行为，这是不符合战略要求的。
（二）外部因素
1．个体与企业的关系。
一个企业员工可能与企业发生多种关系，如产权关系、雇佣关系、发展和成长的依赖性、相互间的血缘关系等。持有股份，尤其是持有不可转让股份，并且所持有的股份占其个人资产比例较高的员工往往更关注企业的长期发展。终身雇用与短期雇用相比，终身雇用者把对企业的关心由现期收入扩展到远期收入、福利和保障，从而愿意为企业的长期发展做出贡献。对现有职位满意者、感觉升迁前途光明者，更愿意留在企业；而不满意自己的工作、感觉发展空间不大者，却希望能尽可能得到短期利益，并时刻寻求到其他企业发展的机会。有些员工可能与企业的领导人具有很强的血缘关系，如企业本身就是一个家族企业，或者企业组织内部存在着血缘和裙带关系，这时往往出现一荣俱荣、一损俱损的关系，员工的行为表现出很强的互动性。
2．激励机制。
战略行为的产生来源于战略激励。激励就是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现企业所期望的目标而努力的一种政策因素。根据动机需要理论，了解员工的需要，在树立企业战略目标时充分考虑员工的需要，把企业利益同个人利益结合起来，激发动机，就能鼓励人们去追求企业战略目标，为实现企业战略目标而努力。激励机制对个人战略行为的影响是通过激励方向和激励水平来实现的。激励方向是指员工被激励后所追求的目标，它应该与企业的战略目标相一致。激励水平是指员工积极性的大小，即追求目标时的努力程度。激励机制的设计应该满足激励方向和激励水平的要求，就必须针对企业内部不同类型人员的具体情况，设计相应的激励机制。
3．企业制度和运行机制。
人的行为受制度的影响和制约，在一定意义上也可以说，行为是制度的产物。战略要求员工的创新，制度的作用是对行为的规范，战略和制度不是完全适应的，尤其是在战略的形成阶段。由于战略目标比短期目标更难评价，导致管理中对战略行为的要求更多是通过宣传和鼓动的方式。短期的目标往往分解到每个员工，通过一套控制机制约束员工的行为，将短期目标的实现程度与员工的个人报酬紧密挂钩，使得员工的行为更多受短期目标的指导。企业产权制度对人的战略行为也有很大的影响，国有企业的很多弊端都能追溯到企业产权不清晰引起的激励机制和约束机制的不完善。一直到现在，国有控股企业仍没有解决好企业领导人的政府任命制，并爆发了“59岁现象”。企业领导人为了获取自己的利益，不惜损害企业利益，不仅战略目标不能实现，就连短期目标都扭曲变形。
为了使经营者的行为更加符合战略的要求，要正确认识和处理好战略目标与短期目标的关系。不同国家的企业有不同的制度方式。在美国，企业高级经营管理人员流动频繁，为了使经营者追求股东长期利润最大化，避免短期行为，在企业经营者报酬上，一方面把经营者的报酬与当期企业经济效益挂起钩来，另一方面采取远期认股权制度，激励企业经营者从长期的角度来考虑问题，规范经营行为。日本企业采取终身雇佣的方式，尽管现在人员流动也开始多了起来，但是企业高层经营管理人员在企业间流动的仍极少，企业经营者的长期利益与企业利益紧密结合在一起，从而企业经营者为了实现自身利益的最大化，愿意追求企业长期的繁荣。
4．社会和文化因素。
企业员工不仅是经济人，也是社会人、文化人，他的行为受到群体和社会文化的影响。群体是多种多样的，有兴趣群体、年龄群体、性别群体、社交群体、血缘群体、同乡群体、收入群体等各种类型。不同的群体具有不同的行为标准，个人往往以群体的行为标准为参照系规范自己的行为，并融入群体之中。不同的地域、不同的民族、不同的国家都有自己特定的文化，而且这种文化也是不断发展变化的。企业文化是社会文化的一部分，受到社会文化的制约和规范。在我国社会政治生活中，存在着一种“假、大、空”的思想和行为，反映在企业经营上就是那些善于造假者能够得到更多的资源，一些企业和员工讲大话、空话、假话，骗取顾客的信任，谋取一时的利益。一些人好大喜功、急功近利的心理与当前变革引发的不确定性相结合，激发了人们行为的短期化。
人的行为在很大程度上是文化的产物，企业员工的行为也受到企业文化的强烈影响。企业价值观是企业文化的最核心的部分，对企业及员工的行为有重要的影响，这种影响往往在具有不同文化的企业之间明显地表现出来。企业的价值观来源于企业创始人或企业领导人的倡导，经过多年的企业经营而变成企业大多数员工所共同享有的一种价值观念，并在此基础上，建立起企业的规章制度、激励和约束机制。一个刚进入企业的员工会明显地感觉到什么样的行为是允许的和受到支持的，而什么样的行为又是被禁止的。经过一段时间之后，许多员工就和企业融为一体，习惯成自然，这时企业价值观已潜移默化地变成企业员工的自觉行为。也有一些员工不能认可企业的共同价值观，从而表现出与大多数人行为的不一致，这种人往往被认为不合群，并被看作另类。
战略管理行为分析框架2
——组织战略管理行为分析框架
组织战略管理行为分析框架试图描述企业战略管理中的组织行为，揭示人的相互作用关系，探讨组织战略管理行为发生的原因，以期更好地塑造企业战略管理的程序和方法。
一、战略管理过程分解
战略管理作为一个完整的管理过程，可以划分为三个阶段，即战略制定、战略实施和战略更新（如图3．2）。但是，从持续发展的角度来说，战略管理是一个有始无终、不断深化、新陈代谢的活动过程。因为随着企业的发展，过去制定的目标不断实现，新的目标又会产生；原有的战略逐渐实施或被扬弃甚至否定，新的战略不断产生。战略管理成为完成一个战略后，又实施一个新的战略，甚至旧的战略在实施过程中就被新的战略所替代的过程，这就又出现了新战略对原战略的替代，可以称作战略更新。
尽管在实际的战略管理过程中战略的制定和实施并没有严格的区分，战略更新有时也是一个新战略对旧战略逐步替代的过程，但为了探究其中的奥秘，还是把它分解开来进行研究。
（一）从战略制定到战略实施
为了更好地认识战略管理过程，有必要分清预谋战略和实际战略。预谋战略是战略管理者计划实施的战略，它着眼于未来，是组织的目标以及为实现目标而预期的资源分配利用，是一套深思熟虑的、有意识的关于未来决策的方针或计划，带有前瞻性和超前性。实际战略，或称战略史，是实际实现的战略，它偏重于历史和现实，是企业已经或正在采取的行动，而不论这些行动是否事实上由一套深思熟虑的、有意识的方针或计划所引起，是一个决策流的形式。实际战略存在于所有的企业，易于根据企业的行动方式加以观察和描述。某一特定企业的实际战略可能与预谋战略相距甚远参见王超．跨国战略．北京：中国对外经济贸易出版社.1999：325。预谋战略往往存在于经营者的头脑中或书面上，而实际战略却普遍存在于企业的行动中。预谋战略通过实际战略发挥作用，而实际战略的形成是一个历史过程，是企业全体员工相互作用的结果。
关于战略制定和战略实施之间的关系，一般认为先有制定，然后才有实施。即战略管理是一个决策流，许多人参与战略构想的形成，信息的搜集、处理，方案的提出，一直到战略决策者对战略方案进行决断，这样预谋战略形成了。战略经过分解、细化，甚至经过战略的调整和转变，最终落实在每个人的行动上，成为实际的战略。这样可以事先对未来的行动方案进行优化，重在实效。但是在快速变革的经营环境中，事前决定一切是难以完全办到的，加之有竞争力的战略需要战略制定者创造力的发挥，而创造性的火花往往需要不断的实验和探索，所以那种理想化的先制定、再实施的战略管理过程在许多时候只是一种设想，而实际上许多战略管理过程是制定和实施相互融合在一起，难以分解开来。
在环境的不确定性较低、目标较明确、决策者的理性成分更多、大方向明确时，企业战略管理可以以有目的的方式制定和实施，按严密的逻辑步骤有次序地进行，从而实际的战略与预谋的战略表现出较强的一致性。当环境的不确定性加大、未来难以预测、组织内部的非理性增强时，战略的制定和实施往往结合在一起，边探索，边形成，有时是先制定后实施，有时是边制定边实施，有时却是先实践再明确，这种情况下，实际执行的战略可能与事前预谋的战略差异很大。
（二）战略更新
