上世纪90年代初，菲尔德加盟伯灵顿北方公司，他被自己所看到的一切惊呆了。“我习惯于知道每一包多力多滋玉米脆片已经运到了全国的什么地方，而它们的火车头不见了。这怎么可能？它们体积庞大，散发着香味，被安放于铁轨之上，而沿线的站点一共也没多少。”通过他富有特色的幽默感，菲尔德一针见血地指出了公司面临的关键问题所在：铁路与电子调度根本不同步。伯灵顿北方公司的铁路运营流程和系统还是运煤和粮食时代的产品。如果运的是煤或粮食，那么火车到站时间晚一个星期也不会产生太大的影响。
但是，时任伯灵顿北方公司董事长兼首席执行官的杰里?格林斯泰因（Jerry Grinstein）则在构思更宏伟的目标，他希望开展综合运输业务，夺回数十年来被卡车运输业抢走的市场份额。格林斯泰因深知，美国经济将大量依赖进口，从钢材到汽车无所不包，所以，他计划将伯灵顿北方公司变成“往来亚洲的门户”。
机遇有多大，挑战就有多大。铁路运输的成本优势巨大，这毋庸置疑。但是，“准点运行”则绝非易事。与大多数大型组织一样，伯灵顿北方公司内部也充斥着各种彼此互相独立的运营环节。客户如果要预定多种货物运输，他们就不得不分别给粮食部和煤炭部打电话，分别获得报价，与不同的调度线联系车组运输，然后，如果有后续问题，还需要与不同的客服部联系解决。尽管粮食和煤炭类产品货主实际上并没有其他可选方案，但改善伯灵顿北方公司运营系统的难度也不太可能会得到综合运输货主的支持。
运营支持系统的内部管理也同样困难。报价要从一大堆的活页夹里找，不同部门采用的是不同的技术，IT系统彼此也没有关联。因此，伯灵顿北方公司根本无法实施针对不同客户的战略性报价，一切都无法实现组织计划性。
更糟糕的是，没有人知道火车在某个时刻的具体位置。全国各地车站的车务段长只能盲目调度，在火车进站的时候才能做出响应，而无法提前计划，也无法应对突发状况。如果遇到暴风雨天气破坏了铁道或路桥，就可能需要数周乃至几个月的时间才能恢复。伯灵顿北方公司要成为新一代货主的门户，那么铁路运输将必须要以全新的方式运行。
菲尔德招聘了一批技能卓越的IT专业人员，他们虽然几乎没有铁路工作经验，但却设计出了非常先进的客户服务、定价和物流系统。通过90天的诊断，他们突破了技术方面的挑战，列出了目前的客观运营现状与高效计划的未来愿景之间的差距。
菲尔德将他的方案提交董事会，董事会批准了这项在18个月内投资1亿美元建立全新系统的计划。该计划并非无关痛痒的小举措，而是同时面临多种多样的冲突和矛盾：在上任后的三个月内，菲尔德撤掉了150名IT主管中的100人。
但是，在菲尔德看来，最艰难的部分并不是裁员，也不是如何将一团混乱的陈旧系统整合为一个统一的实施电子架构。尽管涉及到大量技术性挑战，但真正的挑战却并不是技术方面的，而是要说服所有的职能部门接受全新的工作方式。要严格地运营铁路运输，这意味着需要改变100多年来的运营习惯，要改变以往由地方火车站松散的自由式管理网络，而由新的伯灵顿北方公司位于沃斯堡（Fort Worth）市中心边上的公司总部集中运营。
