1987年，我离开了壳牌，找到杰伊·奥格尔维，那时他是SRI价值与生活风格研究部的主任，我们想建立一家可以为很多顾客提供服务的新型公司，就像皮埃尔·瓦克为壳牌做的那样：将壳牌引入网络或者为其寻找卓越人士，把他们融入高度聚焦的和经过过滤的信息之中，并通过情景思维使他们重新认识和感受可选择的未来。
我们认为，在未来很多公司都会转型为信息收集公司，这种公司拥有高度集中的信息、愉快的接触、较少的办公室管理、较低的办公支出以及柔性工作任务等方面的突出优势，因而它们很难被拒绝。在我们开创全球商业网络时，在管理研究与咨询领域还没有类似的企业。在组织发展等领域有类似的非正式网络，但是他们很少在一起应对某项任务，麦肯锡、贝恩以及我原来待过的公司sRI都是这类企业中的代表。他在自己人的周围建立起了坚固的围墙，偶尔他们也会雇用技术专家，但是最终他们想做的事情是网络，他们把网络看成是被丢弃的珠宝。另一方面，我们把这种全新的“全国商业网络”建立在开放的基础之上，人们将分享他们的知识与见识，并获得我们的知识与见识。有些公司会雇用网络成员去开发项目，还有些会简单地参与，很明显我们要做的是：怎么组织这家公司，怎么使我们的网络对我们的客
户有价值，这需要进行深入的思考。
但是我们并没有多少时间，几乎是在公司建立的同时，我们就拥有了第一批顾客：国际证券交易所、美国电话电报公司以及西南贝尔公司。我们为他们提供常规咨询，即开发战略情景。但是我们逐步认识到，这样的服务给他们提供的价值，远不如我们最初设想的那样多，并且它们占用了我们的时间，其实如果将它们作为网络的一部分的话，将会使自己的见解得到进一步深化。
我们的一部分灵感来自于组织学习会议。1986年，壳牌公司的规划协调者阿里·德格斯尝试理解在复杂系统中学习(像壳牌公司)的本质，他尝试运用企业规划这一工具开发壳牌公司的学习能力，他与美国电话电报公司、沃尔沃等企业里对组织学习感兴趣的管理者一起开发了一项计划：大型组织怎样更有效地做到适应变化并开展变革？如果我们把这些努力思考学习本质的人集合在一起，很多有创造性的见解就会开发出来。
我们组织了一系列面对面的会议和计算机会议，通过这些会议，关注学习前沿的研究者能够互相交流。我们邀请斯图尔特·布兰德先生作为会议的组织者和召集人，他创建了《全球目录》与《共同演化季刊》，也就是现在的《全球评论》，那时他正在麻省理工学院传媒实验室工作。当他拜访一些我们希望的参与者，如计算机学习先驱西摩·派珀特、生物学家彼得·瓦谢尔、建筑灵感先驱马文·明斯基以及人类学家玛丽·凯瑟琳·贝特森时，他们一致发问：“为什么大公”
司会对我们的网络感兴趣？”我们的回答是：“这些大型组织由于越来越复杂，因此希望它们变得像有机的生物系统那样。”这些大公司普遍存在大公司病：很多看起来深奥的问题没有得到解决。例如，像壳牌公司这样规模大且复杂的企业，功能更像大脑，它同样具有人们没有意识到的价值观、信条与逻辑。派珀特在认知科学与个体学习领域的研究，对这些想使大型组织变得更有效率的人有直接的帮助。
我们每年召开两次组织学习会议，有意分散在世界各地——剑桥、麻省、超级计算机公司、瑞典的沃尔沃工厂、美国亚利桑那州南部城市图森——以及在科斯塔·雷卡的“生物半球”(一个建立人造的密封生态环境的项目，是太空移民计划的一个组成部分)。每个环境的选择都是因为人们想建立学习研究机构。以哥斯达黎加为例，它是一个引人瞩目的政治与社会学习的范例，它的生活质量——以人口死亡率、人均CDP、人均收入、居民素质以及教育程度等指标来衡量——远比它的中美洲邻居强得多。一个重要的原因是这个国家已经远离战争整整40年，并且是中美洲唯一没有军队的国家。哥斯达黎加通过投资来解决社会问题，并且取得了非常好的效果，国内宏观政策相对温和，而且社会上根本没有犯罪行为。学习会议的参与者是经过有意挑选的(包括奥斯卡·阿里亚斯总统以及哥斯达黎加政府的各级主管)，他们能够详细解释哥斯达黎加的这一切是如何发生的。但是会议不仅局限于谈话，参与者必须亲自参观并体验哥斯达黎加的日常生活，感受在中美洲出现这样一个和平国家的可能性。
会议并不产生任何“看得见、摸得着”的成果，而是使参加的企业客户与管理者互相理解与合作。在这些有趣的合作中，产生了智利营养学家弗朗西斯科·瓦雷拉与计算机科学家丹尼·希尔斯(一种名叫“连接机器”的大型并行计算机的设计者)互相模仿免疫系统的学习过程，有助于更好地理解像艾滋病这样的自身免疫疾病。
学习会议给我们建立GBN提供了另一种模式，并鼓励斯图尔特作为最主要的成员加入进来。没多久，从前在壳牌公司的同事内皮尔·科林斯——一位创建和培育网络的专家——从国外加盟。我们的第15位合作伙伴是劳伦斯·威尔金森，一位牛津大学和哈佛管理学院的毕业生，他是旧金山的一位电影制作以及娱乐制作的主席。作为个人，我们希望将我们的网络销售给客户公司，我们可以使它变得更加非正式，并使它扩张到我们个人所不能支付的范围内。
GBN的一些早期成员主要来自壳牌的朋友，如弗朗西斯科·瓦雷拉加入我们的研究来规划和学习企业与自然世界。
我们也寻找那些不同类型并且能够深化和扩大我们网络的人，就像我们在壳牌公司所做的那样。我们的第一批企业成员也是来自不同的行业：美国电话电报公司、沃尔沃、内陆钢铁、优尼科(uNc0AL)、壳牌、英国石油公司、太平洋瓦斯电力公司、国际证券交易所、挪威国家石油公司、ABB以及西南贝尔公司。我们在斯德哥尔摩召开未来全球环境会议，参加者是由环境专家、欧洲工业家、民意测验专家以及环境保护者组成的团体，另一群不同成分的人组成的团体在
旧金山讨论“90年代的人”，而另一群不同的人在伦敦集会讨论欧洲合并的问题。与此同时，我们利用全球电子讨论链建立了我们自己的会议方式，鼓励和帮助我们的成员加入并参与。
我们想把GBN变得像一个盛宴，像一个人们可以参加的俱乐部。那样我们就能够不必像传统的层级咨询公司那样进行组织，我们重塑了传统组织的一些要素：会计、账目、办公设备及影印机等。但这里没有传统意义上的“老板”，这在一定程度上是可能的，因为我们通过计算机会议进行自我管理，从而使我们在旅行时可以互相接触并加强平等的感觉。在网络上，我们不能随便打断别人，这种信条也被带到了面对面的会议中。与此相反，在我参观的传统咨询公司中，每个人讨论的内容都仅仅是“cEO在想什么？”很久以来，在我们的组织形式里，我不能够想象尝试控制斯图尔特·布兰德、杰伊·奥格尔维、劳伦斯·威尔金森或者内皮尔·
科林斯这样的人——实质的权利都掌握在他们自己手里——或者，我猜，他们想象着控制我。
不一致的意见以“不许回避”的方式被提出。如果没有人大声地说“不”，我们就继续向前，我可以加入并申请雇用其他新人、买一部电脑或开始一个项目。如果没有人说“施瓦茨，那样做真是愚蠢”，就像斯图尔特·布兰德经常做的那样，我就会继续去做。
我们故意付给研究助理相当于网络成员每年基本费用那么多的薪水，我经常对cE0们说：“如果你能让你们的研究助理做得更好，那他就变成了卓越人士，要把他们留下来。”在我们的行动中，任何获取和收集信息的技术都是非惯常性的。我们浏览即时通讯和出版物来寻找引用和评论，每个月给成员寄出两本书。斯图沃，或许是世界上最出色的信息过滤专家，他在为GBN做这项工作。每个星期，他都带着厚厚一叠资料来到办公室说：“看看这些，这是我这星期发现的最好的东西。”我们发现顾客对我们的信息过滤工作最为满意，他们发现自己被传统的咨询工作与雇用的专家束缚住了，不能确定需要对哪些信息着重留意。有些书我们是给自己的网络成员的，剩下的是给那些我们引用他们的书籍或文章的非网络成员的。我们从来不认为GBN是唯一的信息过滤器，有这方面经历的人知道，几个不同的网络会起到比一个网络更好的信息过滤效果，同一网络内的人的想法太过相似，成为多个网络的一部分不仅将获得更多的不同渠道，还可以使你有机会从来自不同地方的人那里反复检验你的观点。
对于我们的研究来说，我们用旅行来进行发明创造。当我们需要调查“全球青少年(见第7章)时，我们与((全球评论》杂志一起派作家维尔·贝克以及儿童摄影家阿蒙·雷波特在世界范围内探寻访问年轻人，并验证或挑战我们自己的观点。
由于我们的开放气氛，顾客开始变成贡献者而不仅仅是信息使用者，他们被称为信息源泉。我们的一些企业成员在他们的领域内具有显著地位，并不会梦想错过任何一次会议，因为他们深深地喜欢上了对话。我们经常发现我们的成员互相讨论，并开始联合起来对项目进行研究。这种跨越产业边界的合作越来越普遍，例如，壳牌公司与太平洋瓦斯电力公司就在共同提供压缩天然气作为汽油的替代品。
情景规划还是我们日常工作的一部分，例如我们提供一系列关于世界经济的情景。但是，像这本书中阐述的情景方法一样，GBN的情景规划是使人们融入进来——引导人们去理解而不是提供一系列的统计指标。在一次会上，我们突然问：“如果戈尔巴乔夫失败了，会发生什么？”乔治城大学的一位前苏联问题专家安哥拉·斯腾特在这个观点基础上开发了一系列情景，命名为“勃列日涅夫(BrezhnerPlus)”。
前苏联不会再走勃列日涅夫时期的老路，但是它会回到充满严重的官僚主义的时代，在这样的时代，会有活跃的黑市、较少的公开化及较少的改革，但与此同时，也会存在一个健康的地下市场来推动前苏联经济的发展。看起来，这与传统意义上的情景显得非常不同——传统情景认为前苏联会重走老路，成为激进的斯大林主义。安哥拉与曾经是州经济事务秘书的理查德·库珀开始讨论会驱动前苏联经济走向的内部或外部的力量。沃尔沃原来的规划主管鲍·埃克曼也加入讨论，他最近想尝试减少前苏联的业务。通过由学者、政府政策制定者以及商业人士组成的团队的讨论，一种由单个人无法发现的观点得以产生了。
通过这种全球模式，我们可以与不同类型的公司接触，它们会在我们的办公室内花上几个月的时间，参与我们的各种会议，事实上，他们自己变成了室内的信息过滤者。
GBN是一家只拥有30多名员工的小公司，其他主要的关系包括远程成员与贡献者，这些成员以项目为基础付费，而参与者往往除了获取信息和彼此的接触之外，并不交换什么，这种途径使我们可以从咨询业转战到媒体。从英国剑桥大学历史系毕业的内皮尔将GBN比喻成欧洲类型的大学，有相同类型的谈话与争论，只是人们来自不同的领域并分散在世界各地。与许多大学不同，在GBN没有边界线——没有人试图控制观点或信息，那样做会对网络产生负面影响，因为那样会把我们希望获得的不寻常的思想屏蔽掉。
