别再抱着“没有功劳也有苦劳”的陈旧观念了,苦劳再苦也只是一个过程,只有功劳才能得到老板想要的效益。
老张经过数十年的努力,终于从一名普通的财务人员坐到了财务总监的位子上,享受着优厚的待遇。老张是老员工,论资历在公司很少有人能与他相比,这也养成了他居功自傲的毛病。后来,公司陆续进了一批新人,财务部也进了一个名牌财经大学的毕业生。为了让新员工尽快适应工作岗位,公司领导要求老员工尽量帮助新人。身为财务部的负责人,老张也口口声声说要多帮助这位新来的员工。
很快,老张就感受到了一种压力,因为这个新员工工作能力很强,除了懂财务、营销、外语和计算机之外,还曾经获得全国珠算比赛的大奖,这让老张产生了莫名的恐慌。别说帮助别人,自己有时还得向这位新员工请教一些问题。经过一番考虑,老张下定决心对他实施“全面遏制”政策:处处为他设置障碍,尽量不让他接触核心业务,甚至连计算机也不让他碰。
可是这并没有难倒这位新员工,经他手的账目照样做得漂漂亮亮。几年来,新员工忍辱负重,工作上一丝不苟,精益求精,想抹杀都抹杀不了。相反,老张自己做的一些账目却频频出错。公司领导在经过一番深思熟虑后,决定由新员工担任公司财务总监,老张负责内务。
十几年的老员工难道抵不过几年的新兵?也不是。老板看中的是个人的功劳以及由功劳带来的业绩。如果你是老板,难道你不喜欢能为你带来效益的员工吗?这样的职场故事在企业中屡见不鲜,对于现代企业来说,看中功劳是企业的生存目的所在。
企业里,很多员工总是唯命是从,从来不主动解决问题,他们当中的大多数与“没有功劳,也有苦劳”的旧观念分不开。他们看起来总在埋头苦干,在“穷忙”,但忙了半天却连自己都不知道在忙什么,也忙不出任何结果,只能用一句“我干了分内的事”来为自己找回面子。现代企业越来越讲究效率和效益,企业要想生存发展,关键要树立“结果是意识”的理念,以实现结果为工作最终的也是唯一的目标。对于这种环境下的员工来说,只有能够解决实际问题的功劳才更有含金量,老板也是普遍重视有杰出绩效的员工,“没有功劳,也有苦劳”的评价标准早已经成为过去时。
海尔集团OEC管理法总结起来可以用五句话概括:总账不漏项、事事有人管、人人都有事、管事凭效率、管人凭考核。其中,“管事凭效率”就体现了肯定功劳,不认苦劳,更不认疲劳。海尔要求全体员工每天必须进步一点点。在行业竞争策略上要求一定要比对方快一步,如不能快一步,快半步也行,但员工每天必须有进步。只有承认功劳才会有进步,承认苦劳的后果只能是退步。
在海尔,“无功便是过”。海尔有一个定额淘汰制度,就是在一定的时间和范围内,必须有百分之几的人员被淘汰。这在某种意义上说比较残酷,但对企业的长远发展还是有好处的。企业的各项工作必须追求效果,没有效果的工作至少是对人力和时间的浪费,当然,还可能有资金和其他的浪费。试问,没有效果的苦劳,对于企业又有什么益处呢?
在没有功劳的时候,强调苦劳毫无意义。因为功劳才是业绩的具体表现。在市场经济条件下,文凭再高,工作再努力,如果没有业绩,没有功劳,一切都将是空谈。试想,一个企业的全体员工都非常勤奋,非常敬业,但最终,企业产品销售不出去,无从赢利,企业将如何生存?所以,功劳比苦劳更有含金量,抓住这个不变的法则,才能在职场中游刃有余。
联想集团的核心理念之一,就是“不重视过程重结果,不重苦劳重功劳”。这个理念,是在公司成立半年后开始提出的。当时,联想刚刚创业,大家都有为工作拼命的干劲和热情,但光有干劲和热情,并不能保证财富的积累和事业的成功。公司资金并不多,如果没用好,出了问题,就有可能夭折、破产。所以,公司不再强调服从、勤奋、忙碌,而是强调货真价实的绩效,强调解决真正的问题。正是在这种理念的感召下,仅仅12年间,这家由几个下海知识分子组成的公司就成长为国内外知名的大企业。
想要有良好的工作心态,首先要有讲求绩效的工作观:不要苦干,要实干;不要徒劳地忙碌,要使问题得到解决。俗话说:革命不分先后,功劳却分大小。企业需要的是能够解决问题、勤奋工作的员工,而不是那些曾经做出过一定贡献,却跟不上企业发展步伐的员工。
当今社会,绝大多数企业都是以绩论功,以功论酬,不关注过程,只在乎结果,谁能为企业带来效益,谁就是英雄。
身在职场的人或即将进入职场的应届毕业生们,都必须懂得“没有苦劳,只有功劳”是现代企业的生存法则。如果你在工作的每一阶段总能找出更有效率、更经济的办事方法,你就能不断提升自己,就有可能被委以重任,成为组织不可或缺的人。