联想发展起来了，壮大起来了，新的问题也出现了。在企业发展前期，虽然会有很多艰难困苦，但规模小也有规模小的好处，“船小好掉头”，很多问题都可以解决。可以说，联想初期的发展，靠的就是前期创业班子的艰苦奋斗。但是现在不同了，联想这么大的规模；12000余人的员工，不是个人能力能够守得住的，必须从制度上根除种种顽疾，防患于未然。
在防患“大企业病”方面，深受柳传志推崇的GE前CEO韦尔奇堪称典范。美国通用电气公司（GE）从爱迪生创办电灯公司开始，历经120多年，一直保持长盛不衰。20世纪80年代初，通用陷入困境，韦尔奇受聘出任通用总裁，对公司进行大刀阔斧的改革，奇迹般地使通用起死回生，并成为美国最强大的公司之一，当时年销售额250亿美元，利润15亿美元，资产负债良性。然而，韦尔奇没有安于现状，他知道这次危机并不是偶然的，虽然是受外部因素影响引起，但根本原因还是在通用本身。治标还得治本，韦尔奇进一步进行反官僚主义的制度变革，致力于构筑“无界限组织”。他坚决淘汰掉一些“夕阳产业”，只保留那些能够控制市场的业务，对GE所有的事业部都提出较高要求；在经营管理上“向小公司学习”，化繁为简，压缩规模，大幅度裁员，减少层次和流程，实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理。这样就能够使逐渐衰老的GE重新焕发青春，同时避免因为企业规模过大而带来的种种困难。此举消除了官僚主义，激发了管理者与员工的创新积极性和团队合作精神，大大提高了GE的市场应变能力和核心竞争力。结果，韦尔奇掌管的近20年里，GE以每年10%以上的速度增长，1999年公司净利润达107亿美元，销售额1120亿美元，通用股票市值高达5170亿美元，成为世界上市值最高的公司。
对比通用，联想的“大企业病”更为严重，作为一家从纯国有走过来的企业，作为一家刚刚上演“蛇吞象”的企业，联想光荣的背后，其实隐藏着危机，柳传志发现：联想集团的“大企业病”不是原来没有，只是在市场环境较好的情况下没有暴露出来罢了。杨元庆认为，联想集团“大企业病”表现得相当突出，比如，工作效率降低，尤其是客户的问题不能及时得到处理和解决；各个部门各自为政，形成一堵封闭的墙，而客户的问题往往是提给联想整个界面的，大家一看到这个问题牵扯到的部门太多，不是将这些信息转到其他部门，就是暂时搁置起来，这好像并没有错，但企业运转的效率大大降低了；再就是沟通，特别是最高层沟通的问题，企业高层变得越来越有“面子”，他们不会轻易地主动去找别人，而是等着别人来找自己沟通，下边反映的问题得不到解决，也就不爱提了，于是大家的惰性就越来越严重。
鲜花与掌声会掩盖很多当时看起来无关紧要日后却会致命的问题，企业刚刚做出成绩时最容易被“捧杀”。针对发现的问题，柳传志决心将改革围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立目标与职责协调一致的大岗位责任考核体系，形成包括职责分解、目标分解、目标与职责结合和考核实施等四个部分在内的具体管理实施框架。其基本做法是：
首先明确公司宗旨，也就是公司存在的意义和价值，在此之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场——产品——研发——工程——渠道——销售等。然后确立完成这些增值环节、增值流程所需要的组织单元，从而构造组织结构。部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，界定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。工作流程包括工作本身的过程、信息系统与管理控制过程，实际上也就是在部门内部、部门与部门之间、处与处之间建立职责的联系、规章和规范，从而理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程，职责最终落实到具体的岗位上。
以上按照职责这条主线，按照“公司宗旨——部门职责——岗位职责”步骤进行了职责分解，同时以工作流程的方式，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。企业员工不仅要明确自己的职责，还要有远大的目标。要透彻理解企业发展战略，并把企业发展目标作为自己的目标，使个人与企业共同进步，并在工作中实现每位员工的价值，从而保证每个岗位的工作都是企业目标的有机组成部分，使每个人的工作都与公司发展密切相关。
联想的经营指导思想是在每个员工每个部门的具体工作任务或工作目标上，能够用数字明确的尽量用数字明确，不能用数字明确的，再就实际情况具体分析。柳传志认为在这样的改革方针下，联想集团在业务体系上作出了严格规定：一方面，业务规划要与每年的经营预算和业务模块的预算建立联系；另一方面持续改进企业运作环节的各个方面。
在目标与职责之间建立分解和对应关系并将其明确后，联想利用制度化的绩效考核手段来保证“说到做到”，以实现预设目标。
联想通过严格的制度化目标管理体系，有效地实施了对“大企业病”的预防措施，把企业战略规划过程与人力资源管理过程紧密连接和契合在一起，从而使联想的雄厚实力、丰富资源和巨大影响得到充分发挥，同时不失创业初期的冲动和激情。联想电脑公司关于个人目标与职责的设定非常具体，哪些岗位、哪些部门干哪些事情都很清楚地界定出来。考核指标强调可度量性，能量化的就量化，不能量化的就要细化；并且跟业务规划相呼应，注重目标导向，考核项目跟规划目标和内容紧紧相扣，还注重建立共同的管理理念和共同的工作习惯以提高管理与沟通的效率，使考评系统具有较强工作关联性；结合员工的可接受度，建立时效性较强的业务执行系统。所有这一切使得联想目标管理考核体系显得扎实而有效。
为了克服“大企业病”，联想打破企业内部严格的阶层制度，鼓励员工直接找管理层解决问题。明确以客户为中心的指导思想，使员工价值直接面向市场。同时提倡创业精神，坚持从技术到服务的转型，以提高市场适应能力。
“大企业病”几乎是所有企业在成长壮大过程中要经历的，其存在与企业是否成功与优秀无关，企业的管理体系是在特定市场背景形成的，曾经的优势，随着环境条件变化就成了局限性甚至会埋下祸根。过度严密会导致庞杂和呆板，会加大工作量和成本。克服“大企业病”关键在于适时地进行制度改革、激发创新。
“大企业病”说到底是组织制度层面的，组织结构由于规模放大和发展阶段提升而不适应变化了的市环境所带来的制度性危机。联想是高科技企业，身处高速发展、机遇不断的IT领域，要想有效地应对变化和挑战，保持基业长青，必须在固守理念的同时全方位刺激创新，不仅要在企业领导人的管理方式上有所调整，更要在制度和体制层面进行大刀阔斧地组织变革和创新。
